1绩效考核体系Word格式.docx
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∙职场绩效考核三步走
∙应注意的问题
∙绩效考核莫入“五误区”
∙绩效考核的误差
∙典型的考核模式
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编辑本段定义
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。
首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
编辑本段内容
业绩考核：
通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。
经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。
分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；
计划考核：
即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；
在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；
能力态度考核：
衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；
部门满意度考核：
主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核权重。
编辑本段形式
1.按考评时间分类：
可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。
指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；
（2）定期考评。
指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类：
可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
即“360度考评方法”。
（1）主管考评。
指上级主管对下属员工的考评。
这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。
但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。
这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。
但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。
指同事间互相考评。
这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
（4）下属考评。
指下属员工对他们的直接主管领导的考评。
一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
（5）顾客考评。
许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。
在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
3.按考评结果的表现形式分类：
可分为定性考评与定量考评。
（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
编辑本段考核具备的条件
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。
1、企业初创期
投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。
2、企业成长期
经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。
此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。
3、企业成熟期
发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。
4、企业衰退期
业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。
5、企业更生期
通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
6、小结
并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。
因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
编辑本段对企业的益处
1、通过实施战略导向的目标管理，建立科学的目标分解系统，将考核指标与部门职责、岗位职责相关联，保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致；
2、通过规范化的考评标准设定、全过程沟通反馈与多级绩效审查系统，管理和评估组织与个人的绩效结果以及关键影响因素；
3、通过全面、系统的绩效反馈和考评结果应用，强化绩效改进、管理改进措施的贯彻与落实，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，进而提高组织整体工作效能；
4、通过体系试运行和跟踪辅导，使各级管理者真正意识到绩效管理的作用，掌握绩效管理的方式方法，提高各级管理者的领导水平，促进管理者与员工之间的沟通与交流，提升企业基础管理能力；
5、依靠制度性的规范与约束，建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发潜能，帮助员工提高绩效创造能力。
编辑本段绩效考核原则
1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：
要有明确的考核标准；
要有严肃认真的考核态度；
要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。
间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；
也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
编辑本段绩效考核方法
1、图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：
是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：
在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）：
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）：
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°
考核法：
在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。
编辑本段绩效考核的信度与效度
（1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。
为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。
因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
编辑本段职场绩效考核三步走
第一步，文化认同考核可以先行开始。
主要是制定文化考核的要素，相对而言过程较为简单，企业高管团队和HR是可以比较容易的提炼出，符合企业价值观的评价要素。
高管团队可能说不清能力模型要素，但他们知道在面试招聘时想要什么样的人，对这些人的素养进行描述，应该是比较熟悉的。
另外再对企业历来被评为先进的员工进行分析，这些人身上都具备了哪些特质，而这些特质就是企业所提倡的。
HR将外部招聘和内部先进员工二方面的特质也是就素养进行提炼，就能得出企业文化认同的评价要素。
另外文化认同考核先行，可以让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有了切身感受。
通过考核的方式，部门经理和员工知道开始考核了，然后上下级进行一对一绩效面谈，回顾考核周期内工作完成情况，对工作不足之处进行分析，明确问题存在原因和改进方向，指出下个考核周期需要努力的方向，最后是双方签字确认本次绩效考核结果，经理根据本部门员工的绩效等级，进行奖金分配，并将相关文件交HR存档。
通过这样的绩效考核流程循环后，绩效文化开始慢慢形成，而这恰恰是绩效管理的精髓。
第二步，对业务部门导入KPI指标。
当文化认同考核开始先行实施后，HR需要开始考虑对业务部门（销售、市场、制造等部门）导入KPI的理念，将财务目标分解到相应的业务部门，此时HR需要对业务线的部门进行宣导，财务指标能否完成是企业生存的关键，因此需要对企业整体的财务目标进行层层分解，落实到部门和人员头上。
绩效产出考核先在业务部门推行，是因为相对而言，KPI与财务相关的指标比较好整理，从上到下对经营性业绩关注程度也比较高，财务指标分解相对比较容易完成。
另外部门经理，经过完整的绩效考核流程后，对绩效管理循环有了较为清晰的认识，尤其是在与下属面谈时，知道如何围绕工作目标展开，这样在引入绩效产出考核的KPI指标时，与下属设定具体的KPI指标时，就会比较顺利达成共识。
对在业务部门中那些从事助理、统计岗位的员工，因为工作性质，这些岗位的绩效产出与财务和经济类指标，没有关联性，因此不适用KPI指标考核，等非业务部门启动KPA考核时，可以一并纳入。
第三步，对非业务部门导入KPA。
当业务部门绩效产出KPI考核开始实施，并经过了一个完整的考核周期后，HR对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位，需要考虑引入KPA考核。
经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是KPA事件的来源之一，对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。
通过这三个步骤，文化认同和绩效产出二个维度的考核已全面开展，企业绩效管理也从由无到有建立起来，绩效架构也是完整的。
如果绩效考核周期是以季度为单位，那么建立起二个维度的绩效考核架构，全面覆盖企业全体员工的绩效体系，也只需要用三个季度就全面完成。
而这其中以文化认同进行单独考核，就可以循环三次，绩效理念也就更加融入到员工的工作中。
绩效考核这三步，是逐级升级的过程，只要第一步绩效考核开始实施，企业的绩效管理就已经全面开始了，通过绩效管理的循环，在企业逐步形成了绩效文化，这就是绩效管理的精髓所在。
何时可以进入下一步，取决于企业高管团队对绩效评价和中层经理反馈，HR一定要关注全过程运作，只解答问题不参与各部门的实际运用。
在绩效考核周期结束，需要评估绩效效果时，HR就实际操作中存在的问题，提出相应的整改意见，并得到高管团队支持。
编辑本段应注意的问题
（一）考核目的
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标，人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（三）评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定
（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（四）考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。
同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。
以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；
董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；
董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；
工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。
其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。
责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。
吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。
有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。
这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。
管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（五）考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。
如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。
即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（六）持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。
因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。
这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
编辑本段绩效考核莫入“五误区”
误区一：
把绩效考核等同于绩效管理
从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。
谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。
但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。
而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。
僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；
客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二：
重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
一个完整的绩效管理体系包含设定绩效
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