婷美分析报告文档格式.docx
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在北京、巴黎、荷兰、意大利合作建有设计中心并在北京、上海、浙江、广东四个省市建立了管理严格、规模强大的生产基地，拥有4000多名技术娴熟的工人，120条生产线，实现了保健修形内衣年产200万套；
文胸内裤年产300万套；
保暖内衣年产300万套；
孕产内衣年产100万件的巨大的产能储备。
名誉：
通过了ISO9001及Oeko-TexStandard100认证，被国际纺织协会认证为“中国内衣行业首家安全、健康、生态纺织品”
3公司初期的经营神话
在公司正式成立后的3个月内．婷美成功推出研制半年的整形内衣，迅速形成全国营销网络．在第一年就取得了3个亿的销售收入．从而打破了国内女性内衣市场多年由外资品牌控制的均衡并成功开拓了中国整形内衣市场。
3．1在跟进中切割出女性市场--正确的市场选择
婷美公司最初把自己定位在保健品的行业，非常注重营销，通过运作，迅速形成了全国的营销网。
但婷美迅速发现一个大的市场：
我国在1999年的内衣市场空间很大，中国的内衣总产值在500亿元左右，而且中国的商家品牌意识不够，多数产品是中低档的产品，高档产品被国外的品牌垄断。
婷美公司首先是发现这个市场机会，并预计国内的内衣行业在未来十年还将以20%的速度增长。
婷美公司正是分析了我国内衣的行业环境，在内衣市场跟进中有效切割出了女性专业市场，掌握了市场机会，这是它取得成功的先决条件。
3．2在挖掘中有效区隔竞争品牌--产品的差异定位
婷美在女性市场成功的最终之本应归根于其产品的差异定位。
当时竞争环境下的众多内衣品牌，基本都定位在保暖、轻薄、时尚上，以挖掘消费群体追求温暖时尚的显性需求为主，针对引导、创新女性隐性需求的内衣品牌还很少。
婷美品牌采用了巧妙的差异定位，反常规出牌，以内衣为外在形式，以美体修形的保健功能为内涵，站在内衣的角度上抢占保健品市场，即没有沉入内衣的时尚化迷途，也摆脱了保健品过度功能承诺的陷阱，在女性内衣品牌中独树一帜。
总之，婷美在选择内衣女性市场时，并没有陷入保暖、时尚的同质品牌定位，而是针对女性爱美、追求形美的内在需求，运用保健品的功能性策略确立了“美体修形”的核心，有效满足女性对内衣的基本需求，同时引导、满足女性追求体形美的潜在需求，是填补内衣市场的一大亮点产品，便于入市。
产品的独特新颖，也为婷美的品牌定位与概念提炼提供了最好的基础支撑，也是婷美品牌进入市场的成功载体。
3．4以精准诉求刺激女性兴奋点--有效的概念提炼
婷美在利益点的把握上，紧紧抓住了女性消费群体对这种追求体形美的强大潜在需求，紧扣美体修形的品牌定位，并提炼出了功能式情感概念，从最初“婷美内衣、美体修型、内外兼修、一穿就美，做女人挺好”到“女人为瘦狂”，以新的内涵精准阐述了女性需求，将女性对形美的追求从地下转向舞台，达到理性利益与感性利益的高度统一。
“美体修型、一穿就美，做女人挺好”的概念提炼，在强调功能利益的同时，完美勾勒出了女性的苗条身材、优美曲线，暗示女性进入展示自己、美丽自己的梦想天堂，使女性无论看到还是听到这样的概念诉求，有一种女性美的兴奋感，有效强化了婷美进入女性心智的品牌力，同时在传播中更有利于将概念力转化为销售力，有助于启动市场。
3．5围绕产品进行系统的推广—产品的销售策略
婷美在价格策略上，并没有像国外或是港台采用高价，而是通过调查，制定了价格是498元。
在推广策略上，婷美在报纸上做公益广告，花大成本在广告的宣传上，取得了巨大的成就，选择了当时的热点人物--倪虹洁作为形象代言人。
在渠道策略上，婷美公司采取了包销制，即特许加盟与经销模式的结合体。
这些策略使婷美迅速、成功地入市，并取得越来越好的销售业绩。
简言之，婷美初期成功得益于以适当的价位和快速占领并渗透市场的灵活的战略；
大的促销力度和相对较低的价格组合，对产品的保健瘦身等概念的强调，各种媒体大规模的广告攻势，包销体制的采用。
4婷美所在行业整体状况分析
4.1行业外部环境分析（五力模型分析）
4.1.1行业内的竞争者
随着中国市场上升空间的不断增大，已经渐渐形成了中国女性内衣的三个主要阵营。
（1）洋品牌。
洋品牌的阵容包括日本的黛安芬、香港的安莉芳、台湾的欧迪芬和华歌尔等，特点是品牌成熟，市场份额较大，主要占领高端市场，享有较高的品牌知名度与美誉度，并在一定的范围内，拥有批较为忠诚的消费者，尤其以黛安芬为代表。
黛安芬，作为一个具有近百年历史的专业品牌，于2O纪9O年代中期进入中国。
该牌凭其专业专注的品牌运作，以先人为主的品牌策略，迅速在中国市场上，树立起了良好的品牌形象，成为追逐潮流的新宠。
黛安芬用了近十年的时间，渐渐稳住了自己在高端市场的地位作为中国市场内衣领导品牌，黛安芬在中国大中城市百货公司的销量占据了30％以上的市场份额．年销售额稳居3亿元以上。
黛安芬非常重视终端建设，其终端卖场总要比其它品牌更大、更明亮、更吸引人，更有档次。
据统计，仅2001年黛安芬在长江以南地区就新增内衣专柜300余个。
在内衣行业，这已是一个了不起的数字。
（2）国内初具规模的品牌。
国内初具规模的品牌，成长迅速，占据了一部分中高端市场，品牌的知名度较高，但不稳定，对于洋品牌来讲，忠诚的消费者并不多，而主要靠卖场与价格拉动，主要以曼妮芬、爱慕、古今等品牌为代表。
曼妮芬近来上升势头很快曼妮芬以前是戴安芬的OEM厂家，后转而注册并运作自有品牌），其品牌形象与黛安芬的稳重成熟不同，而是走活力与奔放的路线，通过运用自己的差异化优势，在中高端市场表现不俗，大有在商场与黛安芬分庭抗礼之势，年销售额已达到4亿元，成为国内品牌新贵。
与曼妮芬走个性化路线不同的是，北方内衣品牌“爱慕”则打出文化牌，在保证产品质量的同时，采取主题秀的形式，为品牌注入文化。
比如其以敦煌文化作为卖点，就是把中国文化融入到内衣的设计当中的例证。
在2002年8月北京举行的国际内衣展上，爱慕的内衣秀就轰动京城。
同月，在广州市场，北京爱慕内衣有限公司又把这台秀原封不动地带到了广州。
从某种程度上说，具有中国特色的神秘文化，可能比洋文化更具吸引力。
当然，爱慕此举还在一定程度上显示了内衣市场中营销手法并不先进的现状。
（3）中小品牌。
中小品牌的特点是数量众多，处于较低的竞争层面，款式的跟进与模仿痕迹很重，但依靠产品价格作为手段，在中低端市场占据了相当的份额。
以上三股势力，虽然都在各自的领域占领一部分市场，但无论从品牌数量，还是竞争层次与手段，以及强势品牌的市场份额来看，整个内衣行业还处于竞争层次落后的局面，大部分的竞争集中于产品层面，靠品牌拉动的品牌很少，虽然有几百亿的市场空间，但大部分都被杂牌军瓜分。
形成强势的品牌并不多，品牌个性化不够，生产规模小，市场高度分散，而且地域性很强，品牌识别的“同质化”现象也非常严重。
4.1.2供应商
婷美采用世界驰名的法国诺阳花边、西班牙DOGI的轻柔面料、美国杜邦公司的LYCRA，TACTEL高科技纤维，以及英国AMICOR抗菌纤维。
由于国内原料质量不及国外，公司受外国原料供应商的制约较大。
4.1.3买方
伴随着人们消费水平、消费能力的提升，以爱美为天性的女性开始着重对美的追求与修饰，并且围绕女性美为主的保健品开始走向市场前沿（减肥类、美容类产品），众多女性在消费环境与媒体引导下对美的认知提升到普遍化与个性化，女性有爱美、追求形美的内在需求。
在消费水平与消费能力的提升中，无论是男人眼中的女人，还是女人眼中的自己，体形美成为女性外在美丽表现的一个重要标准，无论是借助食用保健品还是内衣的修饰，女性更希望在购买中满足自己追求体形美的愿望与梦想！
婷美对市场进行调查后发现．有2O％的城市女性买过婷美产品，但有的买了不穿，因为怕勒或嫌麻烦。
有的买穿了却不说好；
而还未购买的80％的城市女性一部分是因为购买力不足，有追慕之心却因价格问题止步不前，在价格的敏感度上，花5000元购买婷美内衣的消费者，在看到298元的婷美内衣时会产生某种被欺骗的感觉。
婷美大概忽视了这一点，因而失去了这部分消费者，没有形成“品牌梯度”，另外，婷美产品的寿命太短（只有90天），导致消费者保有费用过高。
按5000元一件计算，一年需要2万元左右。
另一部分是怀疑功效而有所顾虑。
还有很多年轻消费者觉得身材还没到要改变的时候，因而没有购买欲望。
这些问题反应到数据上就是99％的知名度、76％的认同度与千分之四的购买率的强烈反差。
另一方面婷美把战线拉得太长。
婷美的客户群可能仅限于城市女性，由于婷美属于整形内衣，实际客户群可能更少，它忽视了占中国女性总人数70％～80％的农村女性，“v26减肥沙淇”就是教训。
4.2EFE矩阵分析
关键外部因素分析
权重
评分
加权分数
有利的
中国经济发展快，市场需求不断扩大
0.20
3
0.6
还有广大的农村市场可开拓
0.05
2
0.1
政府及科研部门的高度重视及技术支持
0.15
0.45
不利的
国内竞争者实力加强，如黛安芬，爱慕，古今
0.10
更多的跨国公司进入
1
许多中小企业盲目跟进
0.30
产品同质化
行业管理不规范
3.5
0.53
顾客对价格敏感，没有形成“产品梯度”
合计
2.625
由上表所列数据可知，企业的主要威胁来自国内竞争者及消费者对价格的敏感度。
总的加权分数为2.625，表示企业在抓住外部机会与回避威胁方面处于行业平均水平之上。
4.3CPM矩阵分析
婷美
黛安芬
曼妮芬
关键因素
加权评分
销售能力
0.20
4
0.8
产品质量
0.10
0.3
0.4
0.35
价 格
0.15
创新能力
管 理
0.05
财务状况
0.175
忠诚度
0.02
0.04
市场份额
0.25
2.5
资源状况
0.03
0.06
广 告
总计
1.00
3.35
3.06
2.675
由上表可知，婷美总的加权分数高于黛安芬、曼妮芬，这表示婷美的竞争实力高于它们，但它们的市场定位都不同，所以在未来的发展中，它们都可以在自己所在的细分市场取得不错的业绩。
4.4SWOT分析
内部优势因素（strengths）：
1．资金雄厚，规模大；
2．知名度高；
3．领先的技术，产品质量有保证；
4．居于市场领先地位，一直保持行业第一的位置；
5．有比较完整的销售网络；
6．产品细分准确，开拓出很多成功的新领域。
内部劣势因素（weaknesses）：
1．战线拉的太长，顾客群过窄；
2．产品寿命太短（只有90天）；
3．婷美品牌成为“整行内衣“的代名词，有僵化现象，不易于产品丰富；
4．缺乏企业文化，内部缺乏动力。
机会因素（opportunities）:
1.中国市场化向纵深延伸；
2.产品需求扩大；
3.国际时常前景可观。
威胁因素（threats）:
1.竞争者实力比较强；
2.易受供应商制约；
3.大量新进入者盲目挤进使行业“聚堆”，误导消费，使品牌打折，美誉度下滑；
4.物流问题；
5.包销商只图暴力，信息失真严重；
经过以上分析，婷美有一定的内部优势但外部环境存在威胁，应采取多元化经营战略（ST战略）。
如果有足够的人力和财力资源，可适当选择创新型战略，即开发新产品推向已有市场，或采用混合型战略．即进入新行业。
采用创新型战略，可以很好地利用婷美现有的客户和品牌知名度；
采用混合型战略，相当于走多元化之路，则要看婷美的核心能力能否在新行业中继续发挥作用。
5婷美第一次战略调整
5.1进行战略调整的原因
2001年婷美的销售徘徊不前，到底是为什么呢？
从图中可以看到，婷美的销售额在1999年10月上市后，只用了一年时间，就达到了2．9亿元，这个数字几乎与女性内衣行业的领头羊黛安芬当年的销量相当。
2001年”三八”妇女节，婷美的“国际时尚类”广告出台，配合第三代新产品上市，这个期间婷美每平方米的销售额是内衣柜组一百多平方米销售总额的9～15倍。
然而，2001年第二季度，婷美的销量逐月猛增的势头开始放缓。
此时的婷美，按月销售额计算，已经超过原来的霸主黛安芬60％．成为国内女性内衣行业的领头羊。
从绝对值上讲．婷美当时销售额仍然相当可观，但销售增幅的放缓与婷美的市场空间的巨大反差让婷美人和周枫非常不安。
到底是什么原因？
首先，婷美产品的功能让消费者感到“虚”，婷美必须取得消费者的认同。
其次成功进入市场之后，婷美没有以顾客为中心．认真研究消费者需求，及时调整，而是盯住了短期的高额利润，使强化设计生产、扩大产品线、进行大众化产品研发以满足消费者日常的系列化需求晚了一年贻误了时机，放弃了80％消费者日常需要的大市场，并且使得竞争对手有时间喘息。
5.2战略调整概况
总结经验，婷美首先对过去的产品进行调整，通过覆盖从298元到5000多元的全面产品系列，试图抓住几乎所有不同层次的消费者。
其次，考虑到运作了近2年时间的婷美广告对消费者的刺激已远远不像当初那么强烈，形象代言人--倪虹洁不具备明星气质，时尚感和震撼力不足。
婷美决定邀请张柏芝和中野良子作为新的形象代言人加盟婷美。
婷美希望采取立体代言战略，以三大东方美人组合渗透市场。
婷美希望通过对产品、广告和形象代言人等各个层面的更新，对品牌进行再定位。
以造成新一轮的销售热潮。
然而婷美并没有取得预期突破。
2001年下半年，婷美在战略调整后，并没有得到市场的迅速回应，也没有获得经营业绩的大幅度提升。
从婷美高层得到的数据是：
在采取了上述调整后，婷美2001年下半年的销售额还不如上半年。
5.3造成婷美困惑的根源
5.3.1市场规模估计错误。
整型内衣的市场规模本来就很有限。
整形内衣在中国传统内衣企业厂家的产品组合中占有不超过3％的比例，即便在发达国家，整形内衣市场占女性内衣市场的份额也只有5％～10％。
考虑到中国人种和饮食结构上的差异，中国市场上这类产品的份额应该更小。
如果按品牌内衣市场50亿元计算规模的话，整形内衣的总市场应该在5～8亿元。
在这个很小的细分市场上，婷美的市场份额已达到极限。
加之此时其他厂商开始关注这个市场，竞争无疑大大加剧。
婷美对市场规模的错误估计，是一个带有普遍性的企业错误。
我们经常会听到某企业信心十足地说：
“只要全中国每人花一块钱买我的产品，我一年就能有13亿的销售额。
”然而，从营销的角度看，没有一种产品或服务能够满足市场上所有消费者的需求，当你决定满足一部分消费者时，你一定要同时决定放弃也许是更大部分的其他消费者。
5.3.2产品不明确的定位。
婷美试图抓住几乎所有不同层次的消费者，这样一来使得产品不能很明确的定位，从而会使得消费者在购买产品时会觉得不知道是不是适合自己用。
所以说在这个问题上也是一个方面，也就是说是产品调整方面出现了问题。
5.3.3包销体制的制约。
包销制使婷美初期能够迅速在全国铺开．并同时使婷美在发展初期得到资金支持。
然而．随着婷美的发展，包销制的弊端也日益明显。
首先，包销商从婷美公司直接买货，而基本不负有信息提供或反馈方面的责任；
其次，包销商对暴利的要求会导致其难以保证服务质量，从而损害品牌的长期形象，并且在婷美希望塑造、提升品牌形象时，得不到渠道的支持；
再次．包销体制造势很快，但短期行为严重，使得婷美公司对渠道的控制力较差，营销网络相对就很脆弱，影响了婷美品牌的长远发展；
最后，婷美对包销渠道的依赖性，使得渠道的改变异常困难。
忽视了与消费者的沟通。
婷美的信息榘道不畅，没有自己竞争性的情报策略，只注意短期利润目标，忽视组织的长期战略。
5.3.3品牌代言人选择失误。
形象代言人的选择是婷美初期促销策略的重点，也是婷美初期成功的因素之一。
品牌代言人的选择应该以目标客户群的选择为基础，并在一段时期内保持一致性，除非企业对目标市场定位有所变化。
一致性能使品牌拥有独特而持续的定位：
能够提高品牌识别率；
能够缩减企业的广告费用开支。
企业应该充分利用这种心理定位优势，将之转化成企业竞争优势，而不是动辄改变这种心理定势。
在选择形象代言人时有四个基本原则：
●共生原则：
名人要和品牌共生，相互依赖，互相依存；
●冰山原则：
名人的广告只是整个促销中的冰山一角；
●黑马原则：
选择名人要像选择股票中的“黑马股”；
●串联原则：
名人广告和其他的营销组合是串联关系。
通常，企业选择明星代言人能更迅速地提升品牌知名度，但婷美面临的主要问题则主要是解决品牌的美誉度和忠诚度的问题，选择张柏芝和中野良子两大明星显然并不合适。
更何况，张柏芝和中野良子所具有的气质以及人物特质与婷美的目标消费者——普通女性明显缺乏共同点，而张柏芝在宣传上的不配合（作为玉女形象，不穿内衣做广告）也使得婷美增强产品功能说服性的努力落空。
在错误估计市场规模的情况下，婷美选择在原有市场上通过产品开发和更换代言人的渗透型发展战略以增加销量的企图根本上就存在问题。
婷美在遭遇销售增势趋缓后的战略调整没有取得预想的成功，其原因还与婷美在最初选择渠道时没能很好地平衡长短期利益有关。
其实，除了渠道选择外，企业管理中的战略制定、品牌延伸、行业拓展等大多数问题都是关于平衡与选择的。
5.3.4其它问题。
（1）物流方面。
中国地域辽阔，生产厂家数量少，分布不均，导致物流成本居高不下。
（2）企业文化。
优秀的企业文化是企业成功的一半。
婷美没有自己的企业文化，组织管理松散，员工不都知道企业的目标，内聚力不够。
（3）市场活动在产品生命周期中的位置没有把握好。
一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到发展，成熟直至衰亡的若干连续阶段，这些阶段构成了产品生命周期曲线。
而产品生命周期不同所采取的策略也不同，而该产品虽然说也有变动，但是他们的策略并没有得到很好地利用。
（4）没有注意竞争对手的情况。
6婷美未来战略规划
当神话成为历史，婷美陷入一段寂静的平台期，如何寻找再次让企业巨轮加速旋转起来的第二推动力呢？
婷美已经进入不同的阶段了，面临着全面的创新：
产品创新不用说了，内部运行机制也要创新，由原来的企划打天下变成首席设计师负责制；
营销体系要创新，由原来的包销向深层次的品牌化运作转化，管理理念和经营理念要创新。
不再追求产品推出来老百姓都去排队的轰动效应，那不正常．要靠为每个消费者提供全方位的服务，扎扎实实把消费者永远吸在自己身边。
一句话．一个新概念、新产品成就了婷美．现在，婷美要再次进行战略调整，让婷美一直保持行业的主导与领先地位。
6.1做硬产品
很多做市场的高手都有一个误区．觉得自己的强项在市场操作上．相应的便忽视了产品自身品质与功能的完善．婷美由简单的款式创新，发展为技术主导的功能创新。
从而增强产品自身竞争力，企业以产品的强大功能切入市场，然后靠品牌提升，规范运作去巩固和发展市场，并由此使企业走上持续发展、有序经营的道路。
中科暖卡的研发就十分干脆漂亮，2002年婷美打算进军保暖市场，于是科研开发部开始搜索国内保暖科技的强手．最后找到了中科院。
经过双方合作，不到四个月。
暖卡技术在市场上立了起来。
挟中科院的技术权威。
中科暖卡仅在部分市场实验性投放，就昂首挺进了保暖内衣前三甲的行列．婷美自己并没有养着一支庞大的研发队伍。
之所以在科技上如此专业，与市场结合如此得心应手，完全是因为婷美与众多科研机构建立了高效的合作关系．一旦市场有了变化．婷美就将信息迅速反馈给权威科研机构。
如此一来．婷美的整个市场就处在一种机动状态会随着消费群体的需求和喜好而变化。
功能升级对品牌延续的效果在婷美的内衣系列尤其显著．与众多内衣品牌不同，人家每年发布新款．是在面料上，花边上、色彩上小打小闹．婷美则是逐步稳定地展开美体技术的升级。
从1999年至今．婷美的美体技术已经历经物理移脂、生化消脂微电脑智能修体三大阶段。
6.2做准战略
从2002年起，婷美一改四面出击的打法．开始固守最早也是最被消费者认可的“美体修形”的概念．不断设计，推出产品去夯实品牌内涵。
继推出“瘦暖”产品之后．2002年婷美又推出“中科暖卡”内衣，将“美体”概念平移到保暖内衣行业当中。
这个变化体现了婷美当下最重要的企业战略——落地计划的核心之一，在凝聚品牌内涵的同时拓展产品范围。
另外一个同样重要的核心就是引导行业趋势。
婷美要做保暖内衣的消息从2002年年初就风生水起．2001年开始，婷美的美体概念开始被一些小的保暖内衣品牌移植。
自己苦心经营的概念被别人享用，按照周枫的脾气．自然心有不甘。
当然，每年2亿件套的市场容量．也是个充分的理由。
2002年7月．上海。
美林阁酒店．周枫与俞兆林携手．合资成立了婷美兆林公司，新公司由婷美控股，同时宣布与中科集团结成战略联盟．推出中科精工纺超暖内衣。
婷美，新兆林和中科精工纺，分别针对高，中，低三个市场。
俞兆林借势婷美的营销网络，科技力量，以及在女性高档消费品中的品牌优势。
同时也为婷美进军保暖内衣市场保驾护航。
婷美的“瘦暖美体内衣”、“薄暖时尚内衣”与美体内衣的概念一脉相承．看中的是美体与保暖交叉的空白市场，品牌形象不散反聚。
6.3建立现代企业制度
现代企业制度的建立．与管理者的自我约束．是一个硬币的两面。
这个企业在创业的时候老板可以说起到了百分之八十的作用，但是这样的成功恰恰为失败埋下了非常严重的症结。
这些老板往往很有个人魅力，往好了说是有感染力、凝聚力。
建设一个现代化的企业，必须规范制度、创建激励机制、监督机制和评估机制。
婷美要做到体制规范化，管理科学化。
6.4掌控经销商
包销是保健品行业促生的一种销售模式，当年，中国的保健品行业、医药行业活跃着一个将近17万人的包销大军，大多是内蒙人。
这些人抛家舍业，只要哪个市场好，带着老婆孩子扛着铺盖卷就去了。
他们以低价格谈定包销进货价，然后负责产品在某地从策划到销售的一系列市场行为。
二三十万包个小市场．做得好第二年就变成二三百万，做
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