管理学复习题Word文档格式.docx
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4、简述霍桑试验的结论。
（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。
这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。
（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。
（4）存在着“霍桑效应”。
第三章：
2.简述计划工作中的政策与程序及规则有什么关系。
规则不同于程序。
其一，规则指导行动但不说明时间顺序；
其二，可以把程序看做是一系列的规则，但规则可能是也可能不是程序的组成部分。
本质都是抑制思考。
规则也不同于政策。
政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；
而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。
3.简述计划工作的基本步骤。
（1）估量机会；
（2）确定目标；
（3）明确计划的前提条件；
（4）确定实现目标的备选方案；
（5）评价备选方案；
（6）选择方案；
（7）拟定派生计划；
（8）用预算将计划数字化。
5.简述目标管理的特征。
（1）目标管理是参与管理的一种形式；
（2）强调自我管理、“自我控制”；
（3））促使下放权力；
（4）注重成果第一。
第四章：
1.简述波特提出的五力模型。
波特提出，在行业分析中，有五种力量左右着企业的战略选择。
这五种力量分别是：
现有竞争者间的竞争；
来自新参入企业的威胁；
使用替代产品和服务的可能性；
供应商的交涉能力；
顾客或买主的交涉能力。
2.简述波特的价值链模型。
波特的价值链模型是一种对内部环境进行分析的方法。
波特将企业所有的价值增值活动分为两种：
基本活动和支持性活动。
基本活动涉及：
企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及：
是人事、财务、计划、研发、采购等。
基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
第五章：
1.简述决策的主要影响因素。
影响决策的主要因素有：
（1）决策中的政治因素；
（2）直觉和执著；
（3）对待分析的倾向；
（4）伦理观。
2.简述决策的步骤。
（1）辨识和确定问题；
（2）确定决策的目标；
（3）拟定解决问题的备选方案；
（4）对备选方案进行评估；
（5）选择方案；
（6）实施方案并追踪、评价其效果。
3.群体决策与个人决策各有哪些优缺点。
与个人决策相比，群体决策的优点是：
（1）能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；
（2）群体成员之间相互评价各自的想法，有助于避免重大的错误；
（3）参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所作出的决策并促进其在组织中的沟通。
群体决策的缺点是：
（1）比个人决策要花费更多的时间和费用；
（2）在群体决策中往往会产生妥协，个别成员主导这个决策群体，以至于最后的结果仍只是其个人的主张；
（3）群体决策优势会产生“群体思维”现象，即群体成员为达成一致、避免冲突而做出既不符合群体利益也不符合组织利益的决策结果。
第六章：
1.简述影响管理宽度的基本因素。
影响管理宽度的基本因素有：
（1）上下级双方的素质和能力；
（2）计划的完善程度；
（3）面临变化的激烈程度；
（4）授权的情况；
（5）沟通的手段和方法；
（6）面对问题的种类；
（7）个别接触的必要程度；
（8）其它因素，如下属的空间分散情况、下属的责任意愿和风险态度等。
2.简述职位设计的基本要求。
（1）着眼于顾客满意。
职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。
（2）着眼于雇员满意。
雇员满意与顾客满意常常存在正相关关系，雇员满意可以提升顾客满意。
（3）着眼于组织的利益。
组织设计应确保组织能够实现卓越的绩效。
第七章：
1.简述事业部制的优缺点。
优点：
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；
公司高层集中思考战略问题；
有利于培养综合管理人员。
缺点：
存在分权带来的不足：
指挥不灵；
机构重叠；
对管理者要求高。
2.划分部门的原则：
精简原则、弹性原则、确保目标的实现原则、任务平衡原则及监督与执行的部门分立原则。
3.简述直线职能制的优缺点。
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
缺点；
各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门配合，忽视组织的整体目标。
为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。
第八章：
2.影响组织集权与分权程度的因素：
决策的重要性、高层主管对一致性方针政策的偏好、组织的规模、组织的历史、最高主管的人生观、获取管理人才的难易程度、控制手段、组织营运的分散化、组织的变动程度及外界环境的影响。
第九章：
2.比较主管人员内部提升和外部招聘的优劣。
外部招聘的优点：
较广泛的人才来源；
给组织带来新思想、新方法；
避免“近亲”繁殖；
节省培训费用和时间；
避免未被提升人员积极性受挫
外部招聘的缺点：
员工的士气和积极性受影响；
应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程；
难以了解应聘者的实际工作能力
内部提升的优点：
被提升的人对组织比较了解，能较快胜任工作；
可激励组织成员的上进心；
可对组织成员的培训投资收回
内部提升的缺点：
易造成“近亲”繁殖；
未被提升人员积极性受挫；
供需缺口大；
连锁反应
5.简述主管人员培训的目的
培训的目的：
保持企业的竞争力
形成共同的价值观
适应科学、技术的发展
促进个人的发展
第十章：
1、简述组织变革的方式。
组织变革归纳为三类：
人员、结构和技术。
人员变革指的是改变员工的态度、期望、认知或行为。
结构变革包括改变权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他结构因素。
技术变革包括对工作过程或方法以及所使用设备的调整，以不断进步为目的的技术变革首先注重的是形成灵活的过程以支持高质量的运作。
第十一章：
1、领导工作的作用：
（1）更有效、更协调地实现组织目标。
（2）调动人的积极性。
（3）个人目标与组织目标相结合。
2、职位权力与非职位权力：
制度权是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
惩罚权是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。
奖赏权是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。
以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。
专家权或专长权是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
个人影响权（参考权）是与个人的品质、魅力、经历、背景灯相关的权力，这两种权力都是与组织的职位无关的权力，因此也称为非职位权力。
第十二章：
2、怎样协调正式沟通与非正式沟通的关系？
正式沟通的目的是为了实现组织的目标，而非正式沟通能够满足组织成员在感情和心理上的需要。
这两种沟通方式都是客观存在的，且各有其优缺点。
管理者一方面要重视正式沟通的管理，另一方面要策略性地运用非正式沟通来补充正式沟通的不足，应尽可能使组织内沟通系统较为开放和公开，同时对非正式沟通加以了解、适应和调整，使其有效地担负起沟通的重要作用。
3、有效沟通有哪些基本原则
运用反馈，简化语言，抑制情绪，积极倾听。
第十三章：
2.简述需要层次理论的内容。
这个理论的要点指出人的需要不仅分成五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要和自我实现的需要，而且还主张这五个层次的需要是由低到高逐级来满足的，只有当较低级的需要基本满足之后，才会生出较高级的需要。
人们尚未得到满足的较低的需要，叫做人的主导需要，主导需要决定着人的行为。
3.简述期望理论的基本观点。
该理论认为，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。
他认为激励是一个人某一行动的期望价值（效价）和他认为将会达到其目标的概率（期望值）之乘积。
用公式表示为：
激励力=效价×
期望值
第十四章：
4.阐述路径—目标理论的基本要点。
目标—途径理论立足于下属，而不是立足于领导者。
在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥下属的作用，而要发挥下属的作用，就得帮助下属设定目标，把握目标的价值，支持并帮助下属实现目标。
在实现目标的过程中提高下属的能力，使下属得到满足。
这样，就形成了这一理论的两个基本原理：
一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；
二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
也就是说，领导者要能够指明下属的工作方向，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
（二）论述题
1、什么是管理职能？
管理有哪些主要职能？
各个层次的管理者在履行职能时有何异同？
管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
管理的主要职能是计划、组织、领导与控制。
计划职能就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方法。
组织职能就是对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。
领导职能就是运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
控制职能包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。
不论是哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。
不同层次的管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。
高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。
即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。
如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。
2.试论目标管理的实施过程及其优缺点。
答案要点：
在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。
目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。
当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情况反馈给各个责任者，以便使其能够调整自己的行动，或是通过评估会议共同回顾和检查进展情况。
有利于组织全面提高管理水平；
有利于改善组织结构；
有利于激发人们的主动精神和责任感；
有助于开展有效的控制工作。
目标难以确定；
缺乏灵活性；
注重短期；
增加管理成本；
目标管理的哲学假设不一定都存在。
1.结合实际说明企业制定战略的重要性。
（1）战略是最重要的计划形式之一。
战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略规定了企业的总方向，反映着外界环境与自身资源和能力的现实结合。
战略还具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。
（2）制定战略是企业战略管理的一个主要环节。
企业战略管理包括战略计划制定、战略实施、战略调整与变革等环节。
制定战略包括明确组织的使命与愿景；
战略分析（包括外部环境分析和内部环境分析）；
战略的选择或制定。
制定战略计划是战略实施的基础，也是战略调整与变革的重要参考。
（3）结合实际事例说明。
1.试比较扁平型结构与高耸型结构的优缺点。
（1）当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。
管理幅度越大，管理层次就越少；
反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。
这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。
（2）高耸型组织结构的优缺点。
高耸型组织结构的优点是偏重于控制和效率，具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
高耸型组织结构的缺点有：
①管理层次较多，导致管理人员增加，管理费用上升；
②管理层次多使得组织的指挥链较长，导致组织高层与基层的沟通困难，破坏了组织的整体性；
③指挥链较长，彼此之间的协调工作也会急剧增加，容易出现互相推诿；
④由于管理严密，上级对下级的控制严格，影响了下级人的主动性和创造性。
（3）扁平型组织结构的优缺点。
扁平型组织结构的优点：
①有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；
②指挥链较短，信息纵向流快；
③管理人员减少，管理费用低；
④由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。
扁平型组织结构的缺点：
①由于不能严密监督下级，上下级协调较差；
②管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。
1.试论部门化的主要方法及其意义。
①按照职能划分部门，有利于确保组织的主要基本活动得到重视，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作，为最高层实施严格控制提供了手段。
②按照产品划分
这种划分部门的方法有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；
能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品和产品系列对总利润的贡献；
有利于锻炼和培独当一面的总经理型人才。
③按照地域划分
按照地域划分部门，有利于鼓励地方参考决策，促进地理活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。
有利于培养能力全面的管理者。
④按照顾客划分
采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和决窍。
⑤根据过程或设备划分
这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。
⑥按时间划分
采用这种方法有利于连续，不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。
⑦按照人数划分
当最终成果只是取决于总的人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。
1.结合自己的体会谈谈主管人员应当具备的条件和资质。
要点：
主管人员要成为一个有效的管理者，首先必须具备各种必要的管理技能，包括技术技能、人际技能和概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中所处层次的不同而有所差异。
其次，还必须具备一些个性特征如从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。
1、论述产生沟通障碍的因素有哪些？
如何克服沟通障碍？
常见的沟通障碍有语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化等。
（1）语义是指同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。
年龄、教育程度和文化背景灯因素，极大地影响着人们的语言风格，影响着人们对于词汇的理解和界定。
即使是同一个组织中的不同部门，甚至也会有其独特的“行话”。
（2）过滤指的是人们对于信息的故意操纵。
如我们经常见到的，下级对上级的汇报经常“报喜不报忧”，组织的层次越多，信息被过滤的可能性就越大。
另外，组织的奖励制度对于信息过滤行为会起到很大的影响。
（3）选择性知觉是指信息的接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质，去选择性地看或听所传达给他的信息。
（4）情绪对于信息的发出和接受均具有很大的影响。
极端的情绪使人们无法进行客观而理性的思维。
（5）文化差异会影响到管理者的沟通方式，如果沟通双方不能很好地认识和认真地考虑这些差异，就极有可能造成沟通障碍。
要克服沟通障碍，进行有效的沟通，必须坚持一下几条基本的沟通原则：
第一是简化语言。
由于语言可能会造成沟通的障碍，管理者应当考虑信息所指向的听众，选择适当的措辞，注意表达的语言逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确。
第二是运用反馈。
很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成的。
如果管理者在沟通过程中使用反馈环节，则会减少这些问题的发生。
这里的反馈可以是口头的，也可以是非口头的。
第三是抑制情绪。
情绪会阻挠和扭曲沟通。
当管理者对某件事情十分失望时，很可能对所接收的信息发生误解，并无法清晰和准确地表述自己的信息，管理者不可能总是以理性的方式沟通的，因此，要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持一个平和的心态。
无论何种原因而情绪不稳时，应暂停沟通。
第四是积极倾听。
善于听取完整的信息而不预作结论或解释，也不急于思考如何对所接收的信息做出沟通，学会聆听。
2、沟通的种类很多，从不同的角度有不同的分类。
试分析和比较沟通的主要形式。
：
（1）从沟通的渠道看，可以分为正式沟通和非正式沟通.正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
如组织与组织之间的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
正式沟通与组织的目的有关，其优点在于沟通效果好，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
其缺点在于信息依组织系统层层传递，沟通速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能。
非正式沟通是指组织中非正式渠道的沟通。
主要以小道消息方式跨越传统的部门、单位以及层次之间的社会关系来传递信息。
非正式沟通能够满足组织成员在感情和心理上的需要。
其优点在于沟通不拘形式，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。
其缺点是信息难以控制，信息传递不确切，容易形成小集团，从而影响组织的凝聚力和人心的稳定。
（2）从沟通的方式看，可分为书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子沟通。
书面沟通是以文字为媒体的信息传递，主要包括文件、报告、信件、书面合同、内部期刊等。
这种沟通方式具有比较规范、信息传递准确度高、传递范围广、有据可查，便于保存等特点，但书面沟通耗费更多的时间，缺乏反馈。
口头沟通是以口语为媒体的信息传递，主要包括面对面的交谈、电话交谈、开会、讲座、讨论会等。
在口头沟通下，沟通比较迅速、灵活并且反馈及时。
但信息经过越多的人传递，其失真的可能性越大，信息的保存与核实困难。
非语言沟通是指非口头和非书面形式的沟通。
如警铃、旗语、信号、语调、表情、手势等。
体态语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非语言沟通形式。
其特点是含义丰富、灵活，只可意会不可言传，但传递距离有限。
电子沟通是以电子符号的形式通过电子媒体而进行的沟通。
如电报、电子邮件、计算机网络、录音录像等。
其特点是信息传播迅速，远程传播，信息共享。
但信息传递准确性难以保证。
不同类型的管理系统对沟通方式的要求是不同的，管理者应当根据自己所处系统的性质、规模和活动内容，采用经济高效的沟通方式。
1.双因素理论的基本内容是什么？
在现实管理实践中如何运用这种理论。
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励—保健因素理论”。
赫兹伯格研究表明，一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足则会产生不满，他把这类因素统称为“保健”因素。
另一方面是成就、赏识认可、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素，如果得到满足则感到满意感，得不到满足则没有满意感（但不是不满），他把这类因素统称为“激励”因素。
他认为只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
这个理论对我们的启示在于，领导者在激励下属的过程中，需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满。
而要想真正激励员工努力工作，就必须注重激励因素，只有这些因素才会增加员工的工作满意感。
（三）案例题：
案例1管理工作的特性
二人都有责任,A的主要责任是用人不善；
B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为．
案例1：
安利（中国）日用品有限公司的转型计划
1.在计划中突出了“怎么做”这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。
2.安利公司很难实现其销售方式的转型；
因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、规范约束作用，如果在计划里不做相应规定，就没有这一作用。
3.5W1H
案例2：
北斗公司的目标管理
刘总犯了以下几个错误：
1.对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就可以了。
2.对于目标的标准定多高认识错误，他认为目标越高越好。
3.在实施目标管理时没有给下属相应的权力。
4.没有鼓励下属自我管理自我控制。
5.考核和奖励机制没有制度化仅停留在口头上。
为了实现目标管理刘总必须遵循科学的程序。
案例：
格兰仕的成功之路
参考答案：
1.格兰仕采用的是总成本领先战略。
格兰仕可以：
（1）通过大规模生产带来的规模经济效应来降低成本；
（2）利用经验曲线来全力以赴降低成本；
（3）尽量压缩管理费用等。
2.格兰仕所采用的总成本领先战略可能会遇到下列挑战：
（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；
（3）与竞争对手的成本差距过大；
（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。
开发新产品与改进现有产品之争
（1）南机公司拥有的机会是农业机械产品很有市场潜力。
南机公司面临的威胁有：
一是消费的需求已有所改变，企业需要增加新的产品种类来应对新的需求；
二是新产品的开发成本很高，周期较长。
（2）袁先生的决策虽然考虑了外部环境变化带来的机会和威胁，但是决策的目标更倾向于选择短期的利益，决策选择中缺乏对外部环境长期变化趋势的有效应对。
任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。
一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。
新任厂长的产品决策
（1）该厂长的决策有错误，总的来说是没能遵守科学的决策程序以致决策失败。
具体表现在以下三方面：
一是没能
升级会员 