安置房项目运营方案Word下载.docx
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成本合约（3人）
成本主管
成本副主管
工程管理（7人）
工程现场主管
4
工程现场副主管
2
营销管理（2人）
营销主管
集团指派或招聘
财务审计管理（2人）
财务副主管（1人）
审计副主管（1人）
二、备注：
财务、审计由集团统一管理；
项目前期及后期手续办理，项目公司实施，人员从集团策划部兼职借用。
共计20人。
方案二：
组建项目公司：
项目公司负责项目的进度、质量、安全、责任成本、项目融资、相关手续、销售和利润等工作。
公司重点对项目的进度、质量、安全、责任成本、相关手续、销售和利润等工作进行考核。
三、项目部组织架构
四、
五、二、人员配置表：
六、备注：
二、人员配置表：
备注：
三、集团相关部门职责
策划部：
Ø
负责制定项目计划目标、项目的一级节点计划；
负责组织项目公司的季度、年度及项目周期考核；
营销部：
产品的均价制定；
项目的基本销售收入；
制定销售计划与回款计划；
参与对项目公司的考核；
设计部：
规划方案的确定；
负责设计管理工作，包括不限于完整施工图至图审完成；
参与外配技术条件及设备用房等设计统筹；
参与设计变更、工程洽商；
参与重大施工技术方案（若有）制定；
组织地质异常条件的技术处理；
参与招标采购的技术条件编制；
参与营销交房条件的变更及项目后期规划核实配合等工作；
参与材料样品选型；
参与工程样板区验收；
采购合约部：
负责项目的采购工作；
参与制定项目公司的采购计划；
负责编制招标项目的招标文件；
成本管理部：
负责项目全成本的编制；
负责项目责任目标成本制定；
负责招标清单编制；
参与招标后中标单位的报价清单的分析与控制；
责任目标成本修正；
（原则上对清单项缺失和工程量修正等工作）
注：
1、责任目标成本控制范围自工程混凝土垫层底标高以上，不包括场地平整、土石方开挖、地基处理及周边回填。
2、责任目标成本不包括设计内容缺失部分、相关验收部门验收内容设计缺项的整改要求等、清单编制漏项及工程量不符部分、负责地质条件及灾害不可预见风险等。
工程管理部：
四、项目公司职责
技术管理：
负责前期市政配套条件调研及相关配套专业设计咨询工作；
审批施工组织设计及重大技术方案
外配技术条件及设备用房等设计统筹；
组织及审批设计变更、工程洽商，并集团设计部备案；
参与地质异常条件的技术处理，并集团设计部备案；
招标采购的技术条件编制，并集团设计部备案；
营销交房条件的变更及项目后期规划核实配合等工作；
组织材料样品选型；
组织工程样板区验收；
负责前期手续，从立项、土地获取到施工许可证完成；
负责工程建设手续及项目综合验收
后期规划核实（含）后的房产等手续办理；
成本合约管理：
负责目标责任成本的现场控制与分析；
招标后中标单位的报价清单的分析与控制；
负责月度进度款的审核；
负责项目的成本批价及签证的相关工作；
月度动态成本执行情况分析；
在目标责任成本范围内进行成本的平衡调整；
负责项目的结算工作并报集团备案；
负责竣工结算备案时的结算准备工作；
参与造价咨询单位的确定，负责造价咨询单位的履约管理；
项目结束后参与成本后评估工作；
编制采购计划；
编制项目采购合约分判报集团备案；
负责合约谈判、签订，并报集团备案；
组织项目水、电、气、暖、有线电视、网络等外配工作商务谈判、合同签订
工程管理
负责地上物的清理、拆除等工作，达到净地条件；
根据集团下达的一级节点计划，编制项目工程节点计划；
组织完成年度主项计划调整工作及特殊情况下的计划调整并报集团审批；
负责准备施工条件，现场临建和“三通一平”，总平方案的制定及实施；
负责协调处理与项目相关周边关系的各种事务；
参与项目水、电、气、暖、有线电视、网络等外配工作商务谈判、合同签订、设计、施工管理及相关验收工作；
编制工程施工质量及安全管理细则，实施工程质量及安全管理；
负责检查工程施工过程中发现的问题整改落实，并做好详实记录；
编制年度、季度《项目工程管理报告》；
组织工程样板示范区的实施与验收；
组织施工图会审；
审核施工组织设计方案；
编制项目年度、季度、月度资金需求计划，项目公司审核批准后由集团财务审核并支付；
负责月度进度款的支付审核；
根据项目实际资金需要进行资金平衡；
建立资金支付台帐，及时跟踪解决资金审批过程中突发问题；
负责规划核实现场工作；
负责现场实施的综合验收部分（公共事业局验收环节）；
组织相关部门进行工程验收工作；
负责客户入住前的预验收及工程移交工作；
负责客户入住后公司责任范围的工程维保工作至质保期结束；
参与工程后评估工作；
负责有关工程文件资料的整理、保存和移交；
收集归档项目图纸，配套设施等项目档案资料；
工程竣工时将竣工档案进行整理并移交公司综合管理部，负责工程档案登记，获取当地档案馆工程验收移交单；
销售管理：
营销策划与推广；
销售计划的制定与实施
营销中心与样板房的方案确定与管理；
营销中心与样板房的物业公司选择；
销售代理的选择
交房工作
客服管理；
满足集团销售收入前提下，可应对市场的价格调整；
其他：
负责落实集团交办的相关工作；
五、集团与项目公司业务划分：
职能
东安
集团
前期工作
土地证后相关手续
拿地
计划
分解及实施
制订及考核
设计
报审（施工）图后
报审（施工）图前（含图审）
合约
合约规划、合同签订
备案（综合部）
采购
采购分判
项目采购工作
成本
责任成本的控制实施
目标责任成本的下达考核
工程
进度、质量、安全
关键节点考核
营销
销售、回款、客服及相关手续办理
制定项目价格体系（均价、基准价）
融资
项目的融资
协助
考核
项目公司内部考核、对集团考核奖金进行二次分配，同奖同罚。
对项目公司的进度、质量、安全、责任成本、项目融资、相关手续考核。
集团职能部门（设计、审计监察、财务）在部门权限范围内对东安公司进行考核；
六、项目公司责任目标确定：
项目公司根据集团下达的项目的销售目标、利润目标、工期目标、成本目标、质量目标、安全目标与集团签订责任书或合同，明确以上目标实现的时间节点和标准。
七、项目公司人力资源管理
（一）、项目员工来源与组成与劳动关系与人事管理：
由人力资源部根据集团相关规定及制度执行。
（二）薪酬与福利管理
1、项目公司需制定相应的薪酬福利管理制度。
薪酬结构原则上参照集团薪酬结构，由月基本工资、月绩效工资、月综合津贴（含年功工资、专业津贴、通讯津贴、现场津贴）、项目奖金（按年度兑现）构成，五险一金及其他福利原则上参照集团办理,集团对项目公司员工工资费用、奖金、项目公司管理费用、销售费用及工程过程实施过程中的其他费用进行包干使用,工资费用按照职级不同设定不同的基薪。
（1）、月基本工资：
综合津贴与集团同职级、同岗位保持一致；
（2）、月绩效工资：
与季度考核结果直接挂钩,具体发放多少由项目公司在包干费用中决定；
（3）、项目年度奖金：
项目公司年度奖金基数根据考核情况进行兑现；
（4）根据利润完成情况兑现项目奖金（附表）
利润完成情况
完成利润<
100%目标利润
完成利润≥100%目标利润
项目奖金计取
按集团薪酬发放
按集团约定薪酬发放，并兑现按超出利润的10%计取
（5）、五险一金：
集团派驻项目公司及项目公司新招聘人员的五险一金完全按集团缴纳基数原则与比例，统一由集团人力资源部在集团帐户进行代扣代缴（新员工在劳动合同中事先约定），但项目公司所有人员费用单独列支，以便于项目公司成本利润的编算。
（6）、其他福利：
年度内的防暑降温费、取暖费、托儿费等其他福利均参照集团标准执行。
2、项目公司年度工资测算：
（1）不同职级员工基薪系数
总经理:
1；
副总经理:
0.7；
中层:
0.5；
主管:
0.4；
副主管:
0.3；
项目工资及奖金年度总数测算（按总经理50万、副总经理35万、部门负责人25万、主管20万、副主管15万）
（50+35+25*4+20*8+15*6）*3=1305万元;
项目公司负责项目的进度、质量、安全、责任成本、项目融资、相关手续等工作。
集团重点对项目的进度、质量、安全、责任成本、相关手续、等工作进行考核。
一、项目公司组织架构
工程副主管
共计18人。
（1）、月基本工资、综合津贴与集团同职级、同岗位保持一致；
与季度考核结果直接挂钩,具体发放多少由项目公司在包干费用中决定;
（3）、年度奖金：
项目公司年度奖金基数每年根据考核情况进行兑现;
（4）、项目奖金：
集团根据项目的全成本进行测算，项目管理费用（含人员工资、奖金费用及其他费用）按测算核定的建安成本2%包干使用。
项目奖金=（项目管理包干费用-项目已发的年度工资及奖金-补齐的总经理及副总经理欠发奖金-项目管理开支）×
考核得分+（项目目标责任成本-项目结算实际成本）*系数
（50+35+25*3+20*7+15*6）*3=1170万元;
方案三：
一、组织架构：
项目部参照金谷管理模式，负责项目的进度、质量、安全。
工程管理部
项目部经理
项目部副经理
土建副主管
3
项目部共计10人。
三、项目部责任目标确定：
由集团确定。
四、项目员工来源与组成与劳动关系与人事管理：
五、薪酬与福利管理
执行集团统一规定，同岗同酬，费用不包干，责任成本执行模式由集团确定。
六、项目部职责
升级会员 