分之合经营操作步骤文档格式.docx
《分之合经营操作步骤文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分之合经营操作步骤文档格式.docx（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
但仅仅52年他却先后创造了3个世界500强，即京瓷、KDDI、日航。
更让世人震惊的是，78岁高龄的他，2010年2月1日接受日本政府的恳请，出山拯救已破产重组的日本航空公司，他仅用了10个月，就创造了日航历史上空前的1580亿日元的空前利润，并成为全球盈利最高的航空公司，一举推进了第3个世界500强。
这套2006年前被称为绝密的“经营管理模式”究竟是什么，如何操作，才能在我们的企业落地、生根、发芽？
但让我们司空见惯的是在我们中国的各中小民营企业，外部是纯种的“市场经济”，但企业内部却是高度的“计划经济”“血缘经济”“混合经济”“稀里糊涂经济”等等，几种经济不搭界、不咬合、更谈不上磨合，这就大大影响了企业的健康和发展，就变成了“逆势而为”，企业就会乱象丛生，按倒葫芦起来瓢。
所以这是“乱源”的核心，也正如“为有源头活水来”一样，只有开启企业内部市场经济这个源头，企业才能健康发展。
所以企业内部也必须实施“大市场，小管理”的经营管理理念。
综上所述，我们的国家加入了世贸组织，国家的经济得到了空前的发展，但我们的企业是否加入了“世贸组织”，也就是说我们企业内部是否是市场经济？
有些矛盾——不可调和
纵观人类历史，有两种战争模式:
一是国际战争——经济改革；
二是国内战争——政治改革。
国际战争的直接根源——经济及财富。
国与国之间战争的勇气因贸易而坚定，新的力量因征服而来，当地球有限的资源面对人类无限的欲望时，争夺和冲突不可避免地贯穿了整个历史，直到贸易战代替了为贸易而战争，谈判桌代替了战场，合作共赢代替了掠夺者。
所以市场经济（自由交易）是解决国际战争的根本手段，也是解决企业内部矛盾的上帝之手，是企业不可或缺的经营和管理手段，是企业最大、最核心的经营和管理。
也就是说离开“市场经济”谈经营和管理无异于“舍本逐末”，是舍弃经营管理的根本、主要部分而去追求枝节。
而应该“舍身取义”抓经营和管理的主要矛盾，才能把企业推向健康发展的轨道而成为百年老店。
国内战争的直接根源——政治及权力。
创造与规模相适应的复合大脑
例如许多脊椎动物身子大了，头脑发展没有跟上，而最终灭绝。
企业也是如此，所以我们必须创办一个“与规模相适应的复合大脑”。
因为在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织。
如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁模式是个最有效的管理模式，但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。
第二章分之合经营管理模式
我们生活在“关系”中——分之合经营管理模式正是解开这个核心“关系”的钥匙，他是企业内部市场经济的具体体现，他吻合了社会关系的最大规律——交换！
交换是人的本质之一，它和语言一样长久，是人类区别于动物根本之一。
它的每个操作步骤皆为落实“内部市场经济”的方法和步骤，它就像WTO一样神奇、神圣。
它是企业内部不可调和矛盾的最终解决方案。
1、什么是分？
分就是分工，又叫组织细分，又叫拆分企业。
鸟多了要分窝、猴多了要分群、树大了要分枝、儿子多了要分家、企业大了要细分组织，同时落实分之合时又要拆分分之合，
2、这是亘古不变的自然规律和社会规律，顺它者昌，逆它者亡。
分又叫定位。
对于企业来说：
“定位定乾坤。
”一点也不错。
所以佛语云：
凡人、凡事、凡物皆有其定位。
就像太阳、地球、月亮皆有其定位，三者皆不能越雷池一步，各行其道，各显其能，各显神通。
三者胆敢有一者造次、越轨，那将使宇宙大乱，人类瞬时烟飞灰灭。
同样企业已滚雪球似的发展了几年，乃至几十年。
雪球越滚越大，越滚越肥，里三层外三层包的严严实实，致使老板和其他经营者即使有千里眼、顺风耳也难以看清企业的实态，听清产品的“窃窃私语”和“哭泣声”。
当问经营者们：
你今天到底赚了多少钱，能精确到个位还是……？
经营者一脸茫然的说：
“大概……可能……不太清楚……这么大企业怎能知道每天赚了多少钱，这不是天方夜谭吗？
”
但是，一个经营管理者如果不知道当天企业到底花销了多少费用？
具体赚了还是赔了？
这些基本的数字信息不清楚或不太清楚，也就是说，你不了解当天企业的能见度、经营实态、真实状况，那你怎样对第二天进行改进，怎样对第二天进行决策。
今天不清楚，明天不清楚，后天你还……长此以往，这样做企业不正如盲人摸象吗？
没有办法让自己清楚当天的利润、当天的各项费用，第二天就无法下手经营和管理，就无法进行决策。
所以你不是合格的经营管理者，但你确实还在其位，只能说你在其位不谋其政了。
在表达上或许稍有过激之处，“你不是合格的经营管理者！
”写作本章是想表达我这一观点，特别是在这个昏迷的时代，我发自内心大声疾呼。
我希望人们了解我焦急的心情，理解我叱咤一般激励的言辞。
我希望，有更多的合长、员工认真阅读后，能够把我们企业经营的更加出色。
分的目的：
分工的核心目的是提高生产效率；
同时让经营者对企业的角角落落、旮旮旯旯、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理；
最终达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值。
换句话说也就是：
两高、一低、一附加值。
二、什么叫合？
什么是合？
合就是在分的同时，更能有机的合在一起。
合的目的是让各分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队，这也是为什么称之“合长”的原因，也是合长的主要功能之一。
因为任何一个“成品”的产生都不是单个人所能完成的，都需要相互帮助，相互配合。
三、什么是分之合？
分之合是企业的一种经营体制及核算机制。
就是分中合，合中分。
即要把“东北乱炖”式笼统经营模式，让经营者一目了然，达到提高生产效率、达到经营的目视化管理。
更要根据企业的战略需要，把各个分之合组织有机的合在一起，让其形成强大的战斗力。
四、什么叫经营？
经营的原点、原理、原则——销售额最大化，费用最小化。
利润无须强求，量入为出，利润随之而来。
经营者无不追求利润，但许多经营者认为，要增加销售额势必增加费用，这就是所谓的常识。
但是，如果把“销售额最大化、费用最小化”作为经营的原点，那么，在增加销售额的同时，不是增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用。
增加销售的同时还要降低费用，这不是随便就能做到的，它需要智慧、创意、创新。
作为经营常识，大家都认为销售额增加，经费随之增加。
但这不对。
因为超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售额最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。
举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么销售额增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付。
但是做这样简单的加法，绝对不行。
销售增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压缩到只增加2—3成，这样来实现高收益。
增加销售，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率，变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业经营景气的时候放松管理，坐失良机。
五、分之合模式的目的：
（一）分之合的目的就是从本质上让员工与员工之间、各部门之间、上下工序之间“分工又合作”。
（二）提高劳动生产效率：
正如亚当·
斯密在《国富论》所说：
“在一个未开化的社会中，由一人承担的工作，在一个进步的社会里，一般都由几个人分别承担。
1.工人的熟练程度的增强必然会提高生产效率。
2.节约从一个工作转向另一个工作所花费的时间。
3.使劳动得以如此方便和简化的所有机器发明，最初似乎都是由于分工。
当人们的全部注意力都集中在一个单一目标，而不是分散在许许多多不同的事物上时，他们就有可能发现比较容易、比较迅速达到任何目的的方法。
亚当·
斯密说“分工最细的那些制造业中所使用的机器，最初大部分都是普通工人发明的，他们每个人都从事非常简单的操作，自然会用心去找出完成工作的比较容易比较迅速的方法。
（三）分之合经营的初衷是培养员工的企业家精神：
分之合经营就是把公司分成若干独立核算的小集体。
分之合领导人按照一个小企业，小商店的方式独立经营，自食其力，自负盈亏。
各分之合要想生存下来，就必须全力以赴，置之死地而后生，面对绝境，人的潜力是巨大的，这正是分之合能够顽强生存下来，并坚实成长起来的原动力。
分之合领导人就是通过分之合经营得以在“商海”中锤炼，而让企业永远得不上“大企业病”。
（四）中小企业像脓包，长大就破。
就是说企业越肥大，就越难以掌握企业的实态；
越难以弄清企业的损失和浪费；
也就无法下手进行必要的经营改善。
而且还会在经营方向的决策上发生错误。
（五）一日一结算（日清日结、才能日清日高）。
从以上思路出发，在企业迅速成长，组织日益扩大时，为了更有效地经营企业，我们就要把企业分小。
在每个小的组织里，对每天的销售额及费用有个明确的明晰，能够迅速明确的把握，并加以改进，这就是“分”，是企业做强做大的“原动力”；
是所有企业不可回避的“难题”。
（六）确立与市场价格直接相联接的分部门的单位时间核算制度。
1.在商品被要求大幅降价今天的商业环境里，经营不能不跟上时刻变化的价格。
2.工业商品，通常要经过几道工序才能形成商品。
在各个阶段的制造过程中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、水电费、杂费等等，商品的制造成本就是各道工序费用的合计。
但另一方面，商品的销售价格，却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场原理决定。
就是说，你只能依照客户的要求定价销售。
在这种情况下，要做出利润，只有用低于市场价格的成本生产商品。
而且市场价格天天都在变动。
如果商品的价格在不断下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的利润，而且很快就会出现亏损。
所以事后的成本计算没有意义。
我们需要的是现在企业处于什么样的经营状态，现在应该采取什么样措施为好的“活生生的数字”，这就是“数字舞”。
3.按照“销售额最大，费用最小”的原则，各道工序在做到费用最小的同时，也必须努力做到销售最大。
为此必须让各道工序的领导人自己知道工序销售额是多少？
这个销售额是怎么发生的？
4.为此，我们要把整个生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算，并在各个工序之间实行公司内部的买卖。
如果各道工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么，各道工序完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单位。
这样一来“销售最大化，费用最小化”这一经营原则，在每个“独立核算的中小企业”就能付诸实践，这样的作业单位就是分之合的由来。
5.遵照“销售最大，费用最小”原则，各分之合的核算情况，用谁都能一目了然的形式表达出来，这就是所谓的《单位时间核算表》（又叫《附加价值表》）。
6.同时，把这个《单位时间核算表》里预订数字和实绩数字相对比，各分之合能及时掌握相对于销售和费用的预订数字，即相对于计划，现在实际落实情况如何，就能迅速采取相对应的改进措施。
7.有了这种体制，即使市场价格大幅度下降，售价的下落就会立即反映到各分之合组织内部，各分之合组织闻风而动，立即采取降低费用的措施。
就能迅速出现核算恶化的状况。
就是说分之合经营能够将市场变化的压力直接传递到公司的各个分之合，而且对于这种变动，公司全体人员都可以即时应对，这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。
（七）培养具有经营者意识的人才：
1.像孙悟空一样，只要拔自己的毛一吹，马上就能造出许多自己的分身，只要给他们下命令。
这是老板们骨子里的呐喊，我们强烈的希望同我们一样的人，他们也对经营负责，具有经营者的自觉性，具备经营者共有的责任感。
这也就是企业的“复制”能力。
他就像动车一样，每个车组都有动力。
2.就是说如果把组织化小，能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。
3.同时，把组织化成小的作业单位，让他们分别成为像中小企业一样的形态，那么这些单位的人，就拥有像中小企业的老板一样的经营意识。
这样就能把公司构建成为中小企业的集合体，让企业顶天立地，各小分之合企业铺天盖地，并分别让他们承担经营责任。
（八）真正激发起全员的改进和创新精神。
分之合领导人并不是无所不知的。
经营企业就是一个勇敢挑战未知领域的过程，这就要求领导人及所有员工要不断的改进、改进再改进，创新、创新再创新。
现在的人工费越来越高，如果沿用以前的做法根本就无法在同行业抗衡，但各个环节又不能全部改成机械作业。
机械设备只能在原有的基础上提高生产效率，如果要把生产效率提高几十倍，只能依靠人的智慧和创新。
智慧和创意并非来源于一流大学优秀毕业生的头脑，竞争力强的企业都拥有集结现场员工智慧的组织机构，分之合正是如此。
各分之合必须自己想办法赚取正常运行所需的费用，根本没有余力容纳懒于思考、懒于创新、懒于工作的员工。
一个10人左右的分之合要想在严酷的环境中生存下来，就必须调动所有员工的积极性，集结所有人的智慧。
（九）通过核算表衡量员工的贡献——数字舞游戏。
1.日核算表是企业的“心脏”，有心脏就要有“心跳”。
2.单位时间核算排名显示屏使人心跳。
3.当下属向你请示问题或向你提出问题时你依据什么来判断？
①作为人，何为正确。
②准确的数字。
因为准确的数字代表的是企业的实态。
③小善似大恶，大善似非情。
（十）树立明确目标，找到自尊和成就感。
1.树立明确的目标是分之合激发员工的又一秘密武器。
在分之合模式下，只有一个目标，即单位时间核算。
往往公司的决策层会有很多想法，这里也要改，那里也需要提高，源源不断地制定各种新目标，这往往导致员工思维混乱，失去工作重心，结果可能导致什么都半途而废。
2.既然把公司的经营权全部交给了毫无经验的员工，就要简明扼要的给一个明确的发展方向尤为重要。
“单位时间核算”，即每个人，每小时创造的附加值，正好符合了这一要求。
3.提高附加值只需要解决4个问题：
增加销售；
减少费用；
缩减劳动时间；
确保质量。
4.月初制定单位时间核算的时候，有一项必须要考察的内容，即计划在原有实力的基础上再提高多少。
无论预算是高是低，都必须要体现出创新点，并且一定要是一个竭尽全力的数值。
目标越苛刻成就感越大。
（十一）促使分之合之间进行竞赛。
单位时间核算制度能够引发各分之合之间的竞争。
单位时间核算额的数值和销售额、利润不一样，不受分之合规模、大小、商品的影响，即使规模很小的分之合，只要提高工作效率，照样能取得很好的成绩。
所以数字的使用必然会激发员工不服输的精神。
因此分之合的关系既是交易关系，合作关系，又是竞赛的关系。
（十二）实行高度透明的经营使企业扁平化。
1.实行分之合后公司的各个环节都变得玻璃般透明。
2.扁平化——企业的阶层链条越长，老板就越难看到企业的实际状态，所以需要扁平化的组织结构，分之合经营正好适应了这一需求。
3．细分组织直至透明：
那么为什么现场的经营变得不透明呢？
原因就在于原本性质不同的多种信息混杂在一起，相互干扰，掩盖了真相。
这个问题单靠缩短从决策层到现场的距离是无法解决的，分之合是解决该问题的本质。
4.分之合领导人及员工能够清楚的了解经营状况。
及时把握经营状况。
除了“高度透明”之外，还要把握“及时性”。
孙大会计认为根本就做不到或这很麻烦，这得不偿失等等，认为是每个月统计一次然后再反馈给现场。
但是现场每时每刻都会出现问题，他们都要不断的采取各种措施。
如果以月为单位反馈就很难知道哪种措施有效。
而且反馈时间拖得越久，可能连当初采取的哪些措施都记不得了，更别提效果验证了，结果未来可能还会犯同样的错误。
（十三）分之合最核心的目的是：
1.持续提高产量（内部销量与外部销量）。
2.持续确保质量。
3.持续降低成本。
4．持续消减费用。
5．持续提高附加价值。
分之合经营模式最注重优先考虑现场管理的便利性。
所以每天统计当天实绩，第二天一大早反馈给现场。
每个月的实绩也会在结账后的第二天反馈给分之合领导人。
正是有了这个速度，现场员工才可以及时确认工作成果，也更容易凝聚广大员工的智慧。
第三章分之合经营管理模式操作步骤
分之合经营管理模式的落实要经过8定：
即定位、定价值链、定价、定费、定计划、定3S、定盘点、定考核。
在此之前要对全员进行全方位的辅导，辅导内容为《分之合经营文化》《分之合经营管理模式》《分之合经营管理会计》。
第一节定位——定乾坤
1．开始：
（1）什么是定位：
定位就是细分组织。
换句话说你的公司到底定多少分之合（班组），然后定合长（班长）、定员工人数、定设备、定商品、定区域和责任区。
（2）定位的作用：
佛语云：
定位定乾坤，定价定天下。
对于一个企业在市场经济条件下，要定好位，要把所有物品、事情责任到人，做到千斤重担万人挑，人人头上有指标（有把刀）。
正如旅客刚刚上火车，在大家没有找到座位时，车厢内肯定乱哄哄，或出现身体碰撞，或因此打架斗殴等等。
但当大家都找到自己的座位时，马上就安静下来了，这就是定位的作用。
在分之合经营中，如何划分组织，重塑分之合，这是分之合经营模式成功的关键。
所以以下我们会讲解分之合的具体模式和背后的思考逻辑。
2．部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位：
就是说这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入它的费用也是很明显的。
划分组织要满足这个条件。
不管什么组织，它的费用是可以弄清的，但收入就不一定。
有的部门收入不宜看清，有的部门没有收入。
要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。
就是说，有收入，费用也能明确把握，这是分之合的第一个条件。
如果只有费用，收入看不清只能作为非功能性分之合（见后勤人员看板）。
3.被划分的分之合“作为一个事业能够独立完成”：
换句话说，具备作为一个独立公司，应具备的功能。
就像我们常说的“外协单位”一样，能够独立核算，自负盈亏。
合长作为经营者用独立核算的办法，经营他的分之合，分之合能够作为一个独立的公司来完成，合长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值，否则分之合没有意义（也就是必须有明确的利润才能作为一个独立的事业）。
4.能够贯彻公司原本的整体的目的：
就是说如果分之合细分的结果使本应协调一致的功能支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。
因此这样的分之合就不能让它成立，即使满足了进行独立核算这个条件也不能成立。
同时分之合并不是能分就分，他的划分必须能够贯彻公司的整体目标，方针计划，符合以客户为中心的目的。
同时更重要的是，分之合不是一次划分完就万事大吉了。
经营者必须时刻观察现在分之合组织是否适应事业的环境，以便做出调整。
5.分之合的管辖半径标准：
生产工序分之合的领导人掌管一道工序或一台设备；
销售部门的分之合领导人可以管一个商品或一个销售区域。
在我们分之合的经营模式下，会给最容易被忽视的基层员工都准备一个施展企业家才能的舞台。
分之合经营模式下，每位合长必须像经营自己的小工厂、小商店一样，否则问题马上就突兀出来。
有的人质问我：
“让个没有经验的小毛孩子，当‘老板’，这不是天方夜谭吗？
”我回答“企业经营无非就是个如何增加销售额和如何减少费用的问题，一点都不复杂。
只要理解了：
以最小费用换取最大销售额这个道理，每位员工都能学会经营和管理。
也只有这样才能摆脱只有决策层才能经营和管理企业的困局。
6.每个分之合员工多少的标准：
分之合领导人光靠一个人是不行的。
所以每个分之合组织大约有1——10个成员，他们才是分之合最大的财富。
如果100个人中有1个人偷懒，其影响可能微乎其微，但10个人中有1个人偷懒，就会大大消弱分之合组织的战斗力。
制造一个合格品不容易，他需要大家的共同努力；
但制造一个次品很简单，只要一个人就足够了，而且想做多少就做多少。
也正因为人少，每位分之合成员必须充分发挥各自的特长，相互配合，取长补短。
所以分之合经营正是一种全员参与，凝聚全体员工智慧的经营模式。
（1）头脑风暴分之合人数。
（2）分之合人数的多与少（准确+跑班），切记分之合人员臃肿。
7.定合长：
演讲+述职考核=分数。
依据分数，总合长由董事长推选，董事会考核并审批；
合长助理由总合长推选，董事长考核并审批；
合长由合长助理推选，由总合长考核，总合长审批，并报董事长备案（切记选拔合长要胆大心细）。
8.董事长考核并审批。
9.定人员定设备定商品定地盘：
合长要订出员工人数计划，也就是下属到底需要多少人，到底是谁？
机器设备、工具有哪些？
商品有哪些？
半成品是哪些？
地盘在哪，有多少平米？
也就是说要把地面以上的所有物品都要做出标识，做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项。
10.进入下一程序。
第二节定价——定天下
1.开始：
（1）什么是分之合定价：
在公司的生产工序建立分之合组织，那么就可以在分之合之间形成半成品的购销关系，这时当然就要有一个售价，所以必须设定各分之合之间不同的售价。
这个售价就是分之合的定价。
（2）定价的作用：
定价定天下。
定价即经营之本。
定价就是制定客户喜欢接受的最高价。
客户即内部客户及外部客户，内部制定的价格不一定让各个分之合都满意，只要双方能接受就可以（切记：
不仅要学会定价、把价定准确，但更不要在定价上过分“纠结”，因为我们考得是各分之合的综合“进步”能力，也就是薪酬主要和各分之合进步速度挂钩，而不是各分之合的“绝对业绩”，也就是说“进步”比业绩更重要。
这也是佛教的“精进”；
是商汤的“苟日新、日日新、又日新；
是毛主席的“好好学习，天天向上”；
是戴明的“每天进步一点点”）。
2.把鲜活的市场竞争机制引入制造现场：
客户决定价格：
从商品导向到市场导向转变，即商品的最终价格并非完全取决于成本，而是取决于其价值是否能得到客户的认可。
案例：
稻盛先生一次演讲中提到：
创业4年的时候，我们给松下电气制造显像管，每年松下都要求我们降价。
……当时我们带着结算资料去拜访松下的采购部长，采购部长说“这是什么价格，你们还有很大的降价空间”。
……最后我们篡改了一
升级会员 