十二人力资源部党委组织部工作要点Word文档格式.docx

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二是探索改制后办事处转为分公司的内部机构设置和人力资源管理模式，对分公司内部机构设置坚持与改制配套，为发展服务，提高分公司的自主性和差异性，避免一刀切的做法。

（二）配合公司党委进一步加强人力资源配置，逐步建立现代股份制企业公司治理结构

一是以改制为契机，配合公司党委完善组织架构，做好关于新公司“三会一层”高管人员人选沟通协调工作，认真做好高管人员任职资格沟通、报备等相关工作，建立到位的党委会、健康的董事会、负责任的经营班子、有效的监事会和规范的股东大会“五位一体”的现代企业公司治理结构。

二是根据公司改制后总部机构调整，完成总部部室员工调整配备工作，同时根据公司发展的新形势和新要求，进一步解放思想，转变观念，逐步探索完善公司员工管理制度。

（三）按照监管政策建立和完善改制后公司薪酬分配和激励机制

根据财政部《中央金融企业负责人薪酬审核管理办法（2011修订）》（财金[2011]72号）和银监会《商业银行稳健薪酬监管指引》（银监发[2010]14号）有关要求，对总部、办事处（分公司）、子公司薪酬制度进行梳理完善，确保公司改制后在薪酬结构、分配激励、递延支付等方面符合公司改制要求和监管规定。

二、积极做好干部配置和充实调整工作，进一步加强一把手“七种能力”和“七种关系”建设

（一）加强思想政策建设和能力建设，着力提高一把手综合素质

一是按照全国组织部长会议的要求，大力加强领导班子和中层管理人员思想政治建设，推动领导干部切实解决是与非、公与私、真与假、实与虚的问题，增强政治意识、大局意识、责任意识和忧患意识，经受住执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验，防止精神懈怠的危险、能力不足的危险、脱离群众的危险和消极腐败的危险，在提高思想政治素质上不断取得新的进步。

二是以改制为契机，进一步加强总部部室、各办事处（营业部）和子公司一把手“七种能力”建设，特别是要提高“抓班子、带队伍、促发展”的本领，促进一把手正确处理好“七种关系”，通过培训、讲座、脱产学习等多种方式，切实提高一把手的管理能力、大局意识和综合素质，今年组织1-2期一把手脱产培训班，以提升综合素质和工作能力，努力促使一把手成为公司先进文化、先进理念、核心价值观、发展战略、重大决策的宣传者、引领者、执行者。

（二）加大引进招聘与调整储备力度，增强领导班子活力

一是着力“调结构”,2012年根据公司改制和业务发展需要，在内部推荐、定向猎挖、异地揽才等人才引进方式的基础上，计划面向社会公开招聘4-6名40岁以下，高、精、尖年轻专业人才，充实中层管理人员队伍，进一步优化干部队伍结构，加强领导班子活力。

二是加快推进“70后人才培养使用计划”,力争到2012年底，32家办事处、营业部和10家子公司的领导班子中，至少要配备一名70后年轻干部。

三是加大总部、办事处和子公司之间的干部轮岗与交流，建立“能上能下、能左能右”的干部轮岗交流机制，原则上对在同一岗位工作满5年的中层管理人员，进行轮岗交流。

四是逐步在子公司设置风险总监岗位，会同风险管理部出台相关管理办法，并逐步配备相关人员，发挥风险管控与决策支持等作用。

同时继续推进办事处风险总监配备工作，做实外派人员管理部，更好发挥服务和管理职能。

五是健全后备干部和年轻干部培养使用机制，全面启动办事处后备干部选拔培养工作，2012年底前完成30家办事处后备干部库的建设及每个后备干部培养方案的制定工作，通过多岗位锻炼、交流任职等方式，储备后备干部队伍。

（三）加大干部管理、考核和监督力度，努力打造“四型”班子

一是坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准，健全领导干部考核评价机制，加强对干部德的考察、考核和考核结果运用，进一步提高选人用人的公信度强化领导干部考核力度，提高干部管理工作的科学性。

把政治上靠得住、工作上拿得起、廉政上过得硬、品行上行得正、群众信得过的干部选拔上来，让想干事者有机会、能干事者有舞台，会干事者有位子，干成事者有表彰，不让有能力的老实人吃亏，不让投机钻营者得利。

二是继续加大班子考核管理力度。

对“一把手”到龄改任、班子配备不足、结构不合理、工作业绩不突出、任职期满考核和年度考核不合格、连续两年未完成目标任务的领导班子和干部进行充实调整，不断增强干部队伍的生机和活力，打造“学习型、创新型、务实型、廉洁型”的“四型”班子，促进班子队伍求真务实、一心为公、清正廉洁、争创一流。

三、坚持“抓两头、稳中间”，加大专业人才引进和招聘力度，加快年轻员工的培养成长，拓宽员工退出机制，为公司改制和业务发展提供坚强的人才保障

（一）年内招聘150-200名重点专业人才，进一步充实员工队伍力量，提高队伍专业化水平

根据公司改制和业务发展要求，继续加大人才引进和招聘力度，重点吸纳一批基本素质好、专业能力突出、发展潜力较大的年轻优秀人才，为公司改制后长远发展做好人才储备工作。

2012年，以风险、法律、咨询、评估、财务等专业人才，以及基金、保荐人等专业型、复合型人才为重点，继续统一招聘150-200名专业人才，进一步提升员工队伍的专业水平，逐步改善员工队伍结构。

（二）牵头推进员工成长进步保障计划，建立专业成长通道，落实一般员工培养锻炼、新员工导师制，着力加快年轻员工培养

一是牵头推进《中国华融员工成长进步保障实施计划纲要》的实施，建立“选马”是为了“赛马”的用人机制，确保人才引得进、留得住、用得好，用事业留人、机制留人、感情留人、适当待遇留人、企业愿景留人，逐步建立健全有中国华融特色的员工成长进步保障机制。

二是密切结合公司改制需要，研究建立公司员工职业发展专业通道制度，进一步拓宽员工成长进步渠道和正常退出渠道，着力推动岗位绩效工资制度落到实处，有效克服千军万马挤职务“独木桥”的现象，使员工发展人尽其才、才尽其用、各得其所。

三是适时组织实施公司总部高级员工竞争上岗工作，加大年轻优秀干部选拔任用力度，营造年轻优秀人才脱颖而出的有利环境。

四是加大一般员工培养锻炼力度，根据总部部室及子公司用人需求，按照《一般员工培养锻炼管理暂行规定》要求，全年选拔60名左右办事处员工到公司总部、子公司进行岗位锻炼，丰富一般员工工作经验，提升专业能力和综合素质，加快年轻员工的成长进步。

五是积极推进新员工基层实践和导师制,为新员工创造良好氛围，帮助新员工尽快融入工作环境，适应岗位要求，提升人力资源使用效能。

（三）继续修订整合员工职务任免、考核、改任、内退相关制度，进一步拓宽员工退出通道，加快梯次队伍结构调整

根据公司改制要求，进一步修订人才引进、员工职务任免、考核、改任、内退等员工管理制度，建立员工末位离岗培训机制，进一步疏通员工退出机制，在鼓励干事的同时，治庸、治懒、治贪，着力加快员工队伍梯次结构的调整步伐。

四、制定并完善新股份公司的薪酬制度，强化员工绩效管理，建立市场化的分配激励机制

（一）调整分配激励机制政策导向，加大薪酬制度政策执行的宣传、督导与检查

一是逐步从“争创利润、绩效优先”向“绩效优先、兼顾公平”转变，进一步践行公司发展成果与员工共享的理念，调整总裁奖励基金评选方式，压缩奖励额度，将人员费用向“贡献度、进步度、健康度”好的单位和一线员工倾斜。

同时注重激励与问责并举，2012年开始，对于各单位“一把手”的绩效，采取三年递延支付的方式支付。

二是深入落实办事处、营业部（分公司）的岗位绩效工资制度，加大薪酬政策的宣传、检查力度，建立必要的检查督导机制，促进办事处岗位绩效工资制度的有效落实。

（二）结合办事处转分公司需要，强化员工绩效管理，进一步推动建立市场化的分配激励机制

一是研究制定办事处（营业部）转分公司后绩效工资分配指导意见，在合理划分业务人员与业务支持人员绩效工资总额的基础上，进一步提高分公司绩效工资分配的科学性和公平性。

二是适应公司改制需要，进一步细化员工个人绩效考核分配机制，鼓励绩效分配向岗位价值高、本人能力强和绩效贡献大的员工倾斜。

三是适应改制后人员费用管理方式，不断提高人员费用的使用效能，按照“小步快跑”和“正向激励”的原则，进一步完善办事处基础人员费用核定方式，做好2012年人员费用清算工作，合理划分基础人员费用和绩效人员费用总量。

五、进一步深化“长期激励基金、补充医疗保险、退休服务管理”三项制度，积极推进企业年金工作

（一）紧紧围绕公司改制，进一步抓好“三项制度”的贯彻落实

一是紧密结合公司实际，采取积极稳妥的措施，进一步落实好新修订的“三项制度”，指导各单位建立健全“三项制度”的配套制度、措施和工作流程。

二是进一步加大“三项制度”普及宣传工作，提高“三项制度”培训的针对性和专业性，不断优化“三项制度”工作流程，提高服务水平。

三是进一步加大对“三项制度”实施情况的调研力度，采取有效措施积极妥善地解决好“三项制度”实施过程中出现的新情况、新问题，为公司改制和企业年金的建立打好基础。

（二）围绕公司改制，做好公司企业年金制度的各项准备工作

一是围绕公司改制，在积极抓好长期激励基金落实的基础上，做好与企业年金的衔接工作。

二是在深入开展企业年金政策调研的基础上，密切结合公司实际，推进企业年金方案设计，积极开展企业年金的前期准备工作。

三是认真做好企业年金报审前各项筹备工作，进一步加强与监管机构的沟通及联系，做好企业年金建立的基础性工作。

六、深入贯彻落实“普惠制”培训理念，推进培训的“多层次、多元化”，健全完善教育培训体系

（一）以管理人员培训、境外培训和新员工培训为重点，办好各类培训班

一是加强“七种能力”建设,开展管理人员短中长期培训。

深化与高校合作培养模式,与江西财经大学合作,推荐12名中层管理人员公费攻读EMBA；

与清华等高校合作,以提升宏观理论水平和管理能力为重点,组织开展中层管理人员中期脱产培训班;

通过与高校、培训机构合作，组织开展中层管理人员和高级员工任职培训，提高管理能力和履职能力。

二是深化“培训普惠制”、“培训也是福利”培训理念，开阔国际视野，引进先进理念，适度加大境外培训力度。

计划在美国、法国、英国、德国、日本、澳大利亚、韩国、新加坡、台湾、香港等地，围绕资产管理业务、投行业务、风险管理、财富管理、营销服务等为主题举办10期境外培训班。

同时，协助子公司举办14期境外培训班。

三是促进新员工对中国华融的认同与融合，根据新员工特点，做好2012年新员工入司培训；

针对入职3年内年轻员工特点，充分调动公司内部师资力量，通过短期脱产培训、案例培训、巡回培训等方式，对不同岗位员工，开展不同专题、主题的培训，不断提高年轻员工的综合素质与能力，努力打造具有较为宽广知识体系、实用性的人才队伍。

（二）健全完善教育培训体系，建立多元化培训机制

一是进一步发挥总部各部室、办事处、子公司等作为培训主体的作用，积极开展各种专业和管理培训，形成多元化抓培训、全员受培训、培训普惠制的新局面;

二是充分发挥办事处在公司培训中的职能作用,以实效管用为原则,以提高培训有效性、针对性为目标,各办事处根据业务发展特点及员工队伍实际情况,统筹规划、因地制宜,切实抓好本单位员工的业务培训、案例培训和转培训等,提高员工的实际操作水平,扩大员工培训覆盖面。

三是建立教育培训机构，提高培训水平，积极谋划“华融学院”的筹办工作，使公司培训工作更加专业化、集约化。

七、围绕党的十八大召开，深化“创先争优”，不断加强基层党组织建设

（一）落实银监会党委和公司党委安排部署，做好党的十八大代表选举工作，建设“创先争优”长效机制

一是按照银监会党委和公司党委的统一部署，做好银监会系统出席党的十八大代表推荐选举和公司系统党代会代表选举、会议筹备、召开等各项工作，使党的十八大代表选举工作成为党性党风党纪教育的过程，成为党内民主实践和民主集中制教育的过程，成为保持和发展共产党员先进性、巩固和扩大深入学习实践科学发展观活动和创先争优活动成果的过程。

二是坚持把“创先争优”和加强基层党组织建设与“抓利润、防风险、带队伍、促发展”相结合，围绕公司改制发展，掀起“创先争优”高潮，着力建设“创先争优”长效机制。

（二）进一步提高公司系统民主生活会质量，不断加强基层党组织建设和组工干部队伍建设

一是指导协调基层党组织召开民主生活会，细化工作环节，落实意见整改，规范个人发言材料内容，从主要“谈工作”向“谈思想、谈作风”回归，关于思想、作风的内容不低于总体篇幅的三分之二，切实避免形式上走过场，内容上谈工作、记“流水账”的现象，进一步提高公司系统民主生活会质量。

二是加强对基层党组织工作指导，坚持“一岗双责”工作机制，坚持“抓一把手”和“一把手抓”，切实落实党委主要领导作为党建工作第一责任人、对本单位党建工作负总责的要求。

三是组织召开第二期基层党组织书记集中轮训，着力提高一把手抓管理、带队伍能力。

四是做好党内基本信息系统建设、党费收缴和党统工作，进一步夯实党建工作基础。

五是不断加强组工干部队伍建设，对照检查公开承诺兑现情况，不断“创先争优”，把组工干部队伍建设成为党性强、政治过硬、公道正派、作风过硬的队伍。

八、推进部门作风建设、能力建设与“两性、两化”工程建设，进一步加强人力资源自身建设

（一）强化作风、提升能力，建设学习型部门

一是以改制为契机，进一步加强人力资源部干部队伍自身素质的建设，做到“聚是一团火，散是满天星”，提高单兵作战能力和群体协战能力。

二是继续深入推进部门“两性、两化”工程建设，促使部门全体员工在意识上和作风上强化主动性、前瞻性，在流程、细节的操作上强化规范化和精细化。

三是继续创建“四强部门”、争做“五有员工”，通过坚持月度部门学习制度、深化部门“转培训”机制，加大调研力度等举措，加强学习型部门建设。

四是加大宣传力度，通过组织召开人力资源系统研讨会、集中培训、印发简报和宣传材料等方式，宣传讲解人力资源制度政策，指导系统人力资源工作，努力提高公司系统人力资源管理人员的工作水平。

（二）充分发挥人力资源部“服务、执行、管理”职能，提升服务意识、细化部门工作

一是着力建设服务型部门，以加强和改进服务为切入点，在部门内部开展大讨论活动，使全体组工干部深刻认识建设服务型部门的重要意义，不断提高服务意识、服务能力和服务水平。

二是贯彻落实“首问负责”工作机制，努力提供“一站式”服务，努力把人力资源部门建设成为围绕中心、服务大局的模范，从严管理、团结和谐的模范。

三是细化部门督办工作，明确督办程序，落实督办激励约束措施，进一步强化执行力建设，强化职业诚信建设。

四是适应改制要求，研究制定人事档案集中管理办法，规范和加强人事档案管理工作。