商务新书第7期《知你所不知》Word文件下载.docx
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他的著作《如何做出明智的决策》被加拿大最大的日报《环球邮报》誉为年度十大商业著作。
罗伯托博士不仅为苹果、可口可乐、沃尔玛等大型跨国企业做培训，还常受邀在美国联邦调查局、美国航空航天局等政府机构发表演讲。
原书目录
第一章从解决问题到发现问题／001
第二章绕过看门人／023
第三章做一个实地研究者／045
第四章寻找模式／063
第五章联系起来思考／083
第六章鼓励有益的失败／103
第七章教你如何表达和倾听／121
第八章观看比赛录像／141
第九章问题发现者的心智模式／163
译者序
2008年那场席卷世界的金融危机尚未完全过去，其后果仍在深远地影响着世界。
在为危机后果所困扰的同时，我们会发出这样的疑问：
这场危机为什么没能避免呢？
而在现实中，各级组织的管理者也往往面对同一性质的挑战：
如何提早发现问题，防范危机？
因为，避免失败就是胜利！
这一挑战是对于领导力的挑战！
在这样一个非线性竞争的时代，快速反应能力变得比以往任何时候都要重要。
而快速反应的前提则是提早发现问题，发现由于组织内部功能失调或外部环境变化带来的问题。
事实上，大量的危机是可以预见的。
如果能够提早发现问题，美国不会面对"
9·
11"
的残酷！
如果能够提早发现问题，许多空难事故就不会发生！
如果能够提早发现问题，许多企业可以避免过度损失将企业拖垮！
然而，愿望不等于能力。
许多时候，我们只能以"
无可避免"
来作为借口。
正因为如此，我们常常将光环全加在那些救火的人身上，却忘记了那些早先提出折弯烟囱、搬走易燃物的人。
常常记住扁鹊这位神医，却忘记他那能够提出预防身体患大病建议的哥哥。
曲突徙薪的寓意大家都明了，然而如何能做到见微知著，提前预判问题呢？
罗伯托博士让我们不再只为伟人的"
洞察力"
、"
远见"
表示叹服，而是开始培养见微知著能力的征程。
围绕“如何成为有效的问题发现者"
这一主题，罗伯托博士和他的合作伙伴做了近150次经理人员访谈，对美国联邦调查局、明尼阿波利斯市立儿童医院、吉姆怀特公司、消防局等机构做了深入的调研。
最后总结了组织问题被隐藏起来的五条原因。
紧接着，在本书的第二章到第八章，分别阐述了有效的问题发现者应具备的七种技能，分别是：
绕过屏蔽信息的"
看门人"
；
实地观察获取信息；
寻找和识别模式；
系统思考；
容忍失败，从中学习并加以改进；
修炼组织和个人的沟通技巧；
善于回顾和思考，并从中学习。
作者没有用晦涩难懂的语言来说明这些建议，而是在一个个引人入胜的案例中，启发人们去观察、识别和感悟问题。
无论是吉姆怀特公司的"
红铅笔奖"
、医院的"
SBAR"
（情境-背景-评估-建议）方法，还是民用航空业全面推广的CRM（机组资源管理）方法，都会给您以切实的启发。
“一个没有英雄的时代是寂寞的，然而一个需要英雄的时代是不幸的。
”借助于罗伯托博士的建议，您可以发现在组织中培养领导力的路径。
“防患于未然”不再是一种可遇而不可求的个人天赋，而是一种可以培养的技能，是一种可以打造的组织能力。
愿更多的中国领导者拥有见微知著的能力！
愿越来越多的组织建立起一个富有领导力的管理者群体！
王长斌
2011.2
前言
本书主旨
在这本书里，我认为，无论是哪个层级的领导者，都应该磨砺他们发现问题的技能。
只要做到这一点，他们就能够避免那些可能会给组织带来灾难性后果的潜在威胁。
我们应该明白，组织这座大厦的垮掉不是瞬间完成的，而是随着时间的推进逐渐演变的结果。
组织的问题通常源于一系列的小问题，这些连续的、呈链条式发展的小问题可以追溯到几个月甚至几年前。
随着时间的发展，当初的小问题累积成大问题。
而且，一个小问题又会引发其他的问题，使许多问题纠结在一起。
问题刚刚发生的时候，是可以控制的。
如果问题被忽视而拖延下去，则拖延的时间越长，问题的惯性越大，到了一定的时候，一个看起来微不足道的问题会导致整个流程失控。
许多领导者告诉下属他们痛恨突如其来的打击。
他们鼓励下属告诉他们坏消息，而不只是提供美好的商业图画。
他们在会议室里召开员工大会，到各地的分公司去视察，提醒所有人他们随时愿意听取别人的意见，他们的大门始终向员工敞开。
尽管如此，组织中的问题仍然会因为诸多原因而被隐藏起来。
奶油总是浮在牛奶上面，但是坏消息却不是，坏消息通常不容易浮出水面。
在这本书中，我主张领导者要见微知著，做一个善于发现问题的狩猎者，尽早发现可能给他们的公司带来灾难性后果的问题。
领导者不能等待问题来到他们身边。
越早识别和澄清问题，他们就越有可能防患于未然，避免灾难性的后果。
如果领导者早一点看到问题，他们就有更多的时间采取措施加以改正，来干预问题演进的链条。
错失良机往往会使问题失控，无可挽回。
基于我的研究，我发现领导者要成为一个有效的问题发现者（problemfinder），必须掌握如下七种技能。
第一，你必须明白你身边的人往往可能出于善意而过滤信息。
他们希望节省你宝贵的时间，为此会屏蔽掉坏消息。
问题发现者要学习如何避免这些屏蔽。
第二，你必须学习像一个人类学家一样，善于在自然情景下观察群体行为。
你不能只是简单地去问问题，而是要学会观察，因为人们常常说一套做一套。
第三，最高效的问题发现者善于寻找和识别模式。
他们学习如何去挖掘个人和组织过往的经历，从而更快地识别问题。
第四，你必须练就将看起来不相干的信息"
联系起来思考"
的能力。
因为威胁并非像一个个整齐的小包裹般投掷过来，相反，它们常常混乱得让人发狂。
只有将很多微不足道的问题联系在一起思考，我们才能看清组织中存在的真正问题。
第五，有效的问题发现者应该学习如何激励别人去冒险，并从错误中吸取教训。
一些失败其实是相当有用的，因为它们提供了学习和改进的机会。
你必须分清哪些错误可以原谅，哪些不可以，以免打击组织成员的责任心。
第六，你必须提升自己以及组织成员的沟通技巧。
你需要训练员工更有效地表达。
你还要指导各层级的管理者--当有人表示关注、指出问题，或者挑战传统经验时--做出恰当的回应。
最后，最好的问题发现者就像一个伟大的教练，他们像看电影一样记录来自团队和对手的经验教训。
总之，你必须善于回顾和思考，同时又能有效地采取新的行动。
本书的框架非常明晰。
在第一章，我们概述了"
发现问题"
的内涵。
为什么它很重要，而这又意味着什么？
接下来的七章依次描述了我在研究中发现的七个关键性的问题发现技能。
最后，我以对问题发现者思维模式的考察来结束本书。
我主张：
成为一个有效的问题发现者所要掌握的不只是一系列的技能，你必须对你的工作和身边的世界采取一种不一样的态度和思维方式。
最佳的问题发现者拥有一种心智上的好奇心，善于系统思考，并展现出一种健康的执著心态。
部分书摘
第1章从解决问题到发现问题
并不是因为他们找不到解决的办法，而是他们看不到问题。
-G.K切斯特顿（G.K.Chesterton）
很多组织致力于提高不同层次员工解决问题的能力。
有没有人花时间去思考这样一个问题：
如何在问题演变成大规模的失败之前发现问题？
一个人不可能在看不到问题的情况下—问题不明确，尚未暴露时—解决问题。
不幸的是，由于各种原因，问题会继续在组织中隐藏很长时间。
恰当处理问题之前我们必须首先发现问题。
伟大的领导不仅知道如何解决问题，他们还懂得如何发现问题。
他们能够通过检测发现烟雾，而不仅仅是在发生火灾后试图扑灭大火。
本书尽力帮助各个层次的领导者转变成一个高效的问题发现者。
接受问题
大多数个人和组织并不是以积极的眼光看待问题。
他们将问题视为异常的状态，是必须不惜一切代价避免的。
不管怎样，出现问题预示着可能无法达成组织目标。
大多数管理者不喜欢讨论问题，他们当然也不愿意看到自己的部门暴露出种种问题。
他们担心别人看到问题后，会认为这是管理者无能的表现，说明他无力自己解决问题。
总之，很多人都持这样的观点：
最好的管理者不会和他人分享问题，他们总是不动声色地、有效地解决问题。
当自己的部门出现小失败时，大多数管理者的第一反应是否认。
然而，有些组织对待问题的观点却截然相反。
他们认为小失败是非常正常的。
即使在非常成功的组织，虽然拥有最好的管理人才和先进的管理技术，他们认为还是会发生问题。
这些组织通常能欣然接受问题。
丰田公司对组织内每天发生的小问题表现出截然不同的态度，将问题视为学习和改进的机会。
因此，丰田公司总是会找出问题而不是去掩盖问题。
丰田也并不是孤立地看这些问题，它总是将这些小问题和更大的局势相联系。
丰田会提出疑问：
这些小问题是不是大问题的征兆呢？
我们是不是犯了系统性的错误呢？
某种意义上讲，丰田类似于核电厂和美国海军航空母舰这样的组织—在高风险的环境中稳定运作的实体。
学者卡尔·
维克（KarlWeick）和凯瑟琳·
苏克丽芙（KathleenSutcliffe）指出这些组织看待小问题的视角非常独特：
不管多小的失误，组织都把它们视为一个整体系统的窗口。
他们认为小失误预示着系统的其他部分有可能出现问题。
这和大多数组织的观点完全不同，大多数组织往往把局部的失败看作是具体的、独立的问题而在这些组织里，他们认为没有孤立的失败和疑点，导致失败的因果链长期而广泛地根植于系统之中。
很多年来，丰田采用这种方法，保持了自己在汽车制造业的美誉度。
专家们将这些归因于所谓的"
丰田生产系统"
（toyotaproductionsystem），这种生产模式强调持续的改进。
正像现在很多人知道的那样，丰田赋予每位一线工人发现问题就"
拉下安灯线"
的权力，从而提醒主管产品存在的潜在缺陷或进程问题。
如果不能及时解决这些问题，丰田会停止整个装配生产线的生产。
这种体制本质上赋予了丰田工厂内的每一个人一种权力，使大家都有可能成为问题发现者。
丰田产品质量飙升，是因为丰田在制造过程中发现问题的时间远远比其他汽车制造商早。
就像医院实施快速反应小组制度一样，丰田公司发现如果不缩小问题发现和问题发生之间的时间差，导致严重失败的可能性就会急剧增加。
医院和丰田公司都明白，过早干预那些小的潜在问题，可能会发生一些误报警的事件，但是结果证明，这总比问题发生并扩散后再去解决更划算。
丰田公司组织内部到处渗透着这种对待问题的态度，而且不仅仅将质量问题局限在生产线上。
这种对待问题的态度也同样适用于高层管理和战略决策。
一个美国主管在2006年的《快速公司》上发表的一篇文章中，描述了他是如何认识到丰田公司的运作和普通的组织之间存在差异的。
他受雇于20世纪90年代丰田建立在肯塔基州的乔治敦工厂后不久，一次在参加高层管理者会议时进行汇报。
当他开始讲自己部门实施的一些成功的举措时，主管打断了他的汇报。
主管说：
“杰姆森，我们都知道你是一个成功的管理者。
否则，我们也不会雇用你。
但是，请和我们谈谈你遇到的问题，这样我们可以一起来想办法解决这些问题。
”
然而，近期的一些测试显示，丰田的质量有所下滑。
在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）最近的采访中，丰田的首席执行官渡边捷昭（KatsuakiWatanabe）谈到了这个问题，他说已经注意到公司爆炸性的增长可能导致生产系统紧张。
他意味深长地谈到丰田公司对待问题的态度：
我意识到我们的系统可能延伸得过长。
我们必须使问题明显化，因为隐藏的问题最终会成为严重的威胁。
如果每个人都能看出问题所在，我就不会感到恐惧，就会恢复信心了。
因为一旦问题明显化，即使我们没有提早提醒工作人员们这些问题，他们也会绞尽脑汁地去寻找解决的办法。
很多主管不会这么直率地谈论自己管理的组织存在的缺陷。
与之相反，渡边捷昭在接受采访时却说，他感觉在组织中他有责任"
使问题浮出水面"
。
他非常坦诚地谈论丰田最近遭遇的质量问题，并没有刻意地淡化问题，这体现了他提倡的公司管理者所应具有的看待问题的态度，他的表现为大家树立了榜样。
对于渡边捷昭以及他所管理的丰田公司，问题并不是敌人，真正的敌人是隐藏问题。
问题为何被隐藏起来
在组织中，有很多的原因导致问题一直被隐藏。
首先，在很多企业里，人们害怕直言，尤其是害怕承认个人的错误或者为某个失败负责，因为这样可能会被边缘化甚至被惩罚。
第二，组织结构的复杂性好像密林，密集的大树盖使得阳光很难照到地面上。
多重的组织层级、交叉的汇报关系，晦涩难解的矩阵结构，以及其他种种因素都使得信息很难到达主要领导者那里。
即使信息穿过组织的丛林到达领导那里，也经常已被掺水、错误诠释或者发生变异。
第三，把关人的存在以及他的权力会使得领导者与坏消息绝缘，即便是出于善意的目的，也会使得信息被过滤。
第四，过于强调正式分析而忽视直觉推理会使问题隐藏更长的时间。
最后，许多组织没有训练员工怎样去发现问题。
如果他们被训练如何去识别潜在的问题，在工作中应该注意怎样的征兆，怎样与他人沟通自己的担忧，问题将会更快地浮出水面。
作出权衡
有时，面对众多“噪音”干扰的环境，领导人感到很难从中区分出真正的问题信号。
如果为了识别某个信号是否意味着一个真正的威胁，而去收集所有必要的信息，成本无疑是高昂的。
另一方面，有时实际上并无严重的威胁存在，但员工认为他发现了一个问题，提出了错误的警报。
过多的错误警报会使组织的感觉器官趋于迟钝，久而久之会降低对问题的警惕性。
因此，当领导人在组织中寻找隐患的时候，不可避免地要权衡利弊。
他们必须衡量为调查潜在问题所花费的时间和资源的成本和收益。
自然地，我们不可能总是做出正确的判断。
有些问题可能真实存在并且很严重，而我们却选择不再深究。
最好的问题发现者是怎样面对这些挑战的？
首先，一个领导者没有必要耗费过多的资源去发掘和检查问题。
有些领导者创造出快速而又低成本的询问方法。
丰田公司的"
安灯系统"
就是高效检查潜在问题的典型机制。
每一次一线员工拉下报警绳，生产线停止的时候，并不意味着整个组织都会慢慢停下来。
第二，最好的问题发现者将错误的警示视为值得注意的学习机会。
因为员工错误地给出警示信号而对他进行严厉批评将会严重挫伤他下次提出警示的积极性。
相比找出一个错误警示的成本，压制员工言论的损失要大得多。
在前述的快速反应小组机制里面，当护士呼叫了快速反应小组，但检查发现并无真正的威胁存在时，医院要求一定要礼貌地对待护士。
他们甚至告诉快速反应小组，不要用"
虚假警报"
这个名词。
相反地，专家要与护士们一道，探讨如何从各种较轻的状况中将真正严重的威胁识别出来，帮助护士们提高发现问题的能力。
最后，有效地问题发现者认为努力揭示潜在威胁的过程会有正面的"
溢出效应"
例如，上述医院发现，调查可能的医疗故障的过程，往往会带来降低成本或者提高病人满意度的机会。
也许最为重要的是，领导者必须牢记发现问题的能力会随着时间而逐步提高。
当你亲自去实践本书中所述的方法时，你从噪音干扰中识别真正问题信号的能力将会逐步增强。
一条信息是否意味着一个严重的问题，你将越来越驾轻就熟地做出判断。
前面的护士已经告诉我们：
经验是一位伟大的老师。
日积月累，她们学会了如何更准确地判断一位病人的脉搏是否就要停止。
不仅如此，当快速反应小组赶到病床前的时候，他们能够更快速地做出诊断。
总而言之，随着人们重复地实践，发现问题的成本会显著地降低。
成为一个有效的问题发现者
在接下来的章节里，我们将会列举揭示组织中潜在隐患所需要的主要技巧和能力。
请记住，问题发现并非一定发生在持续改进流程之前，正如学习过程并非一条直线。
比如，对一个坚持例行训练的运动员来讲，他并非总是首先发现问题然后再去尝试新的技巧，以克服缺陷。
有时，运动员是在按照原计划进行例行训练的时候，发现了阻碍他运动成绩提高的问题。
总之，问题发现的过程和持续改进是交织在一起的，二者不可偏废。
人们也不应该期望从问题发现到绩效改进是一个直线过程。
我们经常是在解决旧问题的过程中发现新问题。
第二章到第八章分别解释了有效的问题发现者的七种关键行为。
为了发现那些潜在的、威胁组织的小问题和小事故，你必须采取以下行动：
规避把关人的影响：
不时地避开信息过滤者，直接去信息的源头听听、看看，获得第一手的资料，仔细倾听那些实际工作者的说法。
要密切关注公司一线的情况，不能仅仅待在公司的高层听取汇报。
做一个实地研究者：
许多人类学家在自然的场景中去观察研究对象，这称之为实地研究。
要学习人类学家，不要简单地询问人们他们干得怎样，不要只依赖问卷调查和访谈小组，不要简单地听人们怎么说，要看看他们是怎么做的--正像一个人类学家做的那样。
走出办公室，拜访员工、顾客和供应商，看看他们是怎样工作的。
有效的问题发现者尤其善于观察到那些意料之外的事情，而不是被先入之见所蒙蔽。
寻找模式：
反思个人和集体的认知模式，不断地去完善它。
当你和组织将眼前的事情与过去的经历做类比时，注重它的功效。
有意识地去寻找那些能将组织中分散的数据结合在一起的模式。
联系起来思考：
请注意，在每一个大规模的失败发生之前，往往有很多小的问题在组织的不同地方发生着。
在组织中鼓励信息的分享，建立起整合关键数据和知识的机制。
你将会在那些一眼看上去没什么关系的事情中间，发现它们之间的联系。
实际上，许多小问题有着相同的源头。
鼓励有益的失败：
像泰迪熊制作公司那样，在你的企业设立"
，鼓励人们为了创新去承担一定的风险，在犯了错误后仍勇往直前去探索，从而降低组织中人们对失败的恐惧。
帮助你的员工去理解和区分不同性质的错误：
哪些是可以原谅的，哪些是不可以的。
教会人们怎样倾听和表达：
就像前文中“机组资源管理”项目那样，培训各部门一线员工的沟通技巧，帮助他们以一种有效的方式发现和讨论问题并说明他们的担心。
首先训练高管们鼓励员工畅所欲言，然后训练员工恰当地表达自己的担心。
观看“比赛录像”：
像一个教练那样，系统反思组织的行为和绩效，然后反观竞争对手的行为和绩效。
认真吸取企业自身和竞争者的教训，了解从而避免那些典型的陷阱。
为个人和团队创造实践理想行为的机会—正如一个优秀的运动员常做的那样—以提升绩效。
隔离的陷阱
问题发现者不能允许他们自己与组织和成员们隔离。
他们要果断地越过那些环绕高层领导者的屏障，直接来到组织的外围，与那些一线的员工们诚恳而无保留地交流。
他们要抛弃掉自己的先入之见和偏见，随时准备去发现那些没有预料到的情况。
遗憾的是，许多大型企业的高层经理人被隔离在办公室的角落里。
他们的职业生活总是通过别人来完成--那些帮他们接电话的人、帮他们筛选电子邮件的人、驾车送他们的人以及帮他们跑腿的人。
他们住在有警卫的宅邸、旅行乘头等舱、下榻五星级酒店。
他们努力地工作就是为了这些荣耀，没有人会说这不是理所当然的。
虽然如此，经理人经常觉得他们生活和工作在一个气泡里，他们与一线员工、顾客和供应商失去了联系。
隔离的陷阱不仅仅困扰着高管们。
任何层级的领导都发现，他们与那些真正了解公司潜在问题的人是相隔离的。
许多领导者会在宽敞明亮的大会议室里与员工们见面，定期去访问客户，他们会视察公司的工厂和商店，到供应商那儿去拜访。
虽然如此，这些事情总是精心组织的，其结果也是可想而知的。
通常人们知道他们会来，总是早早地安排好等着迎接。
通常，高管们会看到一场精彩的表演，因为下一级的主管要给他们留下一个良好的印象。
那些为他们工作的人，还有消费公司产品的人，他们真正的需要和关切是什么？
高管们并不能真正了解。
这种隔离会让人自信满满，同时也让人失去了真正看到组织潜在问题的能力。
问题发现者意识到这种隔离的可怕，开始着手去避免。
他们从办公室中走出来，敞开胸怀去听、去看、去了解问题。
问题发现者承认并且勇于在公开场合讨论自己的错误。
他们知道一个人如果不了解真实情况，就不可能做出正确的决策，解决棘手的问题。
前不久，诺华制药公司的高管拉里·
阿尔盖尔（LarryAllgarer）告诉我他心中的信条：
"
让我经常担心的是那些人们没有告诉我的东西。
这句话体现了一个成功的问题发现者的哲学。
他们深深地为那些他们所不知道的事情担心。
他们最为担心的是他们不知道自己的无知。
第二章绕过看门人
为什么会发生过滤信息的情况
人们为什么选择过滤信息呢？
有可能是为了协助领导者而做出的善意行为，也有可能是为了推进自己的想法而进行的符合自我利益的行为。
注重效率
最初，为了提高效率，下属会为高层领导归纳总结各方面的信息。
他们和高层领导相处的时间有限，因此他们必须聪明有效地运用这个时间。
高层领导希望能在决策方面获得帮助，他们希望自己看到的信息是归纳分析后的关键数据。
有时候，他们只想看到不同方案的优缺点。
另一方面，他们也希望下属可以提出多种建议方案供他们选择。
作为下属，每个人都需要做出艰难的抉择，决定在有限的时间内究竟向领导汇报哪些信息。
和高层领导"
面对面的时间"
变成了昂贵的商品，大家都不希望浪费这个宝贵的时间去汇报那些尚未进行合理组织和分析的信息。
领导和下属都不希望将时间花在无关紧要的信息或者不可靠的信息上。
当然，行程安排繁忙、会议繁多，也使得过滤信息事件发生得更为频繁。
鉴于大多数组织内部要求快速的工作节奏，每个人都知道在会议上必须直指要点。
有些问题，即使没有领导的指导和帮助，也可以并且应该解决。
个人便不愿意因为这样的问题而浪费高层领导者的时间。
很多人害怕提出组织存在的问题，而自己又无力解决，会让自己在领导面前显得很软弱、很无能。
他们担心别人责备自己为什么不能独立解决这些问题，或者责问他们为什么在一些无谓的事情上浪费领导者的时间。
追求一致的压力
当组织中的高层领导们在某个问题上已经明显达成共识的情况下，个人也会过滤信息。
这种情况下，个人会感到有种必须与主流观点保持一致的压力。
这时，个人就不想在讨论中提出那些扰乱主流观点或者挑战主流观点的信息。
下属们不希望自己被视为一个试图在最后关头搅局的刺头。
当领导们让下属们产生了"
领导已经做出决定"
的印象时，领导们已经在无形中施加了追求一致的压力。
如果他们没有表现出非常渴望了解事实并且关注现实情况变化和发展的态度，实际上就是鼓励下属去过滤那些和所作出的决定不一致的信息。
在SonTay突袭事件上，尼克松非常强烈地表示他希望这个行动如期进行。
当被告知最近的图像信息显示战俘营的活动有所减少时，他表现得漠不关心。
参加白宫会议的人暗示，尼克松看起来并不好奇为什么会出现这种情况。
甚至当摩尔将军提出，如果发现行动的信息被泄露，他会下达命令取消行动时，尼克松回答，“该死的，摩尔，千万别发生这样的事情。
我希望计划顺利进行。
总而言之，他非常强烈地表示，他不希望了解那些阻碍突袭计划实施的信息，因为如果这些信息属实的话，就必须重新审视突袭计划，甚至有可能取消这个计划。
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