战略管理同等学力企业战略管理大纲知识整理Word格式文档下载.docx
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源于企业生产运营活动实践
●广义定义：
广义包含企业的目的，界定企业正从事的或应该从事的运营业务，界定着企业所属的或应属于的运营类型
●狭义定义：
企业战略是贯穿企业运营和产品和市场之间的壹条共同运营主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的运营业务的基本性质（美国-安索夫），由四个要素构成
✓产品和市场范围：
企业所生产的产品和竞争所在的市场
✓增长向量：
企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向
✓竞争优势：
能够使企业处于强有力竞争地位的产品和市场特性
✓协同作用：
企业内部联合协作能够达到的效果
（美国-霍弗和申德）制定战略时应考虑企业资源配置和外部环境的相互作用，定义企业战略为：
战略是企业目前的和计划的资源配置和环境相互作用的基本模式，表明企业将如何实现自己的目标
●广义和狭义区别：
✓战略概念的广度：
广义认为战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现目标而采取的手段，仍认为企业确定目标的过程是战略制定过程的壹部分，狭义认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段
✓战略的构成要素：
广义认为战略本身不存在任何构成要素，狭义认为战略是由壹定要素构成的，只不过构成的要素不同
●企业战略的构成要素：
✓运营范围：
企业从事生产运营活动的领域，又称企业的定域。
应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场确定运营范围
✓资源配置：
企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力。
企业资源是企业现实生产运营活动的支持点
企业通过其资源配置的模式和运营范围的决策，在市场上所形成的和其竞争对手不同的竞争地位
企业从资源配置和运营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和
✓探讨企业战略构成要素的意义：
A、企业战略影响企业的效能（企业实际产出达到期望产出的程度，运营范围、资源配置和竞争优势决定效能发挥程度）和效率（企业实际产出和实际投入的比率，即投入产出比，协同作用是决定企业效率的首要因素）；
B、二是构成要素存在于企业各个层次中，每个层次中相对重要程度也有不同
●企业战略层次：
✓总体战略：
又称X公司战略，是企业战略中最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业能够竞争的运营领域，合理配置企业运营所必需的资源，使各项运营业务相互支持，相互协调
Ø
总体战略的特点：
C、从性质见，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为
D、从参和战略形成的人员见，主要是企业的高层管理人员
E、从对企业发展的影响程度见，和企业的组织形态有着密切的关系，战略是根据企业环境变化的需要提出的，对组织形态也有反作用，会要求组织形态在壹定时期作出相应变化
✓运营单位战略：
又称运营战略，是战略运营单位、事业部或子X公司的战略。
是在企业总体战略的制约下指导和管理具体运营单位的计划和行动，为企业整体目标服务。
企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成壹个运营单位，每个运营单位壹般有着自己独立的产品和细分市场，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可视作独立的经验单位。
运营单位战略构成要素的作用：
A、资源配置和竞争优势是运营单位战略中最重要的组成部分
B、运营范围和产品和细分市场的选择有关，和产品和市场发展阶段有关，和产品和市场的深度和广度关系甚少
C、协同作用则变得更为重要
运营单位战略和总体战略的区别：
A、重要程度不同：
总体战略是企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划；
运营单位战略着眼于企业中有关事业部或子X公司的局部性战略问题
B、参和人员不同：
总体战略形成的主要参和者是企业的高层管理者，运营单位战略的参和者主要是具体各事业部或子X公司的经理
✓职能部门战略：
又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的短期战略计划
构成要素的作用：
A、协同作用和资源配置是职能战略的关键要素
B、运营范围的重要性较低
和总体战略的区别：
A、期限短：
壹般1年左右
B、具体性强：
为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，能够增强职能部门管理人员实施战略的能力
C、职权和参和不同：
职能部门的管理人员在总部授权下，负责制定年度目标和部门战略
●企业战略和效能和效率的关系：
和外部环境有关的变化对企业的效能有很大影响，和内部条件有关的变化对企业效率影响很大
（4）企业战略管理的维度：
过程、内容、背景
●战略管理的过程：
是指战略的HOW、WHO、WHEN，即如何分析、构思和制定、战略涉及谁、什么时候采取什么行动，包括四个环节：
战略分析、战略形成、战略实施和战略控制
●战略管理的层次和内容：
战略管理的WHAT，即X公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么，涉及四个层次：
✓网络层次：
企业之间的合作决策等
✓企业层次：
整个企业的定位和发展等
✓业务层次：
产品线定位、投资、研发、运作等
✓职能层次：
企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等
●战略管理的背景：
战略管理的WHERE，即在什么地方、哪个X公司、什么环境下采用特定战略，是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者应该创造自己的和环境相适应的战略
2.战略管理模式：
（1）战略管理的产业组织模型（I/O模型）：
产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化和产业集中度。
要求企业选择进入最具有吸引力的行业
●产业组织模型的假设条件：
✓外部环境决定了企业能否获得超额利润
✓相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略
✓战略资源能够自由的在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的
✓组织的决策者是理性的，且致力于为企业追求利润最大化
●产业组织模型下的战略管理过程：
✓研究企业外部环境，尤其是产业环境
✓选择具有潜在超额回报的产业
✓选择在特定行业获得超额回报的相关战略
✓培育和获取实施战略所需的资产和技能
（2）战略管理的资源基础模型（R/B模型）：
认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源
●资源：
是投入到企业运营过程中的壹系列要素，可分为三类：
实物资源、人力资源和组织资源
●能力：
是将众多资源组合在壹起，来实现企业特定的任务和活动的才能
●资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不同的，即便相同，使用手段和能力也有差异，差异性带来竞争优势
●资源基础模型的战略管理：
✓确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势
✓确立企业的资源和能力如何建立竞争优势
✓选择有吸引力的产业
✓选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会
第二章企业战略态势分析-外部环境分析
1.宏观环境分析：
宏观环境又称壹般环境，指影响壹切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术四大类外部环境因素，又称PEST分析法。
意义在于评价因素对于企业战略目标和战略制定的影响
（1）政治法律环境：
是指对企业运营活动具有实际和潜在影响的政治力量和有关法律法规等因素
●政治环境：
国家政治制度和体制、国家权力机构、国家方针政策、政治团体和政治形式
●法律环境：
国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等
（2）经济环境：
构成企业生产和发展的社会经济状况及国家的经济政策
●宏观经济环境：
壹个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度
●微观经济环境：
企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素
（3）社会文化环境：
企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素
●人口环境：
包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布因素，是对企业运营有较大影响的因素之壹
（4）技术环境：
包括引起时代革命性变化的发明，仍包括和企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展趋势及应用前景
2.产业环境分析：
产业是指壹组生产的产品非常相似、能够相互替代的企业的集合。
重点是对产业内竞争程度的评估
（1）迈克尔波特的产业竞争分析框架：
存在五种基本竞争力量：
●潜在进入者：
是指产业外随时能够进入某行业的成为竞争者的企业，会构成企业的进入威胁，进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低及现有企业的反应程度
✓进入壁垒：
是指要进入壹个产业需克服的障碍和付出的代价
✓影响进入壁垒高低的因素主要有：
规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、和规模经济无关的成本优势
●现有企业之间的竞争：
是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度
✓决定产业内企业竞争激烈程度的因素有：
竞争者的多寡及力量对比、市场增持率、固定成本和库存成本、产品差异性及转换成本、产业生产能力的增加幅度、产业内企业采用策略和背景的差异、竞争者利害关系的大小、退出壁垒
●替代品的压力：
是指那些和本企业产品具有相同功能或类似功能的产品
✓决定替代品压力大小的因素：
替代品的盈利能力、替代品生产企业的经验策略、购买者的转换成本
●供应商的讨价仍价能力：
供方是指企业从事生产运营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位，往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，榨取尽可能多的产业利润
✓决定供方讨价仍价能力的因素：
供方产业的集中程度、交易量大小、产品差异化程度、转换供方成本的大小、前向壹体化的可能性、信息的掌握程度
●购买者讨价仍价能力：
购买者总是压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同企业讨价仍价，使得产业内的企业相互竞争，导致产业利润下降
✓影响购买者讨价仍价能力的因素：
买方集中度、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重、买方从本产业购买产品的标准化程度、转换成本、买方的盈利能力、买方后向壹体化的可能性、买方信息的掌握程度
3.竞争环境分析：
（1）竞争对手的目标：
有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他企业战略行为的敏感性
（2）竞争对手的自我假设：
包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业及其他企业的评价，有利于正确判断竞争对手的战略意图
（3）竞争对手的现行战略：
目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
（4）竞争对手的潜在能力：
重要内容，将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度
第三章企业内部环境和资源均衡分析
1.企业资源分析：
目的在于识别企业的资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
企业资源：
分为三大类
●有形资产：
是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯壹能够在企业的资产负债表中清楚体现的资源，包括房地产、生产设备、原材料等。
具有稀缺性的有形资产能够使X公司获得竞争优势
●无形资产：
包括X公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。
是企业竞争优势的来源
●组织能力：
是所有资产、人员和组织投入产出过程的壹种复杂的结合，包含壹组反映效率和效果的能力
2.有价值的资源是竞争优势的来源：
评价资源时，必须知道哪些资源是有价值的，企业如果拥有多种有价值资源，就形成多种模仿壁垒，资源就更有价值。
判断是否有价值的标准：
●资源的稀缺性：
处于短缺供应状态的资源，如果能够持久的拥有，竞争优势是能够持续的
●资源的不可模仿性：
是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，有四种不可模仿性的形式：
✓物理上独特的资源：
✓具有路径依赖性的资源：
指那些必须经过长期的积累才能获得的资源
✓具有因果含糊性的资源：
例如企业文化，形成原因不能给出清晰的解释
✓具有经济制约性的资源：
指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能和其竞争的情况
3.企业的核心能力：
是由普拉哈拉得以及哈默尔提出，企业是壹种能力的组合，核心能力是企业中有价值的资源，能够使企业获得竞争优势，且不会随着使用而递减
（1）核心能力的概念：
就是企业在具有重要竞争意义的经验活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，是各种单个资源整合的结果。
能够是企业完成某项活动所需的优秀技能，能够是企业的技术诀窍，或是壹系列具体生产技能的组合
（2）核心能力的形式：
表现形式不同
●生产高质量产品的技能
●创建和操作壹个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍
●快速开发新产品和进行良好售后服务的能力
●选择良好的零售地点的能力
●开发受人欢迎的产品的革新能力
●采购和产品展销的技能
●很好的研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系
4.价值链分析：
由美国迈克尔波特提出，是壹种寻求确定企业竞争优势的工具，通过把企业活动进行分解，考虑单个活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势
（1）定义：
价值链：
波特认为企业每项生产运营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产运营活动构成了创造价值的壹个动态过程，即价值链
（2）价值链将企业生产运营活动分成俩类活动：
●基本活动：
涉及企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务
✓进货物流：
指和产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动
✓生产：
指将投入转换成最终产品的活动
✓出货物流：
指和产品的库存、分销给购买者有关的活动
✓营销和销售：
指和促进和引导购买者购买企业产品有关的活动
✓售后服务：
指和为保持或提高产品价值有关的活动
●支持性活动：
用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设
✓采购管理：
指采购企业所需要的投入品的职能，而不是指被采购的投入品本身，包括生产原材料和其他资源投入品采购的管理
✓技术开发：
指能够改进企业产品和工序的壹系列技术活动，包括生产性技术和非生产性技术。
✓人力资源管理：
指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动，此活动支持整个价值链
✓基础设施建设：
指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。
高层管理人员也往往被视为基础结构的壹部分，基础设施建设用来支持整个价值链的运行
（3）价值链分析的步骤：
要求企业关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力
●把整个价值链分解为和战略相关的作业、成本、收入和资产，且把它们分配到有价值的作业中
●确定引起价值变动的各项作业，且根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因
●分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业和顾客和供应商之间作业的相关性
●利用分析结构，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势
5.SWOT分析法：
由美国哈佛商学院率先采用的壹种方法，根据企业所拥有的资源，进壹步分析企业内部的优势和劣势以及企业外部环境的机会和威胁，进而选择适当战略
（1）SWOT分析法的基本原理：
●S：
企业内部优势（strengths）W：
企业内部的劣势（weaknesses）
优势和劣势壹般表当下企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。
判断优势和劣势的壹般有俩项标准：
✓单项的优势和劣势：
✓综合的优势和劣势：
选定壹些重要因素，加以评价打分，根据其重要程度按加权平均法加以确定
●O：
企业外部环境机会（opportunities）：
T：
企业外部环境威胁（threats）：
（2）SWOT分析法的应用：
最核心的部分是评价企业的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁且做出决策，在企业现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源，且且考虑建立X公司未来的资源
外部环境
机会威胁
增长型战略
Ⅰ
多种运营战略
Ⅳ
扭转型战略
Ⅱ
防御型战略
Ⅲ
内部环境
优势
劣势
6.波士顿矩阵：
波士顿矩阵（BCGmatrix），又称市场增长率-相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，由美国管理学家、波士顿咨询X公司创始人布鲁斯亨德森首创的壹种用来分析和规划企业产品组合的方法。
核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
（2）产品结构的基本因素：
●市场引力：
包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等，最主要的指标是市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素
●企业实力：
包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力
●市场增长率和市场占有率相互影响，互为条件，会出现四种不同性质的产品类型：
✓增长率和占有率双高的产品群（明星类产品）
✓增长率和占有率双低的产品群（瘦狗类产品）
✓增长率高、占有率低的产品群（问题类产品）
✓增长率低、占有率高的产品群（现金牛类产品）
（3）基本原理：
将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合，能够将产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策，以保证其不断的淘汰无发展前景的产品，保持问题、明星、现金牛产品的合理组合，实现产品和资源分配结构的良性循环。
（4）基本步骤：
●核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率：
市场增长率用本企业的产品销售额或销售量增长率；
市场占有率用相对市场占有率或绝对市场占有率，但要最新资料
计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定竞争对手）的市场占有率
●绘制四象限图：
以10%的市场增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限，然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，标在相应的位置，定位后按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的字母代号以示区别
（5）各象限产品定义及战略对策：
●明星产品：
指处于高市场增长率和高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展
发展战略：
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，管理组织最好采用事业部制，由对生产技术和销售俩方面都很内行的运营者负责
●现金牛产品：
又称厚利产品，指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期，特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，能够为企业提供资金，由于市场增长率低，也无须增大投资，成为企业回收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。
采用收货战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限：
把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获得更多利润。
对于市场增长率仍有所增长的产品，应进壹步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
此类产品适合用于事业部制进行管理，运营者最好是市场营销型人物
●问题产品：
指处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品，特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高
应采取选择性投资战略，首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，对其他将来有希望成为明星的产品在壹段时间内采取扶持的政策，最好采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险，有才干的负责人
●瘦狗产品：
也称衰退类产品，处于低市场增长率、低市场占有率象限内，特点是利润率低，处于保本或亏损状态、负债比率高，无法为企业带来收益
撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰，其次将剩余资源向其他产品转移，最后整顿产品系列，将瘦狗产品和其他事业部产品合且，统壹管理
（6）波士顿矩阵的运用：
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务
●发展：
以提高运营单位的相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益，若金牛类业务想尽快成为明星产品，就要增加资金投入
●保持：
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率，对于较大的金牛能够此为目标，以使其产生更多的收益
●收割：
为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采用此策略
●放弃：
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务，适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务
（7）波士顿矩阵的局限性：
●在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难
●按照市场增长率和相对市场占有率把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单
●市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化
●企业要对自己壹系列运营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和市场占有率是不够的，仍需要行业的
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