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借鉴成功经验寻找应对策略

借鉴成功经验寻找应对策略

——对“管道化”问题的思考与建议

邢云鹏 颜培

2012-5-2 10:

31:

58　　来源：

《通信企业管理》2012 年第 01 期

　　产业融合和移动互联网的发展，使应用提供商和内容提供商参与行业价值

的创造与分配在技术上成为可能。

以谷歌、苹果等为代表的越来越多的应用和

内容提供商逐渐参 s 到价值链中，他们在通过创薪性的商业模式和运营获取增

值价值的同时，也打破 7 电信行业原有的生态环境，电信网络的价值模式遭到

了前所未有的打击，增长价值面临严重威胁，电信运营商逐渐沦为应用和内容

提供商的业务管道。

　　管道化导致运营商的传统业务受到严重侵蚀，新业务的市场份额被进一步

压缩，使运营商面临巨大的成本和结构压力。

因此，寻找应对策略成为运营商

的重要任务。

　　运营商的应对策略

　　●内涵与外延的增长策略

　　一般而言，为了避免沦为“哑管道”，运营商主要采用两种应对策略，一

是提高管道的智能化程度，二是获取管道之外的新价值。

　　提高管道的智能化程度主要是，通过分层覆盖和流量控制等手段实现业务、

用户价值与网络资源之间的优化配置，通过提高管道使用效率来增加价值。

一

方面，由于不同的业务对网络价值贡献存在较大差异，运营商通过建立不同成

本、多层次覆盖的网络结构可以有效降低网络成本，提高网络运行质量。

例如，

很多运营商将成本较低、速度较高的 WLAN 作为 2G、3G 蜂窝网的有效补充，以

卸载现网流量。

另一方面，根据网络层面的业务种类和细分用户群的差异，运

营商需要加强对不同数据流量的有效控制，以保证高价值业务和高价值用户的

使用。

　　获取管道之外的新价值则是通过在网络之上搭建数字内容集成平台，并努

力整合上游资源，增强平台黏性，在管道核心功能之外通过扩大服务范围来增

加价值。

需要指出的是这种策略的实施往往伴随着组织结构的调整。

例如，

DoCoMo 以 i-mode 为统一门户不断开发新的业务平台，实施平台化运营。

为了

适应平台策略的要求，DoCoMo 调整了组织结构，对产品、网络及公司职能进行

集中管控，强调产品层的作用，并通过设立专门的事业部来推动关键新业务的

发展，最终通过积极的平台策略，使其在日本移动互联网市场的份额逐步上升。

　　从本质上讲，这两种策略的目标都是寻求一种价值的增长，不同的是，前

者围绕优化资源配置做文章，采取的是内涵型增长方式；后者则跳出了“管道”

的范畴，在整个信息通信应用产业链中寻找新的增长点，属于外延式增长方式。

　　●现有应对管道化策略的局限性

　　在上述发展策略的指导下，运营商进行了很多突破“管道”的尝试，甚至

可以说，整个电信运营商的转型就是一个摆脱“管道”的过程。

但总体来讲，

这些转型的结果并不尽如人意，或者说在电信运营领域之外取得成功的电信运

营商并不多见。

　　国外运营商已经通过优化资源配置的方法来构建智能管道。

法国 Orange 通

过部署智能管道为移动电视用户提供了优于普通用户的业务体验。

沃达丰西班

牙公司在企业级移动宽带市场实现了按带宽计费。

芬兰运营商 Elisa 通过智能

管道，在传统流量计费基础上实现了按带宽计费。

不管技术上的困难是否可以

克服，运营商这种以价格歧视理论为基础的分级定价策略是否会被市场接受仍

是一个问号，因为到目前为止，还未有研究或数据表明这一方法在我国取得了

很好的效果。

　　我国运营商最早主要通过直接参与互联网应用环节的策略来避免管道化，

计划依靠互联网应用服务来创造增加值，以带来新的收入。

从中国移动的飞信、

原中国网通的“宽带在线”、中国联通的“新时讯”，到中国电信的天翼

Live，都是这类尝试的代表。

但到目前为止，运营商所开发的网络应用往往成

了免费的“成本中心”而非利润中心，而且归根到底，互联网应用是一个竞争

对手众多且极为强大的领域，抛开网络不谈，运营商做应用并不具有核心优势。

　　另外，运营商还采取了“平台+业务运营模式”和“管道+业务运营模式”

两种新价值获取策略。

前者指运营商开放网络平台，为第三方业务服务商提供

接口，内容提供商和服务提供商直接面对用户，当前国内运营商正在力推的

“软件商店”可以归为此类。

如果该策略部署得当、推进有力，可以很好地提

升运营商服务的价值，但问题的关键是，一旦选择该策略，就需要与国外互联

网巨头直接竞争，运营商所主导的平台与其他企业所主导的平台是否有竞争力

成为决定该策略是否可行的依据。

从苹果的 App Store 和中国移动的 MM 目前的

竞争情况可以看出，要打造好一个有竞争力的平台，中国运营商还有很长的路

要走。

　　然而“管道+业务运营模式”在中国的发展也遇到了问题。

这种模式最早被

日韩运营商采用，运营商采取对产业链强有力介入和控制的方式，对价值链环

节上涉及的技术、终端设备、品牌甚至业务开发等环节进行全方位的直接掌握

和调控，其他相关的服务商则处于一种辅助合作的地位。

有人认为，中国移动

曾一度试图实现这种模式，但是这要求运营商必须有强大的定制和业务研发能

力，业务开发要耗费更长的时间、更多的成本，而国内网络应用的发展可谓一

日千里，运营商往往被抛在后面，同时国内多家电信运营商竞争局面的形成，

基本不可能对国内类似腾讯这种成熟型的互联网企业形成垄断性的控制力。

　　从产业链的角度看，除了参与互联网业务和构建平台以外，直接进入产业

链的末端，与用户的信息应用紧密结合也是运营商摆脱管道化寻求信息增值的

一种可行手段。

可以说，目前各大运营商纷纷发力行业应用和系统集成正是出

于这一考虑。

可是这一出路前景虽然美好，却面临着用户选择的问题，网络能

否实现更精细的控制是运营商面临的一个重要难题，如果抛开网络不谈，运营

商与该领域的 IT 企业相比，非常明显地表现出核心竞争力的缺失。

　　基于内涵和外延增长的策略尽管对运营商决策具有一定的借鉴和指导意义，

但或多或少都存在局限性。

要寻找到更好的应对管道化的策略，就需要不断突

破认识瓶颈。

笔者深入研究了一家名为 Towerstream 的 WiMAX 运营商的案例，

发现 Towerstream 的创新性实践可以为电信运营商解决管道化问题提供新的启

示。

　　基于 Towerstream 的案例研究

　　Towerstream 是一家位于美国的 WiMAX 网络运营商。

该公司成立于 1999 年，

主要通过“视线/视距范围内的连接”（line-of-sight connections）为企业

用户提供高速无线互联网服务。

所谓“视线/视距范围内的连接”，指的是在需

求方的楼顶或墙壁设置天线，在视线所及范围之内，使天线方向指向已有的

WiMAX 网络接入点（point-of-presence，简称 POP，类似于 WiMAX 基站，一般

放置于高楼的楼顶），测试和调试固定天线后，再安装一个信号转换装置，就

可以部署好一个高速 WiFi 网络，速率可达 1500Mbps。

Towerstream 在公司网站

上提供了一段视频介绍网络部署流程，整个过程看起来方便快捷，并可以满足

企业定制化的需求。

相对于电信运营商的管道化，Towerstream 面临的问题更

为复杂。

　　从技术演进的角度来看，WiMAX 运营商实际上已经普遍陷入迷茫。

2010 年

英特尔宣布解散 WiMAX 项目办公室，使 WiMAX 运营商的发展蒙上了阴影。

失去

了领头羊英特尔的支持，未来 WiMAX 相关设备的经济性和技术性是否可以很好

地满足网络运营的发展需求，成为摆在运营商面前的重要问题。

　　不仅技术演进陷入困境，更严重的是，移动网络运营商因持续的网络演进

而日益增强的移动宽带服务能力对 WiMAX 运营商形成了强有力的竞争。

随着以

话音和短消息为代表的传统业务收入增长率急剧下降，大部分电信运营商将目

光转向新兴的移动互联网市场，特别是在向 HSPA+演进后，移动通信网络的数

据承载能力大大提高。

在全网范围内，全业务运营商利用移动通信网络的锁定

效应、交叉补贴以及对 VoIP 的限制等多种手段不断挤压 WiMAX 的市场空间；而

在数据流量大的热点区域，运营商则自建 WLAN 网络进行流量卸载，进一步限制

了 WiMAX 的发展机会。

业内普遍认为 WiMAX 的应用范围已经被压缩到一个有限

的利基市场，这个市场是在技术或经济的约束效应下移动网络运营商不愿进入

的，例如难以用有线宽带覆盖的偏远地区。

于是，WiMAX 运营商不得不面临这

样一个问题，在电信行业收入主要来源于话音业务的前提下，未来 Data-Only

运营商的出路在哪里？

或者说除了专注于利基市场外，还有没有其他有效的商

业模式？

从本质上看，这些问题与电信运营商的管道化问题是一致的，只不过

WiMAX 运营商面对的环境要更加残酷和苛刻。

　　面对复杂的环境，Towerstream 着眼于创新，充分发挥自身优势，采取了

多项创新措施，积极应对管道化的挑战，取得了较大的市场成功。

　　从产品竞争力角度看，Towerstream 的产品优势在于网络速率更快，对移

动终端速率可达 20Mbps，对笔记本电脑速率可达 30Mbps 至 90Mbps，远远超过

其竞争对手。

同时，Towerstream 也采取了更为灵活的市场策略，例如按用户

使用天数来收费。

而当地的互联网服务商一股在收取固定互联网服务费的同时，

还要加收线路租赁费，这无疑使 Towerstream 的无线互联网服务比固定互联网

服务具有更低的进入门槛和更强的价格优势。

柔性化和定制化的网络部署方式、

更高的速率以及更灵活的资费策略融合为更强的竞争力，大大提高了

Towerstream 的无线互联网服务对固定互联网服务的替代能力。

　　在网络规划方面 Towerstream 也可谓独树一帜。

在 2004 年至 2008 年的无

线城市建设热潮中，美国电信运营商和很多企业在政府的鼓励下，投入大量资

源，以类似于“圈地运动”的狂热方式建设了大量的 WiFi 网络，几乎遍布城市

的每个角落。

但此后由于移动互联网终端和应用的发展相对滞后，大部分 WiFi

网络运营并没有得到高额回报，反而导致重复建设和资源配置的低效率。

而

Towerstream 当时并没有被网络建设热潮冲昏头脑，与强调覆盖的“广撒网”

方式不同，Towerstream 另辟蹊径，针对重点区域采取类似于“潜伏”的建设

策略：

该公司花费 4 年时间，在曼哈顿地区寻找未来移动数据流量增长可能性

相对较高的区域，不断论证和筛选适合建设 WiFi 接入点的坐标与地点，同时根

据其精挑细选出的地点制订相应的建设方案，并悄悄地与业主签署相关场所和

设备的使用协议。

截至 2011 年 1 月，Towerstream 在纽约市中心的 7 平方公里

范围内完成了由 1000 个 WiFi 热点构成的蜂窝状部署，极具战略性的“潜伏”

式网络规划以及由此形成的密集网络部署使高速率和高容量的移动互联网服务

成为可能。

　　在经营策略上，Towerstream 在激烈的市场竞争中也开辟了一条新的发展

道路。

与其他 WiMAX 运营商不同，Towerstream 不直接向消费者提供移动互联

网服务，而是将 WiFi 网络批发给其他电信运营商，再由电信运营商将其服务提

供给消费者。

尽管上面谈到移动网络运营商数据承载能力已大大提高，并在城

市中心部署了 3G 或 4G 网络，但由于频率带宽以及移动宽带部署成本的限制，

使忙时的服务质量和承载容量难以满足理想的要求。

例如虽然 AT&T 在很多城市

都建立了 WiFi 网络，目前美国像在星巴克和麦当劳这种商业场所中就有 20000

多个 AT&T 的热点，但财务数据表明，投入巨大资源建立起来的 WiFi 网络并没

有使 AT&T 获得相应的利润回报。

因此，在对自建 WLAN 的投资和使用 WiMAX 的

成本进行比较后，电信运营商的态度转为更倾向于和 Towerstream 合作，使用

Towerstream 的 WiFi 网络提供移动宽带服务，而不是自己进行 WiFi 网络的建

设与维护，因为这样不仅提高了电信运营商在全业务领域的竞争力，还能节省

建设成本。

而对 Towerstream 来讲，这种合作共赢的方式既规避了来自于电信

运营商的竞争，又使自己的网络规模逐步扩大，不断向达到正反馈的临界容量

迈进。

这种以互补取代竞争的合作方式取得了较大的市场成功。

Towerstream

称，尽管没有对网络进行任何的宣传，但其 WiFi 网络平均每天为用户提供 25

万个连接，每天的数据传输总量超过了 1TB。

目前 Towerstream 的 WiFi 网络遍

布美国的 12 个主要城市，并开始在芝加哥和圣弗朗西斯科进行网络建设。

　　2011 年 8 月初，Towerstream 对其盈利模式又进行了一次具有重要意义的

探索。

Towerstream 和一家名为 BlisMobile Media 的移动广告公司开展合作，

针对使用智能手机、平板电脑和笔记本电脑的个人用户，推出了 4 个小时的免

费互联网服务。

要获取这一服务，消费者只需点击链接以获得 Towerstream 根

据其位置分配的使用券（Location-appropriate coupon），或下载由赞助商提

供的一些应用。

这一商业模式无疑是可行的，因为 WiFi 热点的连接过程本身就

是一种移动定位过程，由于可以将基站、热点与接入的终端设备一一对应，因

此，Towerstream 密集的网络热点可以使其掌握用户位置的大概情况，在这一

过程中，既不需要 GPS 接收装置，消费者也不需要向广告商告知自己准确的位

置信息。

信息的整合和信息的挖掘产生信息的价值增益，使 Towerstream 的服

务同时具备了互联网服务和广告受众识别的双重价值。

尽管通过广告来提供免

费的互联网服务并不是一个全新的商业模式，但在增加地理位置这个重要的信

息维度后，Towerstream 的广告价值大大增加了。

根据 Towerstream 的市场调

研，年龄在 18 岁到 34 岁、且支付能力有限的消费者是最有可能使用这种免费

互联网服务的目标人群。

而如果把移动互联网消费行为中越来越多的“碎片化”

特征考虑在内，并假设人们在“碎片化”时间内更倾向于使用免费的互联网服

务，这将是一个更具广告价值、更加庞大的市场。

　　总结

　　在如何解决管道化问题上，Towerstream 的创新实践为全球范围内的电信

运营商提供了一条值得借鉴的发展道路。

　　第一，移动宽带业务的特征不同于电信运营商的传统业务，这就决定了在

发展方式上电信运营商不能沿袭旧制，继续采用网络范围广覆盖、业务营销手

段单一的传统模式，而必须专注于利基市场，采取精耕细作的方式，根据移动

互联网服务的特点，结合自身优势制定多样化、差异化的服务策略和柔性化、

精细化的服务体系，从而为管道资源的精细化管理与优化配置奠定良好的基础。

　　第二，解决管道化问题，不仅需要运营商自身的努力，还需要正确处理好

竞争与合作的关系。

例如 Towerstream 与 AT&T 的合作就使 WiMAX 服务和 3G/4G

移动宽带之间由竞争或替代关系转变为互补关系，从而为规模相对较小的

WiMAX 运营商 Towerstream 赢得了宝贵的成长机会和一定的发展空间。

用户规

模、现金流和网络既可以作为电信运营商面对市场竞争的武器，又可以充当与

竞争对手谈判的筹码，至于何时伺地采取何种策略，则是对决策者智慧的考验。

　　第三，Towerstream 的创新为电信运营商提供了建设“智能管道”的一种

新的思路，即是否可以通过已有信息资源的整合产生信息的价值增益，并借助

注意力经济放大企业价值，从而构建一个新的商业价值体系？

换句话说，是否

可以通过信息价值的挖掘，在“管道”和“应用”之间搭建一座桥梁，通过创

新使“管道”中“沉默”的信息变为稀缺的资源，进而在“应用”中形成新的

核心竞争力。

　　电信行业技术发展快、反馈效应强的产业特征导致了行业面貌瞬息万变，

如果缺乏创新一一创新精神、创新投入或创新效率，哪怕一个方面的缺失，都

有可能使今天的巨人在明天轰然倒下。

所以应该以解决管道化问题为契机，将

创新作为企业发展的常态，以创新的思路制定战略、以创新的方式建设网络、

以创新的模式发展业务。

从这一意义上讲，Towerstream 案例不仅为解决管道

化问题提供了新的思路，同时也对电信运营商的未来发展具有重要的借鉴意义。