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4、完成1175株农田防护林的栽种工作，按3米1株的标准栽种，达到防风固沙、改善生态环境、减少水土流失的作用。
5、积极做好土地权属调整和分配使用的工作，达到整理一片利用一片的目的。
三、项目的实施步骤、资金分配、时间安排
1、项目的实施步骤、时间安排
按照先易后难的原则，结合当地的气候、资金情况，先着手投资少，见效快的工程，并尽量避开雨委，充分利用闲期，减少农作物的损害。
（1）测绘项目区地形图：
年月日—年月日；
（2）编制项目详细规划设计施工图件和方案：
年月日-年月日；
（3）核实项目区土地权属现状并制定调整方案：
（4）项目工程招投标：
（5）完成工程前期准备工作：
（6）项目开工施工放样：
（7）填土造田、土地平整：
，完成格田、梯田的土方量，符合耕作要求。
（8）农田水利、田间道路、其他工程：
，修筑各类道路及桥涵、灌溉渠道和排水沟、建生态防护林、配套电力工程、蓄水与提灌站工程。
（9）竣工验收：
21年4月
2、资金分配
（1）该项目国家总投资万元，其中：
（2）工程施工费：
万元占总投资比例%
（3）设备购置费：
（4）前期工作费：
（5）竣工验收费：
（6）业主管理费：
（7）不可预见费：
3、项目建设所采取的措施
3-1、管理制度实施措施
3-1-1、公告制度实施措施
（1）项目基本情况公告。
在项目实施前14—28天将土地整理项目名称、总规模与项目范围、新增耕地面积、建设工期、土地权属情况、项目承担单位、项目施工单位、项目工程监理单位、项目设计单位等内容向社会公告。
（2）项目招投标公告。
为了提高项目招投标工作的透明度，保证工程质量和进度，由县土地开发整理中心对工程内容逐一分解，在新闻媒体上进行招标公告，然后根据《招标投标法》分标段向社会公开招投标，公开、公正、公平选用全省范围内三级以上资质（含三级）的施工企业进行招标。
竞投方按照工程质量和施工要求，拟定工期、报价和质量标准等方案，最终由县土地开发整理项目领导小组根据以下程序择优选定中标单位：
公告—报名—初步资格审查—工图答题—施工单位投标—公开投标—标文评议—确定中标施工单位。
项目招投标公告的内容主要包括招标人的名称和地址、招标项目的性质、数量实施地点和时间以及获得招标文件的办法和招投标方式、招投标结果等。
（3）权属管理公告。
在实施前将项目区内土地权属基本情况、土地权属调整方案在项目区内乡（镇）、村进行为期15天的公告。
3-1-2、项目法人责任制实施措施
县土地开发整理中心作为法人单位，对项目周期的各个过程实施全程管理和全面负责。
（1）实施准备阶段：
负责组织工程施工、招投标，择优选用施工单位和监理单位，签订合同，编制实施方案和项目进度计划，制定工程质量标准和有关制度。
（2）项目建设阶段：
公布公告接受当地群众监督，履行法人义务，监督检查项目施工单位、监理单位履行合同情况，协调其他问题，抓好组织、信息、统计、档案管理。
（3）项目建设任务完成后，对项目工程验收。
3-1-3、合同管理实施措施
按照《合同法》等有关规定，组建有关组织，县土地开发整理中心作为项目实施单位与施工单位、监理单位签订工程施工、工程监理合同，明确三方的权责利。
合同管理由专人负责，专设项目合同管理专用章。
其他招投标合同、设备购置合同必须由法人盖章签发。
合同纠纷调处按《合同法》规定程序处理。
3-1-4、招投标制度实施方案
（1）招标的组织实施：
由县土地开发整理中心会同县建设工程招投中心提出具体的招投标方案，交县土地开发整理项目领导小组审定后实施。
县纪委监察、审计、财政等部门自始至终参加招标、施工、验收的全过程监督工作。
（2）招标方式：
公开招标，由招标单位通过电子幕墙、电视台、报纸等宣传媒体发布招标公告、公开招请有资质的施工企业参加投标竞争，凡符合规定条件的施工企业都可自愿参加投标。
（3）土地整理项目施工招投标的基本程序为：
招标机构编制招标文件或资格预审文件，发布招标公告，发放招标文件，然后投标、开标、评标确定中标人，签订合同。
任何单位和个人不得以任何方式非法干涉项目施工招投标活动。
（4）相关内容及具体要求：
投标人必须是具有独立法人资格和水利三级以上施工企业资质。
对项目经理要求，二级以上项目经理，三年以上施工经验及近三年类似工程施工业绩。
开标过程应记录在案，明确专人负责，开标时按规定检查投标文件后当众开启并宣读有关内容。
评标由招标人依法组建的评标委员会负责，评标委员会成员由招标人代表和评标专家库中随机抽取的专家组成，总数为五人以上（含五人）的单数，其中专家人数不得少于三分之二。
本工程采用固定报价，由招标人设置各个标段的最高限价a，大于或等于最高限价的报价为无效报价，小于最高限价的报价为有效报价。
在所有有效投标报价中去掉一个最高值，去掉一个最低值得出算术平均值b（当每个标段的有效投标报价等于或小于六家时，以所有有效投标报价得出算术平均值）。
评标基准价c=（a+b）÷
2×
k（k为合理低价期望值且为.945、.95、.955、.96、.965、.97、.975七个数之一，开标前在开标现场由投标人代表随机抽取）。
投标人报价正负最接近c值者为中标人，如果投标人报价正负接近程度相同时，则小于c值报价者为中标者。
当出现两家或两家以上投标单位并列同一中标排序人时，则当场抽签确定中标人。
为确保项目工程的进度、质量、并通过竣工验收。
施工企业应按规定向县土地开发整理中心提交中标价15%履约保证金，履约保证金贯穿整个工程直至工程保修完成之前。
中标人不得自行分包，严禁转包，否则视为违约。
招标人和中标人依法签订合同。
项目实施方案篇2
一、指导思想
按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；
以推进项目规范化、信息化管理为目标：
强化总部服务功能、集约经营和管控责任；
把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：
将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：
使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。
二、存在的障碍及基本对策
（一）存在的障碍
1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。
2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。
3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。
4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。
5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。
（二）基本对策
1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。
2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。
3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。
4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。
5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；
逐步规范组织结构管理，到20__年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。
6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；
加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。
三、组织领导
1、成立公司强总部项目管理领导小组
组长：
胡建军
副组长：
谢帮银
成员：
肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。
2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。
胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。
其职责分工是：
⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。
⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；
负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。
⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。
3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。
考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：
⑴董事长兼总经理胡建军：
为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。
⑵党委书记谢帮银：
协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。
四.推行实施的分项方案
1、公司强总部组织机构建议。
设“十一部一室”：
办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。
其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。
2、总部部室定编定员建议。
除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。
下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：
⑴办公室15人；
⑵党群工作部10人；
⑶人力资源部9人；
⑷纪检监察部7人；
⑸管理审计部7人；
⑹市场经营部12人；
⑺成本预结算部22人；
⑻财务部11人；
⑼工程（技术信息）管理部9人；
⑽安全环保部6人；
⑾采购管理部5人。
3、部室负责人岗位编制基本原则。
公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；
部室10人（含10人）以下设1正1副；
部室11人（含11人）以上设1正2副。
4、硬件设施建设。
⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；
⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。
5、强总部建安项目的选择。
根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：
⑴四川威远360㎡烧结项目，签约量约1个亿；
⑵重庆钢厂1350m³
；
高炉项目，签约量约1.5～2个亿；
⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；
⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。
6、强总部项目管理体系的启动与考核。
⑴项目启动。
①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；
②明确项目目标和定位；
③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。
⑵项目考核。
依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。
①组织管理：
项目部部门设置；
项目部部门负责人配置；
项目部组建；
分公司组织管理。
②项目策划：
市场经营策划编制与执行；
项目实施策划编制与执行；
项目交竣工策划编制与执行。
③市场经营支持：
承接的项目质量；
市场经营计划编制与执行；
业务信息立项及跟踪管理；
项目投（议）标管理；
主合同签订与交底；
客户关系管理执行；
市场开拓奖励方案制定与执行。
④人力资源支持：
人力资源整体规划；
项目部人力资源配置；
定岗定编；
人力资源的激励；
项目解散后人员分流管理。
⑤技术支持：
技术投入的年度预算编制；
施工技术资料支持与管理；
技术进步与成果推广；
总部技术信息支持。
⑥采购集中管理：
物资采购权限规定的执行；
采购计划的编制与执行；
《合格供应商名录》建立、更新与应用；
采购招标；
采购合同的签订与管理；
物资配送、验收、结算；
供应商的评价。
⑦租赁集中管理：
租赁权限规定的执行；
租赁计划的编制与执行；
租赁招标；
租赁合同的签订与管理；
配送、验收、结算；
供应商的评价；
自有设备资产的保值增值。
⑧分包集中管理：
分包权限规定的执行；
分包计划的编制与执行；
《合格分包商名录》建立、更新与应用；
分包招标
；
分包合同的签订与管理；
分包队伍的现场管理、考核；
分包结算；
分包商的评价。
⑨资金集中管理：
项目财务人员管理；
项目成本核算；
资金账户管理；
资金预算管理；
资金收入管理；
资金支付管理。
⑩预结算控制：
项目预结算人员管理；
项目各项预算的编制与执行；
项目各项结算工作安排与执行；
预结算资料管理。
⑪；
责任成本控制：
项目成本管理策划；
项目成本控制；
项目成本分析与考核；
项目成本总结报告。
6.强总部项目管理制度建设。
公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。
为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。
五、公司强总部项目管理运行的路径
1、法人管项目体制运行路径。
一是逐步推进公司法人管项目体制。
即从20__年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。
并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；
项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。
二是逐步改进公司原有项目管理体制。
即20__年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；
但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。
三是先行撤销部分分公司。
即从20__年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；
撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。
四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。
2、强总部项目管理各阶段职能运行路径
⑴项目经营开拓阶段。
①市场经营部：
编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；
负责所有业务信息的汇总；
进行业务信息的评审立项；
组织市场策划的编制。
②管理审计部：
负责项目经营开拓全过程的风险管理。
③办公室：
组织市场策划的审议。
⑵项目投标阶段。
负责投标资料的准备；
组织投标预审与投标评审；
负责投标的实施。
②成本预结算部：
进行成本预测，负责商务标的编制。
③工程管理部：
负责技术标的编制。
④管理审计部：
负责投标工作中的法律事务。
⑤纪检监察部：
负责对投标过程进行监管。
⑶项目合同签订阶段。
进行合同的起草、洽谈；
组织合同的评审与签订。
⑷项目部组建阶段。
①办公室：
归口管理项目部的组建。
②人力资源部：
组织项目经理的竞聘；
协助项目经理完成项目部的人员配备工作。
⑸项目实施策划阶段。
①公司总经理：
为项目实施策划总负责人。
②办公室：
为项目实施策划的组织部门；
组织项目策划书的审批。
协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。
④市场经营部：
负责合同交底等相关事项。
⑤成本预结算部：
编制施工预算，总成本计划。
⑥采购管理部：
编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。
⑹施工生产阶段。
①管理审计部：
组织《项目管理目标责任书》的签订。
②采购管理部：
负责采购、租赁、分包工作。
③财务部：
负责项目资金的收支管理。
④技术信息部：
负责项目施工与技术管理的支持与服务。
⑤安全环保部：
负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。
⑥管理审计部：
负责招标工作中的法律事务。
⑦纪检监察部：
负责对招标过程进行监管。
⑧党群工作部：
监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。
⑨总部各部室：
对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；
工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。
⑺项目竣工验收阶段。
组织交竣工策划。
②工程管理部：
组织工程的竣工验收工作。
③成本预结算部：
完成工程的结算工作。
④财务部：
完成工程的回款工作。
⑻项目审计兑现阶段。
进行项目最终审计和兑现审计。
②纪检监察部：
负责效能监察。
⑼项目结束阶段。
①工程管理部：
与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。
负责项目部解散后的人员分流工作。
③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。
⑽工程回访与维修阶段。
负责工程回访工作。
负责工程的维修和保修。
六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排
1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于20__年9月30日前完成。
2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于20__年10月30日前完成，11月颁布。
3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于20__年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。
4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于20__年11月30日前完成。
5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。
6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。
项目实施方案篇3
打井施工工艺及注意要点：
1、根据水井出水量要求，井孔结构设计井深、井径，结合地层情况选好钻探机型以及相应的辅助设备。
2、钻孔之前应做好机台调平，设备布置，器材堆存，塔架竖立，钻机安放等工作。
3、在松散地层中钻探成孔，最好采用冲击式钻机清水水压逐级扩孔法施工工艺。
4、在基岩含水层中钻孔成孔，最好采用回转式岩心钻进，在钻进过程中，应进行地下水水位和循环液孔内消失量等水文地质观测。
5、钻探成孔的过程中，应根据技术要求进行描述、分层取土样、取水样、测温等。
还要保证取样质量和数量。
成井工艺：
1、下井管前，应对钻孔孔壁，孔径、孔深进行校核，查明孔壁是否规则圆滑，发现有缩径等不规则孔壁时必须及时修整，以保证后续工序的顺利实施，并实测孔深。
2、换浆。
用稀浆或清水压入孔底，自下而上将原成孔时的浓浆换出孔。
当井内返上泥浆与压入的稀浆水的浓度基本相同时，换浆即已完成。
3、下管。
下管必须按技术要求进行。
要安装井管找中器，焊工作业，并加焊2-4块拉板，必要时管内须加浮板，管底必须用钢板焊封。
4、填砾料。
将选好的砾料投入井管过滤器及孔壁之间的环状空间内。
根据地质技术要求和地层情况选用静止投砾法，管外返水投砾法，抽水填砾法等工艺。
5、止水。
常用方法为粘土球止水法。
必须保证粘土球质量，并保证分层填入，逐层填满，填实。
6、洗井。
洗井的目的是彻底清除钻井过程中孔内岩屑等对含水层的封
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