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是:
自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
书名之所以叫做《第五项修炼》，是因为彼得·
圣吉认为系统思考是贯穿于其它四项之中的，是灵魂。
《第五项修炼》是关于学习型组织一本重要的著作，它第一次系统地阐述了关于学习型组织的主张，而且提出了"
这一修炼模式。
《第五项修炼》一书出版之后在许多国家都成为畅销书。
这本书最成功之处是传播了学习型组织这一理念，从而形成了一股创建学习型组织的世界性潮流，这是其巨大贡献。
有许多传播《第五项修炼》的人，在回答什么是学习型组织问题的时候，总是回答:
做到第五项修炼的组织就是学习型组织。
这种回答是错误的，至少并不完全正确。
因为学习型组织是时代的产物，彼得·
圣吉只不过应时代的要求比较系统地阐述了他关于学习型组织的观点，他给出的只不过是关于学习型组织的一种初步的模式。
事实上，在他的前后，西方有许多学者，例如佛瑞斯特、阿吉瑞斯、托夫勒等都在研究和倡导组织化学习。
事实上，"
模式并没有把组织化学习的最重要成果都包括进来。
例如佛瑞斯特的"
三化"
，即扁平化、咨询化、开放化将未来的学习型组织结构清晰地表达出来，这却无法为"
模式所包容。
学习型组织提出时间并不很长，而且学习型组织的创建特别是发展，应该是没有终结的，《第五项修炼》提供的只是一种初步的、并不完善的模式，这种模式肯定是需要发展、修正和完善的，甚至可能会被淘汰，怎么能把它当作唯一的模式呢?
认为只有按照《第五项修炼》来做的组织才是学习型组织，这等于宣告《第五项修炼》提供的是学习型组织的唯一的、不可改变的模式，学习型组织不需要发展、创新。
这种僵化的观念并不是真正的学习型组织的观念。
对于学习型组织，我们既要承认《第五项修练》的重大的创造性贡献，又要破除对它的顶礼膜拜式的迷信，应该在借鉴《第五项修炼》和把握学习型组织实质的基础上，寻求学习型组织更有效的模式，实现学习型组织理论和模式的创新。
"
没有提供一种组织模式
《第五项修炼》提供了由"
组成的学习方面的"
修炼"
模式，这种模式将对组织学习方面的训练规范化、系统化了，将对于组织学习的管理初步科学化，这是一种重大进步。
但是，《第五项修炼》并没有提供一种新的组织模式。
我们能够从自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考这"
中找到一种新的组织模式吗?
没有。
它们只是提供了五种"
方式。
修炼方式是无需组织结构实质性改变，通过培训、训练和活动就可以做到的，而提供组织模式则是指一个组织在组成结构上发生变化。
这两者有根本的区别。
实际上，在彼得·
圣古之前，他的老师佛瑞斯特提出的"
扁平化、咨询化、开放化"
却是有些新的组织模式的味道，但是这并不是《第五项修炼》中所强调的，同这本书没有太大关系。
应该说，《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》一书，担了学习型组织之名，也因此而产生了巨大影响，但是在组织模式上还缺乏实实在在的探索和创新，这是它最大的不足。
它强调"
学习型组织"
，但给出的组织却只有"
，而没有结构。
也就是说，这本书给出的组织并没有"
型"
，有肉无骨。
因此按照"
可以进行学习"
，却建立不起来真正有"
的新组织。
正因为这样，它并没有找到同组织的常规运行之间的接口，无法充分融合在一起，以至于许多企业或机关在进行一段时间"
之后，发现无法深入下去，也很难持久地坚持下去。
并非重视学习的组织就是学习型组织
认为历史上任何重视学习的组织都是学习型组织，这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。
如果这样说，两千多年前孔子就已经建立了学习型组织，过去的私塾也是学习型组织，从井冈山到延安的中国共产党更是学习型组织。
那么，我们今天还要创建学习型组织做什么?
学习型组织特指这样一种组织:
第一，是在信息化、全球化条件下，因为信息迅速更新、环境不断变化、竞争不断加剧，而产生的一种组织形式;
第二，这种组织进行一种组织化的、互动式、研讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习上实行科学化的管理方式;
第三，这种组织具有较高的团队智商，能够激发每一个成员学习和创新的活力;
第四，这种组织在让每一个成员升级的同时，能够突破自身和外部限制，不断升级。
在创建学习型组织的时代，一定要弄清楚学习型组织的实质，最怕那些根本不是学习型组织的组织，滥竿充数，冒充学习型组织。
这种冒充会大大地延误学习型组织创建，而且也会因此败坏学习型组织的名声，降低人们学习的兴趣。
学习型组织的实质是升级
学习型组织理念能够风靡全球，持久不衰，并不是因为有关理论多么完善，甚至也不是因为它在实践上已经多么有效，而最根本的原因在于这是一个必须学习和创新的时代，必须改造传统学习方式、进行组织化学习的时代。
学习型组织的生命力在于信息化和经济全球化，这一理念反映了后者的根本要求。
因此只要信息化、全球化持续发展和深化，学习型组织及其相关理念就会受到人们重视，就会有无限的生命力。
现阶段，学习型组织的生命力刚刚焕发出来。
创建学习型组织，而且创建之后还要发展学习型组织，促进学习型组织成长，不断经营学习型组织，这是时代的潮流。
这个潮流刚刚开始，它永远不会有结束，更不会草草结束。
学习型组织要解决什么问题?
有人说，要解决学习的问题。
这个回答是过于表面。
因为学习不是目的，而是一种手段。
学习是为了什么?
为了每个人乃至整个组织的素质和能力达到一个更高的层次。
许多人以为企业之间最剧烈的竞争是产品质量的竞争，是市场占有率的竞争其实都不是。
21世纪最剧烈、最残酷的竞争是升级的竞争。
例如甲企业和乙企业都是生产电脑的。
甲企业生产的是"
286"
产品，乙企业生产的是"
奔4"
产品，那么甲企业的产品做得质量再好，也竞争不过乙企业。
因为人家是升级产品。
其实企业之间不仅仅是产品升级的竞争还有技术飞人才、经营、管理组织模式等等方面升级的竞争。
仅仅有升级的产品而没有其他方面的升级最后也不能形成整体竞争力，在竞争中也会被淘汰。
其实何止企业和军队，其他组织以及小到个人、大到国家，不是也存在着这样的升级竞争或升级问题吗?
在世界军事竞争中，人家的军队装备升级了而你没有升级，那么，在战争中你很可能会失败。
但是如果仅仅装备升级了，你的指挥系统、战略、作战方式上没有升级，也会在战争中落败。
大而言之，我们国家进行现代化建设、全面建设小康社会也是要实现国家能力和人民生活水平
的升级中国共产党强调提高执政能力、与时俱进也是要在先进性、执政能力和执政方式上升级。
从哲学上说，升级是这个时代的核心问题飞核心理念。
把升级作为一个21世纪最为具有时代特点的核心问题，重视它，研究它，才能让一个人、企业、政治组织、
社会组织、政党乃至国家，立于不败之地。
信息化、全球化时代，任何组织都要不断在竞争中自我提升，从一个低层次达到高层次，否则就无法生存，更不可能在竞争中形成和保持优势。
这种从低层次到高层次的过程称为升级。
只有一个组织不断实现各个方面的升级，提高效率、效能，经济组织才能创造更高的利润，政治组织才能实现政治目的，社会组织才能向社会提供更好的服务。
要升级就要学习，只有学习才能创新，才能从低层次到高层次升级，学习是升级的重要途径，所以才必须创建学习型组织。
因此，学习的目的是为了升级，创建学习型组织的目的也是为了组织的升级。
学习型组织的实质是什么?
学习型组织是一种能够自我学习、自我升级的组织，它能够通过组织化的、互动式和研讨式的学习，以及对学习的科学管理，提高团队智商和团队能力，突破自身和外部障碍，实现自身的不断升级，从而在不断变化的环境中，创造并发展自身的优势。
学习型组织是这个时代组织各个方面升级的需要，学习型组织的目标就是组织各个方面的升级。
也许有人会说，学习型组织最终是要提高组织的效率，对于企业来说是创造更高的利润。
这种说法并没有错，但是一个组织的各个方面不能及时升级，就谈不上效率，企业也谈不上创造更高的利润。
因此升级是学习型组织的直接目的。
只有解决了升级问题，一个组织才更加具有竞争力，才会有更大的成功。
如果创建学习型组织不能解决组织各个方面升级问题，那么这种创建活动就是失败的，这种学习型组织就是假的。
从这种意义上说，学习型组织必须是升级型组织。
学习型组织的核心问题是团队智商
学习型组织是信息化飞全球化的要求，而信息化、全球化要求经济、政治、社会、军事等各种组织具有更高的团队智商。
这是因为:
第一，信息化要求提高团队智商。
人类自从用计算机网络处理信息之后，一个组织需要处理的信息量成千万倍地增加，没有任何一个人能够完全掌握对组织的全部有效信息，最高领导垄断信息的局被打破了。
因此组织中的每一个人，都可以思考组织的生存和发展题，整个社会的发展趋势就是各种组织千方百计地提高团队智商。
这种情况下，一个组织如果大多数人的智能不能发挥出来，那么这组织的智能就无法应对这个时代的要求。
第二，环境的剧烈变化要求提高团队智商。
信息化、全球化和科技的发展，使得这个世界变化越来越快飞越来越复杂，每天都有的事物、新的问题出现，任何一个组织要生存和发展，就要对这种速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反映。
要做到这点，仅仅靠组织中少数人的研究和应对问题是不够的，必须发挥每个人的智慧，进行全方位的应对。
第三，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各方面的竞争更加激烈。
许多昨天还如日中天的组织，今天可能忽然识到自己已经被淘汰。
这种前所未有的激烈竞争，仅仅以传统的少人智慧来应对已经远远不够了，也要求提高团队智商。
总之，在这个时代里，低智商组织将被迅速淘汰，高智商的组才能够抓住机遇，不断发展和进步，才能不断升级。
团队智商在学习型组织理论中，按照逻辑应该是整个理论时心问题。
如果以为学习型组织的核心问题是学习，那就错了。
因为，学习任何时候都需要，问题是学习的直接目的是什么?
学习如果是为了更好地服从权威，如果仅仅是提高效率，那么这种学习并不是信息化、全球化时代所要求的学习。
在信息化、全球化时代，学习是为了提高整个团队智商，让整个组织变为一个智慧的组织。
离开这一点，搞学习型组织就一定会南辗北辙。
因此，建设和发展学习型组织，一定要紧紧地围绕提高团队智商展开。
低智商的团队，无论学习活动开展多少，也绝对不是学习型组织。
科层组织不是学习型组织的主体模式
《第五项修炼》以及学习型组织理论诞生于美国，是受美国企业实践启发的产物。
但是，彼得·
圣吉在书中并没有将美国的学习型组织的关键东西表达足够清楚。
在美国，搞学习型组织比较成功的，也深得彼得·
圣吉推崇的是韦尔奇时代的通用电气公司。
那么通用电气公司是怎样组织员工学习和创新的呢?
韦尔奇的贡献在于，他将通用电气公司庞大的组织结构划分为众多充满活力的小团队。
这些小团队之间始终保持着一种非常简单而直接的关系。
韦尔奇还通过建立一种“无边界”（RonAshkenas，1996年）的组织，来鼓励全体员工为了公司长远发展而集思广益、群策群力，这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。
在通用公司，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是"
创新产品小组"
。
这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门营销部门采购部门等等。
他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都能最大程度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务l时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。
韦尔奇的"
无边界组织"
超越了传统的组织观念，而"
则是在正规组织之外建立的一种更自由灵活的学习和研究组织形式。
在通用公司，授予员工必要的决策权，这样，在公司定期召开研讨会上，便可以真正做到群策群力。
管理高层负责从公司中挑土40至100名员工，组成研讨团。
然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。
在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果:
被同意、被否决进一步研讨。
（《法则》第97页，比尔·
罗伯特著，李一平编译，中国市场经济出版社2004年版）
正是这样的团队，给通用电气公司注入了无限的生机与活力得通用这个大象能够灵活地跳出美妙的舞步。
通用电气公司的学习型组织的团队并不是现成的班组、车归样的团队，而是根据企业需要以及人们的兴趣组成学习、研究时组。
值得重视的是，这样的小组和行政的团队是大不一样的，前幸以自由地、深入地研究问题，而后者会把学习和研究搞成"
例仨事"
，弄成形式主义的东西。
事实上西方国家的许多企业都有类化组织，例如福特、朗逊、英特尔等等。
行政性、生产性团队可以作为学习型组织的一种团队形式，任实践证明其不能作为学习团队的主体，这是因为:
一、行政组织是外加于人的，而这些外加于人的组织很难让人们有充分的兴趣去进行学习和研究;
二、行政组织是等级严格的，这种严格的等级是实现充分的学习、交流、研究的障碍;
三、每个人在学习和研究上有很大的潜力，其潜力可能在许多方面，只有比较自由的活动方式才能使之发挥出来，而仅仅靠行政组织模式很难做到这一点;
四、学习和研究需要不断具体化、深入化，避免浮在表面、笼而统之，这就需要人们根据研究的兴趣和程度自发地组成小组，打破或超越行政组织的限制。
许多事实证明，纯粹按照行政团队组织起来的学习，往往只能让学习停留在表面、流于形式，无法深入下去。
近些年许多企业飞机关都大力倡导学习型组织，并且组织许多活动，这些活动几乎都是按照行政团队来组织的，那么效果又如何呢?
很多领导感叹机关干部或员工不重视学习，没有积极性，其实是因为学习的组织形式有问题，没有给每一个人自由参与、自我管理的空间。
学习的团队主体应该是研讨小组
学习型组织中作为主体的团队，应该不是行政团队，而是研讨小组。
所谓研讨小组，是围绕要解决的问题，按照自由平等原则建立的，并不是行政指定的。
学习和创新活动是一种智力活动，强加给人们肯定达不到好的效果。
只有人们在自由平等的原则下，按照关心的问题和兴趣组建起来的研讨小组，才能够真正把学习和创新活动不断深入下去。
因此也只有研讨小组，才是学习型组织的主体形式。
除了通用电气之外，沃尔玛的"
研讨会"
和朗讯的"
研讨小组"
，英特尔和福特公司的"
座谈会"
，以及施乐公司的"
塑造团队精神"
活动等等，都是类似的组织形式。
一些世界知名公司，几十年来在组织员工研讨问题方面都进行了不同的探索，而这种探索不约而同地有一个共同的倾向:
在研究问题时打破执行组织的行政界限，让员工自由地研讨，充分发表意见，以实现最大限度的创新。
尽管无法统计一流大公司是否都有研讨小组（在本人的《升级才能生存》和《带着问题学》中称之为“自由团队”），但可以说在许多企业中，特别是西方的企业中，类似的组织形式是存在的。
研讨小组最重要、最根本的规则是自由和平等。
只有按照运原则来创建，这个组织才能同执行组织区别开来，才能发挥正如行组织起不到的作用，才能把每个人的潜力激活，才能给整个组来巨大的活力。
在一个组织建立研讨小组的过程中，领导可以让人们针对组织的发展提出问题，引导人们根据对问题的兴趣组成团队，进行研究探索;
领导还可以按照规定为研讨小组的活动提供场地和经费以及奖金。
但是，这个团队的组建应该是比较自由的，不能违背人们的兴趣和意愿，不能由领导者、管理者指定。
否则，这类指定的结果必定是使研讨小组变为正规化组织或者类正规化组织，失去其自身独立价值。
这就如同中国社会中的各种各样的协会、研究会等社团组织，本来应该是同党政机关不同的组织形式，发挥另一种作用，从而去补充党政机关的不足的，但是这些组织却被机关化了，成为机关的附加机关，除了占用财力人力之外，它们独立存在的意义却很少体现出来。
研讨小组实质是实现学习的兴趣化、自觉化，也就是说，不是把官方的鼓动和组织作为学习的形式，而是靠一定的激活、激励方式让人们自己动起来，自己组织学习。
在这方面，值得借鉴的是瑞典的"
学习圈"
在100年前，一些瑞典人因为对于一些问题感兴趣，就组织了平等的共同学习交流组，大家围坐一圈学习，这被称之为"
后来政党、工会以及青年组织发现这种现象，就帮助进行组织，提供方便。
政府发现这种形式很好，并不是大轰大嗡地组织宣传，而是给每个学习圈报销一半学习用具的费用。
由于各界的支持、培育，现在"
在瑞典许多地方都有。
其实西方的企业学习，和中国企业的学习不同，他们更多地是鼓励个人学习和自由组织的小组学习，而不是行政组织统一学习。
只有自主化的学习才会真正有效果，而与之相对的过度"
官化学习"
，在信息化、全球化时代，只能产生适得其反的效果。
如果中国各级领导和企业家们能够认识到这一点，把"
改为"
兴趣化学习"
，那么社会学习和机关、企业学习才会有真正的效果。
当然，这里所讲的学习是指信息化、全球化、高科技时代的学习，是研究型、创新型学习，而不是指一般的素质学习。
如果只是一般的基本素质学习，例如文化扫盲、员工某一方面基本知识的普及，完全可以不采取自由团队的形式，只要以科层组织为单位学习就可以了。
即使到了今天，在一些第一、二产业的企业里，面对低素质员工，以科层组织为单位培训仍然是一种有效形式。
然而，这并不说明在未来的学习中这种形式仍然是主体。
学习型组织是双型组织
管理学有两大潮流:
以提高执行力为主旨的角色管理和以提高团队智商为主旨的智能管理。
信息化、经济全球化进一步增加了市场经济中的不确定性，这种不确定性中充满机会，也埋藏着诸多风险。
这些机会和风险可以让企业迅速崛起，也可以让企业转瞬落败。
企业怎样才能抓住各种机会，应对不断出现的风险?
从20世纪中期开始特别是80年代以后，一种管理潮流应运而生，其中有头脑风暴法、T型管理、双环学习法、学习型组织、知识管理、创新管理等等。
这类管理可以称之为智能管理，它的特点是以团队智能为管理对象，通过给员工提供多样化的智力活动的自由空间等等途径，激发他们学习和创新的潜力。
这种管理潮流的方向是提高团队智商以此来提高企业组织捕捉机会、应对风险的能力。
正是在以提高团队智商为方向的管理潮流加速旋转和推进时候，另一种潮流也在强化。
这一潮流可以追溯到现代管理学的发端，即从泰罗制开始后来逐步壮大包括到5S管理、7S管理、6西格玛管理等等。
直至今天它不但没有衰落迹象，反倒在不断丰富和加强。
这种管理可以称之为角色管理，它的特点是在组织中给每一个人进行精确定位，把组织的程序和规范严密化，并设法对人们进行激励，以改善和提高组织的行动效果。
这种管理潮流的方向是提高组织执行力。
"
执行力"
作为一个企业管理理念无论是在中国还是在世界上，从来没有被强调到今天这种程度。
执行力和团队智商一直是一对矛盾，是从上个世纪带来的管理学跨世纪的矛盾。
以提高执行力为主旨的角色管理强调的是在一个组织中强化每一个人的角色，对每一个角色进行精确定位和监控管理。
但是只要这种角色管理加强了，每一个人在组织中的自由度就会相应降低，那么这个组织的团队智商也就会相应降低。
同样，以提高团队智商为主旨的智能管理，强调的是给员工提供多样化的智力活动的自由空间等等，激发他们学习和创新的潜力，为此推动组织的扁平化和自主管理，但是这样带来的一个明显后果是角色管理会因此受到冲击，执行力随之降低。
因此在现实中产生这样两种倾向:
企业在强调执行力的时候很少去重视建设学习型组织、创新型组织的要求，只是高度强调员工对上级的忠诚与服从以及组织的严密性、工作的程序性、细节的重要性，却忽视营造员工必要的自由智力空间。
一个执行力很高、团队智商却很低的组织短期内可能显得很有生命力，但在这个变化纷繁的信息化、全球化的时代里，它却很难长久生存;
反之企业在强调学习和创新，推行扁平化和自主管理的时候，却发现组织松散了，付出了执行力降低的代价。
一个缺乏执行力的组织再高的团队智商又有什么用?
管理学带着这个跨世纪矛盾进入到新世纪，并且这个矛盾又进一步被激化，因为越是信息化、全球化发展，就越是需要提高团队智商和提高执行力，两者就越是冲突加剧，此消彼涨，互相冲突，难以兼得。
在理论和现实的层面解决两种管理潮流的冲突，已经成为21世纪现代管理学最为重大最为急迫的问题，这也是关系到千千万万企业生存和发展的问题。
解决的办法不是在两种管理潮流中否定和抛弃一个，把企业发展引向偏颇，而是让它们和平共处，互相支持与补充。
管理学上执行力与团队智商此消彼涨的矛盾根源在于人们只是想在一种组织模式下来解决好两个问题，而这两个方面的要求正好相反。
提高执行力要求组织管理严格、角色定位清楚，而提高团队智商要求人们自由平等、自我管理，因此在同一种组织模式下同时解决好两个问题是根本不可能的。
要解决好它们之间的问题，办法只有一个，这就是"
上帝的归上帝，保罗的归保罗"
，分别用两种组织形式来解决。
优秀的组织必须是强执行力和高团队智商的结合体。
同时提高执行力和提高团队智商的组织，是执行组织和研讨小组这两种组织形式的结合体，对此本人称之为双型组织。
执行组织用以解决执行力问题，而研讨小组用以提高团队智商。
双型组织是有效解决执行力和团队智商两个问题的最佳组织。
除此之外还没有任何一种组织形式能够在同一个组织之中解决问题。
如果一个企业或其他政治、社会组织想适应信息化、全球战，获得并保持较强竞争力的话，那么这将是必然的选择，否则会为时代所抛弃。
在信息化、全球化到来以前，工业社会的组织除了特殊的研构、松散的学术或生活的沙龙以及小型组织等之外，大多都是规范化的执行型组织。
这是因为当时的社会变化相对缓慢，在一个组织中有某些居于领导和专家地位的精英分子进行思考就可以应对外界变化，因此不需要建立动员更多人参与思考的自由团队。
今天的社会不同了，海量的信息和飞速的变化，不断的挑战和无限的机遇，都要求一个组织不只是会行动，而且一定
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