企业文化的塑造文档格式.docx

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比质量、比规模、比效益"

的大决战,科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标,以求得规模效益。

从1987午到1992年完成厂二到四期技改,井完成了企业股份制改造工作,组建了科龙电器股份有限公司,初步形成了"

一业为主,多种经营"

的格局。

90年代开始,全员劳动生产率平均递增率为%。

在生产力水平大幅度提高的同时,大力推行计算机辅助企业管理,努力提高技术和管理水平,企业的计划、核算、控制等机构日益健全,并建立了管理标准与工作标准等。

在用人机制上,强调没有"

铁交椅"

打破"

铁饭碗"

和论资排辈观念,做到能者上,庸者下,充分发挥干部的积极性和主动性,逐渐形成了具有自身风格的管理理念。

　　　发展期（1992年至今）

　　1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境,科龙集团要扩展的惟一途径就是:

不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力,彻底融入到国际大市场潮流中去。

实施全球战略的核心是:

亢分运用国际的富裕资金,引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源,参与国内外两个市场竞争,在竞争中创出国际名牌,最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。

　　在"

全球战略"

实施的几年中,1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港,组建了香港科龙发展有限公司。

1996年7月投资11亿日元,在家电工国日本成立了日本科龙株式会社（电器产品开发研究所）;

1996年,与日本三洋合作,建立广东科龙冷柜有限公司;

为了构筑国内生产基地"

铁三角"

先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。

1998年相继成功投产,使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台,将成为国内冰箱业的大哥大。

1998年购并广东顺德华宝空调器厂,年生产能力达到150万台,成为全国最大的制冷企业。

1996年7月,科龙H股在香港成功上市,并于一年后相继配股成功,共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。

上市几年来的良好表现,使科龙集团在1997年、1998年连续两年获（亚洲货币）杂志"

中国最佳管理公司"

和"

中国最佳投资者关系"

殊荣。

　　为配合集团全球战略,在购并华宝空凋后,集团重新调整了组织机构,突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。

将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。

已经形成了集团四大中心（人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心）,七大职能部门（企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营）和五大专业公司（冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司）发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。

就在企业迅速发展的同时,特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合,公司面临如何整合文化的瓶颈,如何可以保持科龙人的精神,如何适应公司的快速的发展,对公司的组织文化提出了要求。

　　3科龙塑造企业文化

　　当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候,作者有幸参与了全过程,与科龙万个员工一起"

耕心"

科龙把这一工程命名为"

万龙耕心"

其用心良苦可见一斑。

　　　"

工程的日标

　　■要塑造一种优秀的企业文化,发挥企业文化的辐射力和亲切力,以此来统一员工的思想行为,以增强企业的凝聚力和战斗力。

　　■通过策划并实施系列活动,使科龙万名员工,要全贝参与到企业文化塑造工程中去,明确企业发展战略及发展方面,为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。

企业文化塑造工程总体策划方案

　　科龙集团"

企业文化塑造工程中,"

万龙"

是指万多人的员工队伍,显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源;

"

是要求把企业文化的种子,撒播在每一位员工的心田,让它开花结果,发展壮大。

耕"

字还有精耕细作之意,寓意这次活动不会流于形式,而是准缶一位员工参与其中,将大家的心凝聚在一起,塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

　　方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则,规定科龙塑造企业文化将达成六个目标:

　　■明确科龙集团的总体经营目标。

　　■凝聚员工的向心力。

　　■形成特色的企业文化。

　　■寻找科龙新的优势点。

　　■品牌形象延伸。

　　■提高全员素质。

　　科龙企业文化塑造工程分四个阶段:

　　　第一阶段:

经营文化明确化

　　■文化观念沟通。

　　目的:

赋予全体职工使命感并活络整个计划,加强企业文化深度认知,将企业文化效果延续扩大。

　　项目:

①成立推行委员会,由总裁亲任推耍会主任。

　　②企业文化训练课程,由推行委员会共识教仃训练。

　　　文化战略沟通

集团营运调查与研讨活动相结合,让企业文化共识达至巅峰。

①定性定点调查。

包括最高领导阶层个别访谈;

推行委员个别访谈;

关系企业领导个别访谈;

关系企业中级主管座谈会-场;

职工代表座谈会。

②文化研讨营活动,进行三天两夜文化研讨营。

　　■经营文化定位。

以集团文化完成指标。

将企业文化策略的结论归纳与分析后,以文字建立共识与了解。

①经营文化策略建议书。

内容为文化策略结论报告。

②经营文化策略定位。

内容为企业文化策略指标报告。

　　①企业标语活动。

包括内部精神口号、集团企业标语。

　　　第二阶段:

企业文化深植化

　　日的:

借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工,成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。

　　■企业文化制定。

　　内容:

企业文化指标总结,包括:

企业价值观;

企业行为信条;

企业组织管理。

　　■企业文化宣传。

企业内部媒体信息交流,包括:

发行定期刊物;

建立信息走廊;

设置意见箱。

　　■企业文化推广。

企业内部文化活动,包括:

体现企业价值观;

体现企业行为信条;

体现企业组织管理。

　　　第三阶段:

精神文化共识化

　　■行为规范。

　　行为规范建立:

除了藉由视觉革新之外,更以人为出发点,革除职工不良习惯,建立优质行为规范,创造企业新风气。

　　①对内行为规范,包括全体职工对内行为规范制定。

　　②对外行为规范。

包括全体职工对外行为规范制定。

　　③行为规范手册。

将行为规范制定成标准手册。

　　教育训练建立:

透过策略研习,发展教育训练计划。

严格训练,切实督导,认真考核,期使全体职工皆能符合标准行为规范。

　　①建立教育训练制度,包括全体职工教育训练制度拟定。

　　②教育训练手册,将教育训练制定成标准手册。

　　■组织管理气氛。

通过组织管理原则的建立,使管理规范化、统化。

企业各级组织管理制度拟定。

建立组织管理制度。

　　　第四阶段:

企业文化推广化

　　■企业活动。

以企业文化为主题,对内外充分展示成果并造成话题,将科龙集团全国知名度推至最高点;

配合企业活动开幕前中后期做强势宣传,将企业文化的知名度提到最高点。

　　企业文化导入实施汁划。

包括:

协办单位征选;

执行教育训练;

集团节庆活动暨企业文化发表会;

企业文化发表串连活动。

　　企业之歌及企业音乐征选。

企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动;

内外部公开征选活动。

　　宣传多元化。

公关活动、造势活动、公益活动、EVENT、SP促销。

　　■AD广告宣传策略。

透过不同的媒体,拟定策略,传达至不同的特定对象,做全方位沟通,迅速建立起企业文化。

　　文宣刊物发布。

公关企业海报、企业简介。

　　媒体广泛宣传策略。

电视形象广告;

电台传播广告;

CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。

　　■PR公关策略。

透过公关手法,将企业文化巧妙地推荐给社会大众,使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。

　　EVENT公关策略,配合社会趋势作EVENT串连。

　　媒体关系策略,结合相关话题作策略性报道。

　　　项目实施

　　　实施准备

　　事前在广东省请了10位专家,给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。

　　经过反复挑选,确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。

　　邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。

　　■内部发市会。

　　1998年9月13口,科龙举行了一个山3000名员工参加的内部发布会。

会场上,lO面绘有"

工程标志的彩旗上,签下了万余名职工的名字,表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。

潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。

　　在这次会议上,科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程,明了企业的使命,知晓企业发展的闩标和方向,明确自身的责任,完善自己的行为规范,增强企业的疑聚力、向心力,形成共同的价值观。

　　■进行间卷调查。

　　在科龙企业文化工程的推进过程中,我们做了一次针对科龙5000名员工的问卷调查,其中有效问卷4791份,以此对文化现状进行投石问路,凋查摸底。

　　这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面,包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间,乃至企业战略和发展前景等,它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。

　　■举办文化研讨营。

　　1998年秋季,"

工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。

科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。

　　研讨营以沟通为旨,充分沟通各种想法,分析企业优劣势,借鉴"

百年老店"

式企业的成功之道,也吸收"

异军突起"

式企业的创新经验,了解强手,了解对手,了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。

然后开动脑筋,头脑激荡,研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜的紧张研讨活动,有人说:

我感到我的心已经被'

耕'

过了。

　　当时的新任集团总裁王国端说:

几天的学习研讨,增强了我们的信心,大家思想活跃,富有创造力。

大家的心连得更紧了,今后要提供更多的思维创业空间,发挥群体的智慧,开阔思路。

　　营员们感到"

最深的印象是闭队精神,最大的收获是沟通"

.他们说,通过研讨学会了上下级、同级间的沟通,巧妙的沟通方式,大大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。

他们认为沟通不只是关系到效率的问题。

许多衰亡的企业,往往不是由于外部竞争太激烈,也不是技术不新,或产品没有前途,而是人际关系出了毛病。

人与人之间,如果互相猜忌、拆台、隔膜,这个企业肯定危险!

鼓励学习,勤于沟通,倡导创新,成了研讨营的共识。

营员们回到自己的公司、分厂,再去组织相似的文化研讨营,在"

别人的时候,自己也将再"

过一遍。

　　科龙人在企业文化研讨中发现:

企业文化涉及企业经营的方方面画,包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。

它既是企业的'

种推动力,又是企业的凝聚力所在。

它虽然不是企业的一种支配的力量,但它确是协调、支撑企业的精神支柱。

　　■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。

　　声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会,1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行,与会人员除科龙集团万余名干部员工外,还有省市镇领导,以及科龙企业文化专家顾问,令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属,使这次盛会更显得意义非常。

　　此次推出的<

科龙企业文化纲领）包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分,新<

纲领）中确定了科龙的企业价值观为"

诚信久远,追求无限"

;

经营理念为"

科龙完美宣言"

并独具匠心地利用英文PERFECT（完美）的七个字母为字首,阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会,使科龙的理念系统不仅独特新鲜,而且更具国际化特征。

　　最引起与会者兴趣的还是"

科龙企业文化的基本观点"

它被称为"

一个中心、两个基本点、四项基本原则"

.一个中心是指企业文化必须服务于企业经营,又叫做"

企业文化相对论"

.两个基本点是指"

对外以顾客为导向,对内以员工为导向"

前者力图变成全体员工的共同意识——企业的存在价值在于满足顾客的需要,由吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营,后者则突出"

以人为本"

的管理原则,使企业人尽其才,物尽其用,将每一个员工的前途与命运联系在一起,连成荣辱与共的纽带。

四项基本原则是指科龙"

开拓、拼搏、求实、创新"

的企业精神,"

开拓二发展才是硬道理"

拼搏二不懈奋斗拼到底;

求实二实事求是图进取;

创新;

以变应变襄胜举"

.大会在1万多名与会者"

当科龙人,做最好的"

激昂口号中结束。

　　■举办"

总裁开放日"

.

　　为配合（纲领）的出台,切实体现"

对内以员工为导向,对外以顾客为导向"

原则,尤其是内部行销、互动体系的建立,使高层能进一步了解员工需求、满足员工需求,增进高层领导和员工之间的直接感情沟通,同时,也让员工有机会领会高层思路,面对面"

传道、解惑"

上下通气,凝聚人心,1999年6月25日和12月29日,科龙集团先后举办两届"

.其中,首届"

收集员工各类问题246个,现场解答30多个。

其他问题个个有跟踪,绝大部分问题得到了解决落实,并及时在内部电子邮件系统发布消息,第二届"

以"

创新XX年,我们携手同行"

为主题,着重探讨"

管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新"

等企业热点问跑。

员工们对企业重大决策方向、战略的关注,使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。

相对于首届活动,第二届从形式到内容,都更注重创新效应。

员工的座位被排成圆弧形,簇拥着主席台,构成一个亲切和谐的同心半圆。

不仅员工可以问领导,领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向虽工征询意见,广大员工积极抢答、踊跃表述建议的气氛,感染着现场的每一位科龙人。

　　作为企业高层与普通员工沟通的重要渠道,"

每年举办两次,力将办成一个企业信赖、员工欢迎、促进良好沟通的保留节目。

　　■举办弘扬"

铁锤精神"

系列活动。

　　为了纪念老一代科龙创业者"

一锤敲出新天地"

的业绩,发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范,企业设立最高荣誉"

金锤奖"

金锤终身荣誉奖"

5年一届,奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。

同时,文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅,推出（足迹）一书。

书中抒写了大量鲜明感人的事例,搜罗了一些鲜为人知的史实,并从理论上观照每一个时期的历史事件。

对新一代科龙创业者来说,不单是接受企业创业史知识的传播,更能接受科龙传统优秀文化的洗礼。

企业借"

的宣传,希望激发新的创业激情,共同实现"

万龙同耕霸主箱"

的宏人理想。

　　　项日评估

　　　内部评估

　　■"

的企业精神口号得到全体员工的一致认同。

并在于作中和社区行为中得到实施和表现。

走出去的利龙人代表着文明,具有优雅的形象、良好的教养和让入放心的素质。

　　■企业的创新意识突破传统,迅速加强:

长期以来,科龙的创新表现在技术上是可资一谈的,但在骨理上,特别是企业价值观方面,即人、事、物方面,迈出的步伐还不够大,不够快,还留有大量值得探索与改进的地方。

求实井非不好,关键是创新才更能在企业中发挥灵魂作用。

创新固然要冒——定的风险,但是不创新才会招致最致命的风险。

企业的决策层从企业文化研究成果中得到启发,不但在机构设置上做了更灵活更有效的调整,而且在整个企业中推行创新意识,并责成有关部门着手制定那些最能激发创新意义的制度,如职位说明书、新的薪酬制度等等。

其中,XX年初春着手

　　进行的组织转型工作更是有史以来的大动作,四位副总裁的退位和外来高级专业人才的"

空降"

使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新的强力冲击波,员工的危机意识增强,参与改革的热情高涨。

　　■企业的民主风气有厂大的推进,沟通渠道变宽,变直接,员工"

主人翁"

意识得到进一步确认。

15年来,首次由总裁与员工面对面的"

活动得以举行。

从收集上来的员工意见中看出,员工盛赞这次活动对企业的民主风气的促进,认为这是一次大型的交心会,并能最终形成风气长期探索和坚持下去。

　　■投入思考的员上越来越多,换句话来说,思考的意义日趋重要。

企业的执行力强是件好事,但是当执行变得毫无思辩力,毫无质疑,就绝对不是一件好事。

随着企业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷,不少员工勒于思考市场发展技巧,大胆质疑企业内部运作环节问题,勇于提出自己的独立见解,得到企业领导的认可和鼓励。

　　　外部评估

　　■科龙集团被国际权威机构评为1999年"

全球成长最佳公司"

　　■科龙集团1999年在国内A股成功上市。

　　■在市场环境不景气的环境卜,科龙集团再创辉煌,保持亚洲制冷业最大地位,并再一次成为中国冰箱产销量第一的企业。

　　■成功兼并华宝空调成为空调生产第一,成功控股日本三洋冷柜（中国）,成为改造外资企业的典范。

　　■形成与惠而浦的策略联盟,以惠而浦的技术生产科龙品牌的产品。

　　"

不缀,耕耘不止,已经成为科龙人的共识,科龙人用自己的行动和努力完成了新旧文化的调适过程