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企业有了必备的条件后才能有效的展开分析和制定以及推行。
而在评估和总结上我们可以看到可修正的方向。
通过人力资源开发来制造各企业之间的差异，是企业值得重视的活动，只需要能为顾客带来他们能感觉到的好处，一个企业就能与竞争对手区分开来。
人力资源是企业最佳保持长久竞争优势的手段。
本文的目的是通过建立人力资源开发战略来增强企业本身的能力，从而使企业可以在市场上占得自己一席之地。
目录
摘要………………………………………………………I
第一章概述………………………………………………1
第二章制定人力资源开发战略…………………………4
全文总结…………………………………………………19
参考资料…………………………………………………20
第一章、概述
第一节人力资源开发战略的基础
战略：
古时称为韬略，原为军事用语，战略就是指作战的谋略。
《辞海》中战略一词的定义是：
“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥，它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理、人等因素，兼顾战争全局的各方面。
规定军事力量的准备和运用。
”
除军事领域之外，战略的价值同样适用于诸如政治、经济等领域，将战略思想运用于企业人力资源开发之中，便产生了人力资源开发战略这一概念。
如何制定人力资源开发战略，它本身不是理论到理论的探讨，它需要有实践和针对性的研究，它是通过实际经验和智慧及知识结合的一种谋略，是专业和实践的结合。
它是付有创造性的系统工程。
使全体人员得到极限的发挥。
最终的目的是提供一种活动或者作用机制，帮助员工和组织实现其目标。
而这一活动的实质就是要改变员工，改变员工的知识、改变员工的技能、改变员工的能力，也就是KSAs（Knowledge,Skills,Abilites）。
但更深入的研究发现，仅有KSAs的改变还是不够的，它的变化并不是直接给企业带来绩效的变化。
后来人们又发现了一系列的变量，这些变量都对员工的行为有很大的影响力。
这些变量包括：
动机、态度和积极性等。
在KSAs变化后，动机、态度、个人特质等也随着发生变化，而动机和态度的变化将使员工对组织的忠诚，对组织的满意度和针对组织的承诺改变。
由于这些变量很复杂，不仅数量多，而且对不同的职务，这些变量是可以不同的，所以人们尝试以“其他”（Others,O）认为，动机、态度、个性等都可以变量出来为题来概括，正式通过这些中介变量的作用，KSAs所发生的变化才能导致行为变化。
动机、态度和个性等因素是连接知识、技能、能力改变与行为变化的桥梁，如下图所表示。
如何制定人力资源开发战略图A
仅仅有KSAs的变化，对企业来说也是很难捉摸的，企业希望看到的，或者关心的行为变化。
现在我们就可以引进“行为”（Behavior,O）这个变量了。
行为是组织的基础。
每一个人都是生理、心理和社会体系的综合体。
作为生理系统，由他的消化、神经、循环和生殖等亚体系构成。
作为心理体系，由他的消化、神经循环和生殖等亚体系的影响。
作为心理体系，他有受态度、感知、学习、个性、需求和价值观等亚体系的影响。
作为社会体系，他则受到他所处的文化、家庭、组织的氛围的影响。
所产生这些都是一个结果，就是雇员在组织中的行为。
当我们找到了行为这个指标后，将隐藏在“行为”后面的所有因素概括起来了，而不必要去列出一长串的因素。
在对动机的研究中，人们从思想和认知的角度来认识动机，认为动机主要取决与人们如何思考和相信什么。
因此构成了认知过程的动机发动理论。
这一理论与人力资源开发的关系是直接的。
大多数的人力资源开发项目都是以影响员工的思想、信仰来建立新的动机。
如果我们能更好的了解思想和信仰的如何影响员工的行为的，我们就能更好的设计人力资源开发战略了。
第二节人力资源开发战略的特性。
1.人力资源开发战略具有全局性。
2.人力资源开发战略具有长远性。
3.人力资源开发战略具有指导性。
4.人力资源开发战略具有实现性。
5.人力资源开发战略具有竞争性。
6.人力资源开发战略具有创新性。
7.人力资源开发战略具有相对稳定性。
8.人力资源开发战略具有与企业发展战略相适应。
9.人力资源开发战略具有与战术、策略、方法、手段相适合。
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。
人力资源开发认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。
一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？
需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；
而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。
所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。
另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
人力资源开发强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源开发战略与组织战略的匹配，强调通过人力资源开发活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，让人力资源开发把人力资源提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
体系：
理念→规划→机制→平台。
第二章制定人力资源开发战略
第一节制定人力资源开发战略的核心与支持
人力资源开发战略也不仅仅是一个概念，还是一个有机的体系，由人力资源开发理念、人力资源开发规划、人力资源开发核心职能和人力资源管理平台四部分组成。
1、一个核心理念：
以人为本
人力资源开发理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人力资源开发认为人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
2、一套战略规划：
实现人和战略的匹配
人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。
传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。
在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和协同性。
人力资源开发战略规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。
一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
3、核心职能：
打造人力资源开发战略所需的人力资源管理
人力资源开发核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图所示。
如何制定人力资源开发战略图B
人力资源开发配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
人力资源开发战略的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。
根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
4、基础平台：
人力资源开发战略的保障
人力资源开发职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力，。
人力资源专业队伍是构建人力资源开发战略体系的重要保障。
人力资源开发对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。
合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。
要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建人力资源开发体系提供相应的组织环境。
人力资源专业化建设是构建人力资源开发体系的专业保障。
人力资源开发有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：
组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；
根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；
组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；
根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。
人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障人力资源开发是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。
到此，我们已经知道人力资源开发与传统的人事管理存在明显的区别，这种区别存在于管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域。
人力资源开发与传统的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为一种资源，作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，确保实现公司战略目标。
第二节人力资源开发战略的分析制定
1、分析和人力资源开发
1.1环境评价资料搜集和分析方式
公司要有长期搜集和整理这些数据的习惯，从各个方面获取相应的信息。
关于现状方面的数据应该依靠平时的积累、整理归类。
这些主要是指绩效和行为方面的数据，对于某些特殊的问题，如态度、满意度和积极性方面的资料则要专门进行。
可以面谈、问卷调查或者讨论会等方式。
企业应集中关注在环境评价中找到某些重要的问题。
将这些问题进行进一步研究。
这种更细致和深入的分析应该成为最终战略和行动计划的一个步骤。
在对未来资料的搜集时，最主要是用头脑风暴法、想象法和德尔非法。
包括企业内部人士、外部人士。
以及未来的政治、经济、社会、法律、技术等各个方面都要有系统的考虑，这些变化是比较复杂的和相互影响的，当然，这些未来因素中有的因素也是容易预测的，如人口变动等：
而有的因素是很难预测的，如利率变动、能源价格等：
有的国家政治因素也很难预测。
所以环境评价过程应该是反复进行的。
对于搜集到的信息可能有90%的都是没有用的信息，10%的才是真正有用的。
由于环境所包括的内容比较复杂，若没有对问题的仔细筛选、分析就可能被淹没在他们自己列出来的很多影响因素中。
这些分析对组织战略没有什么用处的。
实际上，所有这些问题都是有意义的，但组织绝对不会同时对所有的问题下手。
1.2问题的来源和确定人力资源开发问题
在研究什么问题与人力资源开发相关时，应注意两个方面，一方面，实际上所有的企业问题都是具有人力资源方面的内涵，发生在一个企业的任何变化都对人有影响。
另一方面，不能将所有的问题都“人力资源化”，也并不是所有的问题都与人力资源管理和开发有关，或者更准确的说，应该认识到，有些问题尽管与人力资源管理和开发有关的，但解决这些问题的最佳途径并不在人力资源开发和管理中。
光有这些问题的鉴定是不够的，这些问题可能太空洞、太假定、太功能化而没有实际指导的价值，这样的问题几乎可以当成任何一家企业的问题，如指出公司不能有效利用人力资源。
企业也经常发现自己身上都有问题，但是又不可能对所有的问题同时下手。
因此，最好的办法就是从来众多问题中筛选出对企业有直接影响或者影响较大而又能阐述清楚的问题上。
只有这样专注于重要的、可采取行动的问题，才能作到有效，而且这样也有助于培养一种紧迫感，在人力资源开发领域形成一种重行动的习惯。
在进行问题筛选时，通常是指管理人员或者人力资源开发者的理解主导着筛选。
当这种理解是代表企业利益是，当然没有问题。
而实际上管理人员或者人力资源开发者在筛选时，都有可能有狭隘的看法、本位利益、个人安排或者喜好等影响，从而使他们在判断是不能以企业的最佳利益为导向。
1.3外部或内部变化可能引起的人力资源开发问题
在外部环境变化中,社会和人口变化是对人力资源开发产生影响的最明显因素。
在社会变化方面，最主要的影响有法律体系和社会对企业的要求所发生的变化。
SA8000在中国引进及其遭遇的问题就在一定程度声说明，中国企业的经营者对企业相关社会责任的认识还是不到位的，而劳动者同样对自己相关的权利认识不到位。
但是，当社会责任成为制约一个企业竞争力的因素时，就会促使企业以新的视觉来看待这个问题。
这时，不注意这些问题就会削弱公司的战略竞争。
而无论是法律的学习、执行、还是对社会责任的认识，培训都是首先利用的工具。
在劳动方面的变化，尽管已经存在劳动力过剩，但是企业对知识型的劳动力还是得不到满足。
在现有劳动力中，知识、技能和能力与岗位的需求存在比较大的差距；
女性劳动力的就业和职业开发问题严重；
从农村到城市的劳动力安全和健康没有保证；
残疾人的人力资源开发面临企业不合作的态度。
尽管现在有的企业已经为员工培训开发付出了许多，但是，这远远不能满足社会和人口变动趋势的要求。
未来的很长一段时间将可能是“人力资源开发时期”，企业将对人力资源开发投入重资以满足新的要求，企业将在成为学习型组织方面展开竞争，新的竞争优势在一定程度上取决于企业能否成为个人学习、成长和开发才能的好地方。
最重要的人力资源开发问题往往是来自企业战略所导致的企业变革。
这有两方面的意义：
一方面，在企业战略形成过程中，应考虑人力资源开发的制约作用；
另一方面，在企业战略的实施过程中，应考虑人力资源开发的支持作用。
在组织形成战略和实施战略的过程中，都面临或者产生新的人力资源开发问题。
企业变革提高对人力资源开发的需求。
许多研究证明，当工作场所发生变化时，对工人的技能的要求也会提高。
正规的员工培训与组织变革呈正相关。
在控制了产品开发、新设备运用和政府管制等变量后，组织变革对培训的影响就变低了。
这说明，产品开发、新设备运用和政府管制等才是真正影响培训的变量。
这些变量是使组织发生变革的根本原因。
为了应对产品开发、新设备运用和政府管制，企业才实行组织开发。
在企业变革中，无非要解决三个方面的问题，我们可以据此来对人力资源开发问题进行分析。
一方面问题是改进企业绩效问题；
另一方面的问题是企业成长和变化方面的问题；
第三个方面的问题是竞争环境结构分析中的人力资源开发问题。
2、战略实施过程中的人力资源开发问题
.2.1人力资源开发与资源配置
在战略确定后，公司级的资源规划主要是在组织的不同部门之间进行资源分配。
一般来说，资源在公司内部的分配决定于几个因素，在公司集权程度比较低时，一是取决于部门讨价还价的能力，二是取决于部门公开的竞争能力。
在公司集权比较高时，则取决于公式化和指定优先等级这种方式。
2.2不同战略的实施与人力资源开发
成本领先战略。
在实施成本领先战略时，首先应认清实现成本领先战略所需要的一般能力。
不用说，成本领先首先需要的是成本控制能力，需要将资源集中在与成本-收益关系密切的生产线和工艺上。
为了做到这一点，需要很强的控制能力。
从过程规划和管理、劳动力管理等方面进行严格控制。
差异化战略。
实现差异化战略的过程中，管理者或者设计人员需要具备一些有利与差异化战略实施的能力。
差异战略实施的主要能力包括：
产品或者服务者的设计能力，营销能力、创新能力、研究能力和维持公司形象的能力。
差异化战略不太需要控制，差
异化战略实现的重点在于协调与合作。
3.员工类型与人力资源开发
员工类型的不同使人力资源开发战略有所不同。
当组织的战略确定后，人力资源开发的战略确定了，而战略性人力资源开发需要落实，还需要有员工类型的概念。
也就是说，在人力资源开发战略中，对不同类型的员工，应该开展的培训和开发活动的内容、投入是要有差异的，只有这样，才能有利于战略的实现。
从技术方面展开的研究对培训的影响，当组织需要一项培训的时候，从技术论的角度来看，影响培训展开的组织角色被大大淡化了。
这个时候组织的类型没有员工的类型重要。
泰勒明确指出，为了应对不同的专业人员对技术需求的变化，组织不得不对不同水平的员工使用不同类型的培训。
从组织结构角度展开的研究强调的是在不同的类型的组织中，对不同类型的员工应该重点培训什么？
这一角度强调培训是一种主要的人力资源开发活动，是组织进行控制和协调的工具。
，是组织进行控制和协调的工具。
通过这些研究，我们可以发现对不同类型的员工培训应该进行不同的投入，在培训内容上应该各有所侧重。
对专业和专业人员，培训应该是比较多的，重点是技术能力的更新，但是对他们的人际等方面也应该有所兼顾。
对于蓝领工人，总体来说。
培训将比较少，但是不能一概而论，对于蓝领工人的重要岗位，培训不仅不能少，而且应该是比较多的。
找培训重点上，对于蓝领工人应该关注的是行为方面。
对于管理人员，培训应该是比较多的，对他们来说，培训重点应该放在人际能力和领导能力上。
在培训形式上的选择，对于蓝领工人应该以在职培训为主。
4、力资源开发如何与企业战略计划相结合
4、1计划和人力资源开发结合的障碍
在人力资源开发与企业战略的结合是一个引人注目的题目。
对人力资源开发的从业者来是说，他们的职业生涯成功与否越来越依赖于他们进行战略性思考的能力，以及影响高级管理者对人力资源看法的能力。
在连接组织战略计划和长期学习主动性方面存在的主要障碍简单来说，包括：
对人类资源开发价值的忽视和责任的不明确；
人力资源部门开发的短期倾向；
传统的、以过去为导向的指导思想计划方法；
人力资源开发努力比整个企业的战略还要长久；
人力资源专业人士在企业管理阶梯上的地位比较低。
而造成这些障碍的原因，是很复杂的。
这些都是障碍组织战略和人力资源开发努力相结合的因素。
对现在和未来的人力资源开发专业人士来说，所面临的挑战很明显了；
努力去克服这些障碍。
4、2克服战略计划和人力资源开发结合的障碍
未来的决策者所面临的是一个更加不稳定的外部环境。
经济对制造者的依赖程度越来越低，而对信息的处理的依赖程度越来越高，企业所面临的主要挑战是如何通过信息和科技进步应用于工作场所，从提高速度和效率。
克服障碍变革似乎成了新世纪的主要议题。
当然，有的领先企业已经证明要做到这一点，有许多可供选择的方法；
从来成本中心向利润中心转化；
流程再造；
业务外包；
新技术运用；
信息化；
高级管理者支持等。
在转变过程中，应对人力资源开发者需要的能力重新认识；
如系统性思维、对外部变化的敏感性、营销人力资源的开发能力、企业文化的识别能力、信息管理能力等加强人力资源开发从业者的能力建设是解决这个问题的根本所在。
5、人力资源开发需求的评估
5、1人力资源开发需求分析的着眼点
5、1、1绩效差异
5、1、2KSAIBs差距
5、1、3内外竞争环境
5、1、4法律遵从和参与需求
人力资源开发需求分析的不同着眼点对企业都是很重要的。
有的着眼点是以当前为出发点的，有的着眼点是以未来为出发点的。
对企业来说，寻求分析应该以未来为出发点。
这样人力资源开发活动才能成为主动和先发制人的活动，才具有未来导向。
企业只有全面的从所有着眼点进行需求分析，人力资源开发活动才能更好的为组织服务。
除了以培训的方式对企业的问题主动进行修正，还应该主动出击，使组织更好的面对未来，创造更高一层的绩效生产率。
5、2人力开发需求评估的意义
通过对人力开发需求评估可以避免工作的盲目性，如果没有对企业进行具体的分析，就会是缺乏目标的培训，同时也没有针对性。
总的来说人力开发需求评估具有下列作用；
5、2、1确认差距；
这里我们从三个环节来说；
一是对所需要的知识、技能和能力的分析；
二是对企业或组织实际经营过程中出现问题的
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