电力项目前期工作管理规定1Word下载.docx

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为规范公司电源建设项目前期工作，根据国家现行有关法律、法规、相关政策，电力行业相关规程规范以及中国电力投资集团公司有关规定，结合公司实际情况，特制定本规定。

二、适用范围

本制度适用于公司总部、全资子公司和控股子公司（以下简称各单位）投资建设的所有发电项目，包括水电（含抽水蓄能）、火电、风电及煤电联营项目等。

三、工作原则

按照公司发展战略规划的总体部署，项目前期工作由公司本着统一规划、统一决策、计划管理、分工协作、分步实施的原则开展。

（这地方有点脱节为保证项目前

期管理工作的科学性，）项目前期工作实行分级管理，公司领导班子会为最高决策

机构，总部各职能部门、全资子公司、控股子公司依据职责开展有关工作

四、项目前期工作内容

项目前期工作是指根据电力发展规划，从获取项目开发权开始，经过项目选址、预（初步）可行性研究、可行性研究、项目核准到初步设计和落实项目开工条件，以及上报开工报告为止的全部工作。

主要包括以下内容：

（一）编制公司电力产业发展规划，与国家和地方政府有关部门和单位以及电网公司沟通，使项目进入国家和地方电力发展规划。

（二）取得电源项目的控股开发权，与项目所在地政府及其有关部门签署项目开发协议。

（三）委托设计单位进行预（初步）可行性研究、可行性研究、初步设计及有关专项报告工作。

（四）组织预（初步）可行性研究、可行性研究、初步设计及有关专项报告上报和审查工作。

（五）组织编写并上报项目申请报告（开工报告），跟踪催批工作。

（六）配合国家认可的工程咨询机构开展对项目的评估工作。

五、职责分工

（一）公司计划发展部门是公司项目前期工作的归口管理部门，在前期工作管理中主要负有以下职责。

1.负责组织公司战略发展规划、年度前期工作计划以及前期费用计划的制订；

指导、协调全资子公司和控股子公司制订、实施区域、专业发展战略。

2.负责组织编制公司总体发展规划，组织全资子公司、控股子公司编制区域发展规划，负责协调发展规划的实施落实。

2.牵头组织从取得项目开发权、项目进入规划到项目核准批复的前期工作。

3.负责全面协调公司投资项目前期工作，负责全资子公司、控股子公司各项目核准申请向国家综合管理部门的上报工作，并牵头或会同有关部门协调。

4.牵头组织相关部门对全资子公司、控股子公司各项目市场、效益等综合指标进行论证，编写项目立项申请，统一向集团公司申报立项。

5.负责各单位前期工作成果的审查及其收口完善，以及对全资子公司、控股子公司下达批复文件。

6.负责指导各子公司项目前期合同的谈判工作，牵头组织各单位项目前期合同的审核及会签工作。

7.负责协调总部有关部门审核全资子公司、控股子公司前期费用计划，并下达批复文件

8.负责对全资子公司、控股子公司筹备工作进行指导和协调，牵头组织审核《合资协议》、《合同》、《章程》。

1.牵头组织公司战略发展规划、年度前期工作计划以及前期费用计划的制订。

3.负责项目前期工作任务的委托。

4.负责组织项目设计招评标工作。

5.负责组织和委托前期工作成果的审查，以及取得批复文件。

6.负责预（初步）可行性研究报告、可研报告、项目申请报告、初步设计、开工报告的审查、上报和催批工作；

出具投资意向承诺，协助办理贷款等融资意向书和协议文件。

7.组织起草合资公司《合资协议》、《合同》、《章程》及谈判工作，并协助完成项目公司的组建工作。

（二）区域子公司、全资子公司和控股子公司是公司项目前期的具体实施机构，在前期工作中主要负有以下职责：

1.负责组织寻找（投标）开发电源项目，取得电源项目开发权，与项目所在地政府协调，签订开发协议，落实开发权有关事宜。

2.负责在前期阶段落实项目投资方，出具投资意向承诺；

负责项目合资协议或合同的签署。

3.组织起草合资公司《合资协议》、《合同》、《章程》及谈判工作，并协助完成项目公司的组建工作。

4.负责向公司计划发展部门提出项目立项申请，立项申请包括市场、效益、项目周期及资金预算等信息。

5.负责组织和委托项目前期有关支持性文件的委托编制、报告审查以及取得批复文件。

6.负责项目前期合同的谈判工作，牵头组织项目设计招评标工作。

7.负责预（初步）可行性研究报告、可研报告、项目申请报告、初步设计、开工报告的审查、上报和催批工作；

（二）公司人力资源部门负责调配全资子公司、控股子公司的人员。

（三）公司安全生产营运部门负责市场分析预测的指导，协助签订购售电、并网等有关意向书和协议书。

（四）公司财务部门负责落实项目资本金来源，签订贷款、融资等有关意向书和协议文件、前期费用拨付和财务监督工作。

（五）公司工程部门负责组织预（初步）可行性研究、可行性研究、初步设计内审工作。

会同计划发展部门、安全生产运营部门等确定主要设计原则、主机技术条件和工程概算等。

（六）企管法律部门负责指导和审查《合资协议》、《合同》、《章程》，负责谈判中的法律咨询工作等。

六、前期费用来源与使用

（一）公司计划发展部门根据年度前期工作计划制定前期费用计划，审核批复全资子公司、控股子公司前期费用计划，并纳入公司的年度投资计划预算方案。

（二）由全资子公司、控股子公司负责的前期项目，前期费用要独立核算，前期费用计划按半年或一年向公司计划发展部门提出建议，由计划发展部门统一报公司核准后下达。

（三）计划发展部门、全资子公司、控股子公司要结合前期工作进展情况，按照公司下达的前期费用计划严格控制使用，专款专用，不得挪用。

全资子公司、控股子公司应按月及全年将前期费使用情况及前期工作计划完成情况上报公司计划发展部门。

七、前期资料管理

（一）前期设计各阶段的设计资料及有关文件要作好整理归档，确保项目前期档案的完整性。

（二）全资子公司、控股子公司成立前的有关设计资料、文件，应由公司计划发展部门负责保管；

未经公司允许，不得外借、外传；

全资子公司、控股子公司成立后，由各公司建立健全档案管理制度，建立完整的前期工作档案。

（三）厂址选择、预（初步）可行性研究、可行性研究、初步设计等各设计阶段的设计文件，包括建设外部条件的意向性文件和协议、合同；

正式承诺文件、审查会议纪要、备忘录、意见，评估报告和核准批复文件等，应分门别类完整存档，便于平时查阅。

（四）所有项目的前期工作资料和成果均为公司的投资权益，向有关团体等提供的资料应是能够公开的。

项目公司在利用外资项目对外提供有关可能涉及国家安全、企业安全等资料时，应按照有关保密和涉外工作的要求，报公司审定。

1.《中国电力投资集团公司火电项目前期工作管理办法（试行）》2.《中国电力投资集团公司风电项目前期工作管理办法》3.《中国电力投资集团公司投资管理制度》

扩展阅读：

电力有限公司项目前期工作管理规定（修订）

六、前期费用来源与使用

（一）公司计划发展部门根据年度前期工作计划制定前期费用计划，审核批复全资子公司、控股子公司前期费用计划，并纳入公司的年度投资计划预算方案。

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