三支柱详解模式及HRBP胜任力模型3套23页Word格式.docx
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3.员工：
他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP（BusinessPartner）角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE（centerofexpertise）。
HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HRSSC（sharedservicecenter）。
HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
三、
人力资源转型的价值
总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：
1）提升HR效能：
HRBP：
贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；
另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HRCOE：
建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持；
2）提升HR效率：
HRSSC：
提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；
四、HRBP：
业务的合作伙伴，确保HR业务导向
1.HRBP的角色和职责
战略伙伴：
在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：
集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
HR流程执行者：
推行HR流程，支持人员管理决策
变革推动者：
扮演变革的催化剂角色
关系管理者：
有效管理员工队伍关系
HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。
业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；
不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。
2.在中国实施HRBP的关键成功因素
一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么？
笔者认为有如下几点：
（1）选拔和使能优秀的HRBP：
如前所说，HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。
在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：
一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；
另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；
这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。
前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。
（2）帮助业务主管的做好准备：
HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；
因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。
（3）帮助HRBP从事务性工作解脱出来：
HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
五、HRCOE：
HR的领域专家，确保设计一致性
1.
HRCOE的角色和职责
设计者：
运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性
管控者：
管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家：
对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
2.在中国实施HRCOE的关键成功因素
COE成功推行的难度不亚于HRBP。
HRCOE推行的关键成功要素是什么？
（1）HRCOE和BP形成沟通闭环：
HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。
如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：
1）年度计划时，和HRBP共同完成规划；
2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；
3）实施时，指导HRBP进行推广；
4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。
（2）HRCOE能力的提升：
成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。
对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy,borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家（buy），和领先的顾问公司合作（borrow）及选拔有设计经验的专才加以培养（build）。
除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控（governance）、政策（policy）、流程（process）、方案（program）及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；
（3）HRCOE资源的共享：
专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。
因此，必须实现COE资源的共享。
AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工可以配备1名HRBP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。
而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；
实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。
六、HRSSC：
HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
HRSSC的角色
员工呼叫中心：
支持员工和管理者发起的服务需求
HR流程事务处理中心：
支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：
发薪、招聘）
HRSSC运营管理中心：
提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
HRSSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：
在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；
基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
第1层-HRSSC服务代表：
在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；
在这一层通常可以处理28%的问题；
第2层-HRSSC专员：
在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；
在这一层通常可以处理5%的问题；
第3层-HRCOE：
升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。
在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。
2.在中国实施HRSSC的关键成功因素
（1）逐步转移，最小化风险：
如前文所说，HRSSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。
解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；
（2）提升网络自助服务功能：
中国的员工更加习惯于“面对面”（hightouch）而非“自助式”（hightech）的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。
为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯；
（3）正确选择SSC服务范围：
并不是所有的事务性工作都适合纳入HRSSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。
适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；
而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作；
（4）选址：
成功的选址事半功倍。
在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：
1）规模效益：
集中运作的HRSSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；
如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；
2）人才：
需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；
3）基础设施：
包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；
4）业务展望：
业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。
七、人力资源转型实施路径
冰冻三尺，非一日之寒。
人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。
从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：
1.早期更加关注“建立基础”：
包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；
对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；
2.中期更加关注“强化核心”：
包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；
3.后期更加关注“聚焦领先”：
包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。
人力资源管理三支柱模式
最近，人力资源管理三支柱模式流行。
什么是人力资源管理三支柱模式呢？
——人力资源管理六大模块的变体
“你会操作人力资源管理三支柱模式吗？
”，这句话代替了以往的“人力资源六大模块你擅长哪几块？
”。
人力资源管理三支柱模式是什么，其核心理念是什么。
人力资源管理六大模块和人力资源管理三支柱模式其实就是一回事，就像一块蛋糕，你俯视它是一块蛋糕，你平视它也是一块蛋糕。
我们把工作内容分为横向纵向两个维度，横向维度就是传统的六大模块，横向排列为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源工作业务内容；
纵向维度就是在每一个模块中做的事情的层面区别，比如做绩效，最上面是要制定绩效的策略、体系、制度，中间是要推行绩效体系，发现绩效管理循环中的问题，建议改善；
底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等模块也是同理，纵向排列而已。
所谓的人力资源管理三支柱模式，其实就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法，把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）；
HRBP（中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）；
SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。
如图所示：
——人力资源管理三支柱模式的本质，是基于对企业人力资源组织和管理模式上的创新。
传统意义上的HR的组织架构是按专业职能划分的，将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”：
一、人力资源共享服务中心（HRSSC）：
将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：
是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
三、人力资源专家（COE）：
主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
总之，人力资源管理三支柱模式，是新技术发展背景下的人力资源管理转型升级与实践的创新，实用性和有效性将左右人力资源管理三支柱模式的发展方向。
HRBP七大胜任力模型
分别为：
聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：
聚焦客户
现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：
企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？
有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？
与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？
目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：
你设计的产品是业务部门所需的吗？
如果无人埋单，你将毫无价值！
这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！
胜任力之二：
理解业务
我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
我完全同意这位老板的想法。
这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。
如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。
同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。
但问题又来了，很多HR是从参加工作开始就从事HR工作，没有轮岗的机会，是不是就不能做好HR呢？
其实不是。
只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。
管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。
对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简单迎合。
因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！
而BP意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？
胜任力之三：
澄清问题
当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？
其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。
在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。
我提出的第一个问题是：
请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？
第二个问题：
你们刚才说的都是问题吗？
这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。
这里包含三个层面：
第一，是你的问题还是别人的问题？
我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？
从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。
当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。
第二，是现实的问题还是演绎的问题？
我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？
我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？
都有谁说了他/她不好？
具体哪些不好？
有什么事例证明吗？
这样的问题都不可能找出有效的解决方案。
于是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？
第三，是将来的问题还是过去的问题？
很多人往往会说，“我原来就是这么干的。
”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光看未来。
在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。
但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。
至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？
如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。
而HRBP一定要具备这个素质。
问题澄清以后，解决方案可以交给COE（专家中心）完成，亦或由HRBP与COE共同完成。
以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力。
接下来将接着谈另外四个胜任力指标。
即：
建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。
胜任力四：
建立关系
我曾经说过一句“豪言”：
想做一个好的HR，一个必备条件是要有好酒量。
听众们笑倒一片，但这并非笑谈。
尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？
哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！
于是我在山东企业任职时，招聘的HR首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。
但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注利益相关人。
每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工
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