从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距.docx

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从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距

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从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距

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从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距

国美成功经验的背后：

为什么比较竞争优势容易短命？

国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：

第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。

第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”（总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》），不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。

国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：

第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：

地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。

“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金（不需要百货商店）以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。

第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。

目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。

国美给自己定的战略目标是：

用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业，近期目标则是：

2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。

以国美这十几年的势头，没人怀疑国美的雄心，但人们更想读懂的是国美老板黄光裕的另一个故事，1996年，黄光裕涉足房地产业，总投资近13亿元的鹏润家园于这一年动工，到2001年，黄光裕以40亿元左右的物业鹏润大厦，估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城，名列《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。

其实，高速发展的公司如何才能持续这一问题，是一个“国际化”问题。

著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：

一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。

这三个结论很有道理，只不过表述得有点含糊，因为如果不区分比较竞争优势与持续竞争优势，就不太可能理解为什么在不同的时期，关键成功因素会有所不同？

也就不容易懂得为什么有很多看起来很好的公司，转眼间就危机四起，烟消云散？

这里存在的一个基本道理是，比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

在我看来，国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势：

比如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；比如1993年后开始连锁店经营模式，比如在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，如此等等，国美所取得的胜利，都更多的是相比竞争对手而言的，而这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会把握与业务创新的胜利，说白了，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。

如果对这一判断有怀疑的话，我们不妨去想黄光裕在房地产的胜利，为什么一个家电经销商可以一转身就成为地产大佬？

除了黄光裕个人的“创新才能”与中国房地产特殊的“关系资源”，我们找不到其他任何解释。

我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。

而持续竞争优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。

相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如通过一个好的广告创意（《北京晚报》的报价广告）就可以造成门庭若市，比如通过连锁统购去挤上游厂商的利润就可以获得规模性的低价等等，但内在的核心竞争力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。

明确这一点对于大多数成功的民营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。

道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是战略性的集约化精耕细作。

它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。

所以，我们在国美目前所出现的若干振荡（半年来流失14员大将）和努力（黄光裕一年内几次换将，在退居幕后多年后复出）背后，看到的无非是这个有着明显家族色彩的企业在规模扩大、竞争激烈的新形势下，战略选择上出现了某种迷失：

外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游（供应商）的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。

“国美模式”与“沃尔玛模式”有什么不同：

你可以不信，但这是真的

“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”———如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。

这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。

但所有的人都知道，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”，价越低利润就越低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的，库存是一个冷面杀手，一旦多销不了，好不容易赚的一点利润恐怕很难补上库存的损失。

所以，“天天低价”模式的关键在于：

第一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量；

第二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势；

第三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。

可以说这基本是任何“大卖场”模式成功最基本的“底线”，正是在这三点上，“国美模式”与“沃尔玛模式”的差别就出现了。

首先，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量？

国美的模式是我们熟悉的，对应前面的“国美战略三招”，我给它总结为“国美战术三招”：

第一招是“动摇军心”。

国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。

第二招是“开业震慑”。

国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：

如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。

第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。

比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟；2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”；2001年11月，推出“国美服务工程”；2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：

以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。

其次，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势？

如何提高运营上的效率，从而扩大利润率？

我们很遗憾地发现，国美在这一点上呈现出与国内相当一部分著名公司一样的“两付面孔”：

“真诚到永远”是针对消费者而言的，为取悦消费者“招式用尽”，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压，将成本压力转移到供应商身上，使那些从量上得到好处的供应商对国美又爱又恨。

那么，沃尔玛在这三点上又怎么做的呢？

首先我们看沃尔玛如何吸引消费者？

沃尔玛强调天天低价，可在沃尔玛绝对没有国美那样的“特价机”，但在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员”（欢迎顾客并向顾客分发购物手推车）的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：

靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。

如何做到这一点？

沃尔玛的做法是：

第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。

第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、把握市场。

第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。

其次，沃尔玛是如何对待供应商的呢？

在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P＆G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。

沃尔玛的CEO格拉斯称：

“在沃尔玛没有超级明星。

我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。

”格拉斯每周有两三天的时间是在视察商店的路上度过的，15位在本顿维尔工作的地区性的副总裁每年大约也要花200天的时间来视察各店。

沃尔玛的供应商对这些合伙人的评价是：

“沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，只要能与这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事。

他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。

这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。

”

把一切扩张建立在制度、程序与文化上从戴尔身上学习持续竞争优势

戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔在其自传中，表达了一个高速发展公司的CEO如何面对危机：

到了1992年底，我们成长得太迅猛，收入超过20亿美元，但公司的基础构架仍然是一家5亿美元的公司，几年前架设的每一种系统都不适用，但关键的问题是，我们没有人经营过超过20亿美元的公司。

事情平顺时，没有人会思考：

是什么方式让我们成功的？

为什么会成功？

反思的结果是，戴尔认识到：

大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但它们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。

我们所创造的公司气氛，一直是以成长为重心，可是我们现在必须转移重点，从向外发展转为加强公司内部，回想起来还难以相信，但我们的确已经从一个众事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司，戴尔已经成为一个以资料为轴心的公司，因为资料正是带