国际市场与价值链营销策略doc10Word格式文档下载.docx

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　　价值链能够分为差不多增值活动和辅助性增值活动两大部分。

企业的差不多增值活动，即一样意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。

这些活动都与商品实体的加工流转直截了当有关。

企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事治理、技术开发和采购治理。

那个地点的技术和采购差不多上广义的，既能够包括生产性技术，也包括非生产性的开发治理，例如，决策技术、信息技术、打算技术；

采购治理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的治理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场推测、法律咨询、信息系统设计和长期战略打算等。

　　价值链的各环节之间相互关联，相互阻碍。

一个环节经营治理的好坏能够阻碍到其他环节的成本和效益。

比方讲，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就能够减少工序，少出次品，缩短加工时刻。

尽管价值链的每一环节都与其他环节有关，然而一个环节能在多大程度上阻碍其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有专门大的关系。

按照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动能够被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。

在企业的差不多价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行能够被称为“上游环节”；

成品储运、市场营销和售后服务能够被称为“下游环节”。

上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密有关；

下游环节的中心是顾客，成败优劣要紧取决于顾客特点。

　　不管是生产性依旧服务性行业，企业的差不多活动都能够用上价值链来表示，然而不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。

例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争要紧表现为价格竞争，一样较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是专门强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的阻碍相对次要；

而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。

　　二、价值链与企业的竞争优势

　　“价值链”理论的差不多观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都制造价值。

企业所制造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；

这些真正制造价值的经营活动，确实是企业价值链的“战略环节”。

企业在竞争中的优势，专门是能够长期保持的优势，讲到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。

而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。

这些决定企业经营成败和效益的战略环节能够是产品开发、工艺设计，也能够是市场营销、信息技术，或者认识治理等等，视不同的行业而异。

在高档时装业，这种战略环节一样是设计能力；

在卷烟业，这种战略环节要紧是广告宣传和公共关系策略（也确实是如何应付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；

在餐饮业，这种战略环节要紧是餐馆地点的选择。

　　尽管如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，然而，关于具有较大规模的企业，例如跨国公司则能够通过价值链上的关键环节也确实是核心能力在有关行业中进行扩散和移植，从而提升企业专门是跨国公司的竞争优势。

跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范畴经济效应。

这种范畴经济效应是跨国公司通过最佳广度（范畴）地使用通用型要素和资源而获得的。

这种通用型要素能够是通用的生产设备、治理体会、营销技能和研究开发能力。

由于在价值链的每一个环节几乎都能发觉通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也确实是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个有关行业，使得范畴经济效应转化为范畴经济优势。

因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、体会和技能，能够不需要专门大的追加投资就能转移到其他有关行业。

如美国的菲利浦一莫利斯公司是闻名的烟草商，制造了万宝路如此的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其杰出的广告、营销推广等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌，并走向世界。

　　当跨国公司进行全球营销时，范畴经济优势又能够同时转移到新进入的国别市场。

按照该国的特定市场环境，跨国公司有打算地选择有关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范畴经济效应，专门是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。

如飞利浦公司在包括中国在内的许多国家都引入其照明、微电子、运算机硬件、家用电器等有关行业的多种产品，并使用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司形象专门鲜亮。

尽管其多年营运状况不佳，但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。

其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品，这些差不多上跨国公司获得范畴经济效应的例证。

　　上面这种种建筑在与产品直截了当有关的战略环节上的垄断有时是专门容易懂得的。

相对来讲，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。

下面我们试以国际商用运算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。

IBM在世界运算机市场上的优势，在专门大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和修理大型商业运算机的长期过程中进展起来的。

就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的；

个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。

然而，IBM的遍及全球的组织结构和修理服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。

尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件差不多上IBM向其他公司采购来的，但IBM牌个人电脑仍旧受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。

那个地点的缘故要紧在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、修理、服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品是极为需要的质量保证。

由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。

　　三、价值链与国际市场营销策略的选择

　　由价值链的概念和构成分析我们明白，企业的价值活动能够被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。

上游环节经济活动中心是产品，与产品的技术特性紧密有关，其效益高低阻碍到整个价值链体系。

例如，新产品、新工艺一旦开发出来，能够在许多市场许多地区应用，其优势具有普遍意义。

　　相应来讲，如果关于某一产品的营销来讲，占关键地位的是上游环节，取决于产品技术和大规模生产，其竞争性质专门可能表现为“全球市场”型的全方位的立体竞争，大型商用客机、小汽车、运算机都属于这一类。

因此，企业跨国经营如果要紧靠的上游环节的优势，则能够采取“全球性”的营销策略。

而国际市场的某些消费需求的同质化趋势也支持这一策略。

　　尽管各国市场的文化背景有专门大的差异，但各国市场以产品和服务的要求却表现出趋同性。

各国消费者都在从其他社会汲取他们人为是好的东西，从精神的到物质的产品，一种新的消费现象——跨过文化界定的消费趋势——正在形成。

这种情形，专门大程度来源于教育，来源于知识的传递，教育导致更高水平的技术成就，同时也会排除在生活方式上的差别。

另外，传媒，专门是电视的推广和普及，以及国际互联网的进展，也加速了这一趋势的进展。

因为这些现代传媒手段的进展，使人们能够赶忙分车到世界上现代生活中的各种信息。

政治、经济、文化交流壁垒的大大降低，各种层次的国际交流愈来愈多，愈来愈紧密，世界正在变小。

丹麦、德国、日本、美国的年轻人差不多上吃汉堡包、穿牛仔裤、弹吉他长大的，他们的生活方式、抱负和愿望都十分相似。

　　对那些在国际上享有盛名的大公司来讲，如此一种消费趋势是求之不得的机会，也是他们日日夜夜在努力促进的。

需求的同质化，能够使厂商的库存、采购及生产成本都大为减少，而更增加他们的竞争力。

开创名牌，并促使全球不同文化背景的消费者去追逐名牌，这些企业就能够得到巨额的销售收入和可观的利润。

美国一家咨询公司对美国、日本和欧洲14个国家的9万名消费者的调查表明，世界知名度最高的10种名牌商标是：

可口可乐、万宝路、IBM、麦当劳、迪斯尼、索尼、柯达、摩托罗拉、吉列和耐克，而这些品牌差不多上属于顶尖跨国公司的。

　　跨国公司一旦认识到国文化交叉而产生的某些共性，就能够设计全球通用产品，用同样的广告制作知识变更讲明文字，以跨国公司的盛名和信誉，以自己的渠道，向世界各个市场推进。

“跨国公司产品”不仅是一种满足人们物质需要的具有使用价值的物品，而且是一种能满足人们精神和感观需求的价值复合体，一种文化感受。

　　与此相反的是下游环节的经济活动。

下游环节的中心是顾客，各种经营活动（如广告宣传、渠道策略、促销手段等）都与消费者特性紧密有关，企业的竞争优势按照所在市场当地的供求情形、风俗文化为转移。

例如，强有力的销售渠道，脍炙人口、不胫而走的广告语言往往具有地点性的特点，专门难简单地照搬和移植。

如果关于某一产品的营销来讲，下游环节的优势占主导地位，则该行业的竞争性质专门可能是“多国市场”型的相互独立的局部竞争模式。

凭借下游环节优势跨国竞争的企业，其竞争战略往往带有鲜亮的局部性、地区性色彩，在本地成功的策略未必能给其他市场带来成功。

在这方面，世界两大日用消费品巨头英国联合利华和美国宝洁公司都有过类似的教训。

　　联合利华进入中国市场以来，吃了许多苦头，总结了许多教训：

不要把中国当作单一的市场，各地区间在收入、风俗、政策、商业存在专门大差异。

全国统一的战略难以实施，要学会摸索，因地制宜。

是否进入一个市场，战略基石不能寄放在政策和跟政府关系上，尽可能跟上中国市场环境的变化。

不论你的产业模式在别处多么成功。

　　美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司跨国经营婴儿尿布的

教训同样专门有代表性。

宝洁公司在80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布引出国界，进入香港和德国市场。

在一样情形下，宝洁公司每进入一个市场都要通过“实地试营销”以发觉可能存在的咨询题。

然而这次宝洁公司认为，尿布确实是尿布，婴儿尿确实是婴儿尿，这种尿布差不多在美国销售多年，受到普遍好评，因此，决定跨过试销时期，直截了当进入香港和德国市场。

但是接下来发生的情况却大大出乎宝洁公司的意料。

香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。

同样的布，如何可能同时太厚又太薄呢？

宝洁公司通过详细调查才发觉，婴儿一天的平均尿量尽管大体相同，婴儿布的使用习惯在香港和德国却大不相同。

香港的消费者把婴儿舒服作为母亲的头等大事，小孩一尿就换尿布，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；

而德国的母亲比较制度化，早晨给小孩换块尿布然后到晚上再换一块，因此宝洁公司的尿布就显得太薄。

　　因此，宝洁公司进入中国市场后，更注重中国市场的专门性。

为深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。

宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。