精确管理的三种运营管理模型Word下载.docx
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需要说明的是，我们可以以这样的思路来探讨问题，不过企业的生长年限并不能完全与人的年龄为对应，因为不同企业的规模和发展还受制于于企业本身所在的行业特点。
（一）学步期的企业
1、学步期人的生理特点
刚刚走过了婴儿期，对于步入学步期的孩童已经有了自己概念化的思维意识，对任何事物都非常的好奇，都愿意去尝试，但是又非常害怕受伤，所以刚伸出去的手由于受到惊吓而立刻收回来。
对于自己的情绪不加控制，喜怒哀乐付诸于面部，活动行为不存在规划性和计划性，无意识的随意发挥，不会为自己制定规和规矩，所有的约束都来自成年人的教导。
从生理结构上来说，虽然身体全面发展，但是相对来说四肢和身体的发育较为薄弱，对外界的防疫能力更是异常薄弱。
2、学步期企业特点
（1）不断摸索以求生存。
对于学步期的企业来说，正处于事业蹒跚学步、摸索时期，实际还处于开市场、抓商机的阶段，企业的生存危机始终没有消失，虽然有了所谓的业务，但是市场赢利能力还是非常薄弱，业务开拓模式还是属于游击式打法，其经营模式还是粗放型的，对于在所处行业市场上存在的机会不管自己是否合适都会认为是商机，企业行为追求的是短期效果，首先是生存需求使得学步期的企业只要遇到机会都会去不断地尝试。
由于企业的规模相对来说比较小，业务结构单一，企业的抗风险能力较差，由于没有成本管理意识和预算机制，所以在资金上经常出现现金流入不敷出的困难局面。
（2）能人现象明显，工作模式不成体系。
学步期的企业发展依靠的往往是某一个人的能力，这个人就是企业的领导者（往往也是企业的主要创始人）。
我们将企业比喻为一个人的话，这位领导者就好像是企业的脑袋，每天思考的事情事无巨细，业务、客户甚至到如何节约企业部管理的成本，如房租、水电通讯等，他都需要关注，他的思维模式和工作方法决定了企业的发展模式，企业的命运也往往牵制于他一人的身上，他是企业最高的决策者，而这就往往造成在做某项决策的时候总会有孤注一掷和峰回路转的情况，对结果的判断不是从各种数据分析，更相信的是奇迹。
由于企业的人数相对较少、企业成长年限较短，所谓的中层干部实际是为数不多的骨干员工，他们未有实际的管理经验和管理思路，所以在企业中的角色实际还是执行层，而相对来说企业的基层员工更加薄弱，完全是办事员，等着分派工作。
正如前文我所提到的那样，这个时候的企业大家只停留在做什么的层次上，至于怎么做和做好的标准是什么还未放在领导考虑的管理议题上，下属还是在被动等待工作。
所以企业这个时期就如孩童一样，头脑虽然健全，身体和四肢虽然已经成长健全，还是非常的稚嫩，缺乏多种元素，而从管理学上说就是如何为企业“补营养品”了，保证这个孩子的健康成长。
（3）人治色彩浓厚，效益产出率偏低。
学步期的企业管理与其说是管理，不如说更多的是要求一种强执行的控制，是以领导者为核心的强执行力，企业的管理和决策更多的一种命令的形式进行传达，一旦领导者提出一种命令，就要求下去中层和下属毫无置疑的去执行，不存在商量的余地。
这是因为企业人才建设的匮乏，中层还无法担任重要工作，领导者的职责是做决策和命令，基层员工负责执行，中层的作用是上传下达，领导完全是集权型，他不希望下属有太多的想法，也认为下属没有能超越他的想法，所以很多事情他更愿意亲力亲为，更愿意将企业的每个环节都管到，不希望企业中出现他不知道的任何事情，这样高度的集权让企业的人治色彩很浓，因为没有人可以担当起企业发展的责任。
高度的集权使企业的管理是自上而下的强压性和人治的特点，工作更多的表现是的是随意性，大到企业的投资小到用人的选择都是处于个人的判断。
企业的核心财富附加值由少数人创造，所有知识和智慧，都集中于组织最高层，头脑起指挥作用，工作由手脚来完成，神经系统在中间传递信息。
但是在信息传达的过程中由于沟通机制不畅和理解程度不一，没有达成的统一认识往往导致执行力到员工层会不断衰减，从而导致企业效率不高，企业效益产出率偏低。
（4）随意现象严重，计划性不强。
学步期的企业还是处于一个好动阶段，虽然做事具有目标性，但是目标缺乏唯一性，在任何时候都可以界定一个目标，所以对自己企业的定位、市场与客户的定位都不清晰，工作开展经常是一拍脑袋的事情，随意性比较强，做事计划性不强。
同时企业的资源和人力有限，企业发展的灵活性太大，为了保证组织的目标完成，往往会大家全力以赴，而把个人的工作计划和部门计划放在一边，所以计划往往是喊在嘴里、挂在墙上的的一种形式。
（5）决策者不堪重负，工作局限于业绩。
学步期的企业创业是艰苦的，为了生存而奋斗，所有人员的工作基本是对外的。
为了更好应对外界的环境变化，增强企业的适应能力和应变能力，要求企业管理非常灵活，所以企业部不要求有太多的制度流程来规企业的行为，正是由于企业的过度的灵活性，任何一个人都可以去补位和替位，所以企业缺乏可以明确谁该干什么的组织结构，没有明确的责任，企业一旦出现危机的时候没有人为结果负责，最后危机压力全部积压在领导的身上，无从释放。
成员通过有很大随机性、变通性的分工进行协作，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，从个人工作层面上的协同程度会更高，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成部不团结。
但是由于企业没有明确的职责说明和工作规，对于工作好与坏的衡量标准往往是一个指标和单维度的，即业绩标准。
（6）部门建设从组织结构图上看起来完善，但是全部以业务为导向，行政人力部门往往是后勤服务型，在组织的地位往往低于其他的业务部门，组织间的工作几乎都是各自为政，不存在部门之间的协同，在企业中即使有工作流程，那也是垂直性的，而非横向跨部门的流程，一旦部门间需要解决的问题往往都会集中到领导层面去解决。
（7）企业对信息化的认识是停留在办公自动化上，虽然有了电脑和网络，但主要起着辅助办公工具的作用，对个人工作效率有所提高。
信息化对企业的管理提升和业务发展没有太多的帮助。
3、企业学步期精确管理模型
针对以上分析的学步期企业的问题，我们发现由于组织的领导力量非常强，而中层和基层的力量非常薄弱，所以管理模型是倒三角型的，工作模式是自上而下通过命令的形式加以传达和执行，企业领导发出的很多指示传达到基层，普通员工思想上认识不一致，执行效果差。
在很多方面，企业的领导未必做着管理的事情，更多充当的是一把业务好手。
企业前一半时间都在挣扎求存，谈不上太多的管理，到后期生存问题基本得到保障后，最大的问题就是要自我突破，进入青春期的快速发展阶段。
这种情况下，企业最需要解决的问题是“强执行力”。
在整个学步期，整个组织效率是靠高层少数能人以极强的管控能力驱动起来的，在人才资源各方面条件都缺乏的时候，除此之外没有更有效的办法。
因此，配套这个阶段的精确管理管理模型就叫“强管控模型”。
强管控模型实施方法：
1）、通过与组织强关联的即时通讯系统建立跨地域的沟通平台，可以将沟通渗透到组织中的每个人，对于一个事件保证不会因为层层传达而失去原貌，另外对于学步期的企业在沟通成本经常是管理成本中较高的一项，传真、、等等这是作为企业的显性支出，同时还有在沟通之下由于不能做到精确沟通而造成的损失是不可低估的。
2）、通过协同软件中的任务系统，让执行力得到坚决贯彻，而且做到保证时间、人员、事件的全方位落实，使领导对自己布置出去的每一个任务都可以随时监控到进展的情况，员工对自己正在执行的任务可以随时向领导汇报，而不是被动等待做什么。
系统在任务到期前会自动提醒双方，避免领导的随意布置和黑箱现象。
任务系统解决了精确管理中的过程监控问题，对学步期企业来说，是保证组织高执行力的有效方法。
3）、学步期的企业在管理上虽然还未能做到完全的法治，但是对达成公识的相关制度通过信息发布系统把公布在明处，使员工在执行的时候有法可依。
4）、由于员工能力的薄弱，他们在工作中对于怎么做的方法和技巧还是欠缺，但是作为领导不可能做到每个人的每件事情都能顾及，而通过员工每天记录自己的工作日志，领导无论身在何处只要需要就可以随时了解员工的工作状态和碰到的问题，及时下达执行或进行调整。
该模型以“领导强力管控”为核心，精确管理的“精确点”在于精确地控制、监督员工的工作行为上，逐渐建立企业的规。
而对于领导认为重要的事情可以做到一目了然，需要管的事情可以一管到底，以此形成很强的组织执行力，使组织效率明显提升，从而在竞争中较早摆脱挣扎求存的状态，以最快的速度进入企业青春期。
（二）、青春期企业
1、人在青春期的生理特点
人的青春期是一个人价值观和人生观形成的阶段，一般化为两个阶段:
前部分是少年期，具有一种半儿童、半成人的心理。
一方面，少年的身心发展已经具有很多成熟期的特点，另一方面，他们又有很多儿童期的特点。
能够系统理解一些事物，但是由于经验不足，看问题还很不全面，也不深刻。
由于刚刚摆脱学步期，所以自我监控的能力还很不足，一方面希望自己是个“大人”，以便受到人们的重视，但另方面却又留恋儿童时代，行动上常常流露出一些稚气。
而后部分是真正的青春期，作为一个大人，这个时候对任何事情都会踌躇满志，心理会异常的躁动，个人的表现欲望比较强，不太愿意听从别人的意见和建议，容易对自己的估计不足，自我意识无限扩展，却又往往会经历失败。
对于青春期的人来说，是一个波动最大的时期，是一个慢慢正确认识自我和回归现实的过程。
可以说青春期是人一生中个性最鲜明、问题最突出的一个时期，也是个体矛盾冲突最大的时期。
企业实际在这个时期正经历着由量变到质变的阶段，企业面临的是高速发展的机遇，但也是因此认清青春期企业的特点和存在的问题是企业是否能够把握发展机遇的基础。
2、青春期的企业特点
处于青春期的企业业务发展经过学步期的不断摸索，已经找到了一条稍为固定的业务常态发展模式，业务的增长速度很快，但是在企业经营战略上仍然还不够完全清晰。
企业已经拥有了固定的客户，并且用相对固定的产品满足这些客户需求。
企业每天都有了稍微稳定的现金流，资金相对来说比较稳定，企业已经由危机处理到危机防阶段，但是整体业务能力还不是很强。
首先来看企业的决策行为。
企业管理者经过多年的磨炼，建立了一定的管理模式，企业建立了自己的组织结构，但是由于不确定哪一种是最优的组织模式所以还经常变动。
这个时候由于跟随自己多年的骨干员工不断成长起来了，可以充当组织的中坚力量，相对来说企业的“身体”也不断强壮起来，对于企业领导者来说，这个时候他希望在企业管理过程中将他的压力进行分解，尝试对一些工作的授权，但是昨天还在扮演“孩子”这一角色的员工今天突然变成了“大人”，要独立开展工作并承担责任，在某些程度上来说领导还是不放心，他会在一个时刻关注着员工的工作开展情况，同时这也造成了授权的过程中会不放心，领导会经常去过问或干涉他授权的一些事务，一旦不满意的话，领导会立刻将权力收回。
所以对于下属人员来说，在接到授权的时候，往往会准备大干一场，按着自己的思维做规划，定策略，但是发现领导经常需要听他汇报工作和检查他的工作，他的工作必须向领导者汇报，他做的决策未必是正确的，只有领导者同意以后才是正确的决策，时间长了他会发现自己的主渐渐是被领导所把握的，在授权的冰山下其实有这样的一层含义：
“你可以做决定，但不要做我不愿意做的决定。
”所以在青春期的企业，往往会出现中层干部在业务上是一名干将，对业务的执行力很强，但对企业的战略执行上往往会走向另外一个极端。
经历了学步期的发展，企业的管理虽然是粗放型的，但是也积累了一定适合那一时期的规，但是企业管理相关的制度流程没有及时制定，而经验化的人治管理不能固化为制度，随着企业人数的不断增多和业务流程的不断增多，完全依靠最高领导一个人做决策的形式已经不再能适合这个时期的企业发展，从而造成沟通的频率、成本和难度增大，同时沟通的问题多是重复性的、低层次的操作层面的问题，这样使整个组织的运营效率下降。
随着青春期的到来，对于较为活跃的企业行为，需要建立的首要一步必须是有制度和流程，要创造合理的价值观和以此为基础的企业文化，甚至于创业者也必须遵循这些既有的条文、制度、文化，个人主义的文化色彩将慢慢弱化，企业的管理越来越多地依靠法治。
这样建章立制的结果，可以使企业成为一个独立于创办它的创业者而新生的企业，这就是很多企业家讲到的“二次创业”，也是企业管理者最痛苦的阶段，一旦这个阶段平稳过渡，迎来的是企业化茧成蝶。
另外，处于青春期的企业组织结构形式基本确定，部门的职责也基本建立，也基本清楚要做什么事情，怎么做，但是做好的标准相对说还是模糊的，工作职责并不是很明确。
但是由于跨部门的工作机制未建立起来，以前的流程还是纵向的，横向的部门之间流程未建立，组织结构中的问题导致各部门分工零散，缺少一体化运作机制，使项目运营得不到充分的支持和监督，各类问题层出不穷，再加上流程之间结合不顺畅和部摩擦，员工的主动性发挥不够，产生了较多的管理成本和过程协调成本，所以往往会出现部门之间工作不清晰、有问题互相推诿的情况。
例如，一个产品问世，并不能在市场上进行有效销售，造成了财务损失，所有的问题将会在研发、销售、财务等等各部门的恶性循环。
本是部门之间的工作最后演变成资源协调的工作，而这往往导致管理成本的上升，企业赢利能力相对下滑。
3，青春期的企业管理模型
青春期的企业管理模型如同一个“倒梯形图”，最坚实的力量还是最顶部，其次随着中层的崛起也逐渐担任起重任来，员工处于最底层相对来说还是很薄弱的，所以在企业部管理往往会出现越位、补位的现象——高层领导经常做了部门经理该做得事情，部门经理又经常做了员工做得工作，从而呈现了经理忙，员工工作不饱和的现象，中层管理者的积极性和管理能力未能充分发挥。
但是学步期的企业到后期即青春期的早期，开始具备了成人的一些外貌特点，随着成员数量和业务量的增加，开始形成所谓的专业化分工体系，并在此基础上组建有关职能部门和管理系统，但整个运作框架总的来说还是非规化的，大体上部门设置都是以业务形式展开。
这一阶段的企业为了业务发展，开始陆续注重对信息化的建设，各个部门开始有了业务软件，为了管理上了各种软件，没有规划，目标性不强，这也为今后的信息孤岛埋下了隐患。
企业青春期精确管理模型
本书认为处于青春期的企业在生存上已经不存在很大的问题了，但是这时候企业就象一个从孩童长成为热血少年一样，面临的危机与风险反而是最大的。
此时企业虽然还以“管控”为主要手段，但开始从“以人管控”逐步转变为“以法管控”了，同时，各种规开始建立，除针对具体岗位的工作规外，更重要的是建立了以组织部的工作流程和跨部门的协调机制，各独立运行部门的部协同做得比较好了，但涉及到跨部门的组织协同时还有许多问题。
这时候，制约企业发展到下一个阶段“成熟期”的障碍是两方面，一个是规建立容易真正长期执行下去难，二是组织部运营效率高，但跨组织的业务运营效率明显低下。
因此，配套这个阶段的精确管理模型是“协同管控模型”。
协同管控模型实施思路：
协同管控模型像一个倒梯形，企业一部分业务已经可以协同的按照流程和分工协作进行，还有不能协同的部分则需要继续管控。
1、协同管控模型是对强管控模型的完善和改进，因此在强管控模型解决的沟通问题、执行力问题基础上，又进一步地解决了一定的计划问题和量化问题。
2、通过协同软件中的工作流系统，把已经形成固定明确流程的工作建立成工作流，这样这部分工作如何干就“固定”下来了。
以费用申请流程为例，现有规定是如果超过10000元的金额必须由总经理签字，在流程中设置好判断条件后，系统碰到超过10000的，自动的跳转到总经理的信息化办公桌面上，如总经理不在还会根据流程委托转交给总经理授权处理的人。
以前经常是根据哪位领导的一句话就随意处理的工作，进而变得逐步有章有法，变得可以“协同”起来，不需要领导们更多的干预和管理，既解放了领导的时间又提高了组织效率，整个组织向成熟又迈进了一步。
3、通过知识系统，解决了员工不知道怎样干的问题。
在企业信息化的协同管控模型下，每个员工进入自己的工作系统后，无论做什么工作，在页面上随时都可以看到自己做此工作的规和方法。
如销售员给客户打，第一次联系的标准话术是什么，给客户邮寄的资料是哪些，如客户要试用产品该如何处理等。
这样很多规逐步被建立起来并被大家真正开始执行。
“协同管控模型”针对青春期企业的特点，在某些地方注重“管控”，某些地方又注重“协同”，精确管理的“精确点”在于如何更精确地规避员工行为缺陷、防管理运营风险和引导员工的工作行为上，它与下一节“实现精确管理的协同四层次理论”中的个人协同、团组协同、管理协同三个层次相一致，以“规“和“监控”防止风险的发生，以部高效协同提高企业整体竞争力，使企业发展运行在充满活力的快车道。
（三）、成熟期企业
1，成年期个人生理特点
成年期是一个人最黄金时期也是最稳健的时期，已经形成了自己的个性，个人的生存和发展已经不再是自己关注的焦点，更重要的是将自己现有的状态维持在最顶端而不让其下降，由于处于人生的最巅峰，其观察能力强，注意力集中，对各种问题能较全面考虑，做事非常的谨慎，一旦做出的决定都是经过深思熟虑的。
由于生活经历丰富和历经了一些挫折，对各种事务的分析透彻，但是在成熟型的人往往会走向两个方向，一个由于太求稳定，开始抵触变革，拒绝新鲜的事物，在面对变化迅速的外界环境，新代谢的速度将减慢，所以个体将会慢慢走入老化；
另外一种是对任何新鲜事物还保存着一个求知的欲望，并且学习性很强，不因循守旧，在稳健中求持续创新，进而提升了个人造诣和人生感悟境界，将生命演绎得更加辉煌。
2，成熟期企业的特点
经历了学步期和青春期，企业进入了稳健发展阶段，即成熟期。
这个时候的企业发展规模比较大，主流业务处于行业中的龙头地位，品牌建设已经成为业务发展的重要方面，一旦企业推出新的产品，就会被竞争对手仿造或模仿，依靠现有的产品模式获得利润的空间很小，企业如果想保持稳定的业务增长率和市场占有率，则必须依靠不断的创新，一般均采取开发新事业而转换老事业结构，用新产品或新事业体系使成熟事业活性再生，如果完不成这种转化，该企业就会从此衰退下来直至逐渐走向死亡。
同时客户对企业的要求也非常高，从单一的产品价格需求转化为价格、质量、服务等多项要求，唯有满足这些才能让更好地稳定客户，所以客户群的定位也不断明确。
成熟型的企业经过了过艰难的起步期和追求高速成长的青春期后，企业的组织体系已经稳固下来，各项规也日臻成熟，跨部门的协作与流程已经建立，企业制度化工作逐步走上正轨。
每个人都有了自己的工作岗位，分工明确，对工作职责的描述和工作标准的界定，大家可以真正做到各就其位、各司其职，每个人对工作有了一个可以遵循的法则：
做什么，怎么做，做好与坏的标准全部建立了，从而企业真正的业务考核机制在这个阶段也建立了。
企业这个时候的人才配置也呈现均态分布，这个时候企业高层管理者不再是业务能手，其关注点不再是具体业务的，而是投资方向和战略层面，但是做出这些决策的依据则是来自各个业务中心的数据透视和分析。
企业的中层干部可以为自己的部门定战略，并且可以搭班子，带队伍了，团队的战斗能力非常的强，根据企业战略进行任务分解和计划执行，保证企业的长期战略和年度战略可以做到层层分解：
为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么？
为了这个部门的目标每个人要做什么……依次类推到个人，让每个人都有一个愿景，最终落实到个人。
处于成熟期企业中的基层员工也强壮起来了，他们可以成为企业独当一面的人，基层组织处于组织中最底层，但现是企业的一分子，必须发挥其在组织链条中应有的作用，与其他基层联系起来，从企业全局的高度开展工作，发挥协同效应。
企业的管理活动不再是单维的，而是三维的，自上而下、自下而上和左右水平的，使组织如一个系统很好的运作，并且可以与外界环境进行有效的能量交换，保证有效的新代谢，但是能推动这种立体的管理则必须全面协同，这里的协同不仅仅是工作协同，更多的是业务协同、人员协同、区域协同等等。
但在协同的过程中不再是某个单元组织的能量流动，而是这个组织体中有所有单元循环运作，则必须保证组织中的流程不断持续优化，企业如一个机器一样，流程如履带来有效推进企业持续改进。
在信息化建设方面，企业已经有了多套业务软件系统，但是针对个性化的应用却摆在眼前，同时对于不同应用对象要求有针对他岗位需要的功能和数据。
企业成熟期精确管理模型
成熟期的企业就象一个人进入了人生最辉煌的阶段，呈现在眼前的是一条金光大道，前途无量。
这时候企业领导者考虑的最主要的问题是“稳健发展，避免老化”。
也就是说，尽量延缓组织衰老的速度，使之长期处于“壮年”时期。
经分析得出，组织老化的表现是跟不上外部环境的变化，其核心原因是整个组织“拒绝创新”，更清楚的一点的说法是“不存在持续创新的良好环境了”，企业在这一时期会遇到各种发展瓶颈——来自人才、理念、产品、营销、服务等多个方面的制约瓶颈。
为解决这个核心问题，精确管理配套管理模型是“强协同模型”。
强协同模型实施思路：
强协同管控模型像一个正梯形，企业4个层面都协同起来了，这时整个组织的自我运行效率最高。
1、在这个阶段实现企业创新是企业的核心竞争力之一，而创新来自企业的知识管理体系是否完善，所以企业只有持续的积累，建立岗位专家化的知识体系才可以完成企业的不断创新。
但一个部门或一个人的知识是有限的，只有保证组织中的每个人都能将自己的知识贡献出来，同时保证有效协同才可以发挥知识的作用。
2、企业到成熟期以后，业务多元化，开始复杂起来。
企业在发展过程中陆续实施引进的各种业务软件系统已经无法满足企业复杂工作流程和领导管理需要了。
此时协同软件系统可以帮助企业解决这个问题，把各分散的业务系统整合在一起，根据企业需要通过工作流横向贯穿把业务系统联系起来应对更加复杂的需要。
各级领导需要的综合决策信息将从协同整合平台直接推送到不同主管领导的个人
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