案例分析题11教学教材文档格式.docx
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采购部门向压缩机供应商发布网上定单；
配送部门（根据配送单）四小时送料到工位。
3月30日海尔完成了55台商用空调的生产，并在当天配送给用户。
海尔完成客户定制定单只用了5天。
请分析：
（1）海尔企业内部物流的一体化运作情况；
（2）分析海尔物流与社会物流的关系。
参考答案
（1）：
1、基于信息系统（MRP）的系统管理分析
2、总结厂内的物流流程；
3、向JIT的管理发展的建议——看板管理的应用；
（2）
1、解释社会物流的定义
2、海尔物流的价值和评价
3、海尔物流对社会的经济效益和社会效益产生的作用；
2003年某月，某行业协会属下的17家供货商联合向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。
双方的谈判不欢而散。
该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。
随后，来自北京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。
形成对比的是，世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的场费”，而且6月沃尔玛到北京开店时，向供应商公开承诺免收进场费。
沃尔玛给人们留下印象最深的是它的整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
其创始人山姆?
沃尔顿有句话说：
“供应链制胜的关键——永远都要比对手更好地控制成本”。
1）试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取免费进场的有效手段。
2）请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。
参考
（1）：
家乐福收进场费分析：
1.自身拥有的优势；
2.将物品的储存成本，运作成本及利润转移；
3.资金流的风险转移；
沃尔玛免收进场费的分析：
1.本身拥有的先进的物流和供应链管理手段
2.减轻了链条上游的经营压力，创造更多的供应源；
3.数量的充足降低了单位的物流成本；
4.加快了货品的流通速度和规模；
5.资金流的规模和速度随着加大和加快；
（2）设计：
1.采取方法重新密切与供应商的关系；
2.运作过程中改善物流的运作成本，优化服务流程；
3.对客户的服务改善，以增加供应链下游的活力；
大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，服务分为：
递送盒饭和套餐服务。
通常每天都
有顾客打电话来订购盒饭，但由于设施等原因，“大众包餐”要求顾客只能在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。
在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。
客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。
包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。
近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。
顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。
公司老板最近参加了现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，他们认为这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。
但是他们感到疑惑，大众包餐公司能否借助第三方的物流服务。
请你分析下列问题：
1）众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。
2）众包餐公司实施准时化服务有无困难，
请加以解释。
3）在引入第三方物流服务中你有何建议
1.订餐时间更灵活；
2.送餐时间更准时；
3.包餐公司对运作的成本可提前预算计划；
2）：
1.季节性影响；
2.需求量变化大；
3.批量小，供应时间要求高；
1.选择物流供应商；
2.整合客户需求；
3.与物流供应商共担风险，共担利润；
二十世纪七十年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库（即自动化仓库）作为中间仓库，存放装配汽车所需的各种零配件。
此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产，然后运至自动化仓库。
该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。
该仓库结构分高库和整理室两部分，高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构，从整理室到高库之间设有辊式输送机。
当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时，则还需要对货物的包装进行重新整理，这项工作就是在整理室进行。
由于当时各种备品的包装没有规格化，因此，整理工作的工作量相当大。
货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。
这套设备在当时来讲是相当先进的。
该库建在该厂的东南角，距离装配车间较远，因此，在仓库与装配车间之间需要进行二次运输，即将所需的零配件先出库，装车运输到装配车间，然后才能进行组装。
自动化仓库建成后，这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。
因此其利用率也逐年下降，最后不得不拆除。
请分析下列问题：
1．帮助该企业分析自动化仓库为什么在该企业没有发挥其应有作用的原因。
2．我们从中得到哪些启示。
1.空间规划与布置不合理；
2.产品包装未有标准化，与设施要求不适应；
3.辅助设备规划不当；
4.没有充分考虑物品的物流特性；
仝.c
参考2：
1.空间规划的重要性；
2.标准化管理对物流的影响；
3.系统化全面管理的重要性；
案例6
某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。
进入20世纪90年代后，该库领导已意识到若一只停留在传统储运业务上，早晚是要被社会淘汰。
为此库领导积极探索新的业务领域，试图向现代化物流转化。
早在1997年就成立了配送中，此中心依靠原仓库已有的几辆运输车辆，以送货服务为主要内容，进行货物的配送。
但收入并不理想，仓库面貌变化也不大。
进入21世纪后，该库进行了充分的调查研究，反复论证，分析了仓库所处的社会环境和经济环境，在此基础上，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离。
依托仓库库存的大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载。
配送业务逐渐扩大，受到了良好的经济效益。
例如该库原大客户“牡丹电视”占该库库房近1万平方米的面积，每月周转近2次，全国性配送业务量很大。
但原来“牡丹电视”的配送业务是又另一家公司代理，该库只负责储存，在该库成立了新的配送中心以后，通过公关，迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的要求，取得了“牡丹电视的配送业务权。
他们提供了优质配送服务，使货物安全及时地达到目的地，受到客户的好评。
同时他们又积极发展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送。
一般仓库都不愿意接受，而该配送中心克服困难，积极开展大件货物的配送，逐渐配送业务的收入成为该库收入的一大支柱。
1.为什么该库早在97年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起
来……
2.你认为传统仓储企业要向现代物流企业转化，应具备哪些基本条件？
3.你认为现代物流企业应具备哪些标志？
1.区域经济条件未达到；
2.行业需求不明显；
3.服务模式与实际需求不配合；
1.市场需求的产生；
2.自身的优势和劣势分析；
3.改善的目标；
4.设备设施的整合；
5.管理体系的改善；
参考3：
1.明确的服务目标
2.完善的管理体系
3.与需求相适应的设备设施；
4.完善的信息管理系统；
案例7
ABC公司主要从事为中国地区用户提供复印机耗材和零件的供应、以及复印机耗材和零件的进口和销售、国际贸易和区内贸易代理。
为了使公司更具竞争力，1999年公司专门设立了物流部门，公司物流部门下设采购、仓库、报关、客服等几个分部。
大致工作流程如下：
每月根据销售部门提供的销售计划，采购部门结合前三个月的销售实际和现有库存情况制定订货计划（一个月的实际订货和后两个月的预测），并发送订单，订单发出后开始进行订单的跟踪管理。
所订货物到达后由报关员准备相关资料（发票、装箱单、提单等等）进行进境备案，备案结束后将货物存放到保税仓库。
在此期间，订单管理人员会将相关的到货信息输入系统，以备客服人员随时了解库存情况并将信息及时传达给客户。
客户根据自己的需要选择后通过网上订单发到客户服务部，客服核对订单后，按客户所属的分仓库发货。
（公司为了顺利开展工作，缩短客户的订货周期，按照区域划分，在国内建立了四个分仓库。
）采购和仓库管理人员根据市场实际销售情况，确定从保税仓库报关调入国内仓库的机器的类型及数量，再由客服部门的客户订单信息和即时销售信息确定调拨到各分仓库的数量和种类。
影响物流工作效率的因素：
销售预测的不准确。
市场的进一步扩大和销售策略的改变。
每种复印机内都有超过2，000种的零件，除了常规的消耗零件，其他零件根本无法预计销量和预备库存量。
一直以来，以上问题困惑着物流部门的日常运作，由于物流部和销售、技术、市场等各部门都有非常密切的联系，如果在这个环节上出现问题，会对公司整体运转产生难以估量的损失。
请为该公司分析下列问题：
（1）如何既有效地预防库存积压和缺货，又能满足市场需求？
（2）如何预先设定零件的安全库存，防止零件缺货从而提高客户满意度？
1.以实际需求作为参考，做出预测，预测周期不宜过长；
2.以周转率作为标准进行ABC分类法进行物品的分类管理；
3.设定合理的安全库存。
4.压缩信息传递的时间和路径；
5.物流的流程可进行合并，以加快周转速度；
1.以ABC分类法作出物品流转的速度需求；
2.对每类物品的时间作出CVA等级的细分；
3.以EOQ的计算方法，对不同的等级的安全库存进行规划；
4.通过实际的检验，修正上述的计算结果；
案例8
家乐福连锁店
创建于1959年的法国家乐福连锁店，现已成为遍及全球四大洲29个国家和地区的跨国零售企业，这家连锁店仅次于美国的沃尔玛，是全球第二大零售商，其分店总数达9500多家，以
百货、超市和折扣店为主要经营业态。
家乐福超市进入我国以后，发展速度很快。
这与家乐福坚持自己的经营理念有关，即“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车”家乐福的服务宗旨：
顾客满足是我们一切工作的最高目标。
同时注重对员工的培训工作，从经营理念，到服务要求不断对员工进行岗位训练，形成了一套独特和实用的业务训练流程，它包括：
服装、仪容、礼仪，沟通、资讯方法，店铺的清洁等方面的内容。
家乐福凭借哪些措施和方法，使其能在如此激烈竞争的市场之中立于不败之地？
从中我们得到哪些启示？
1.连锁式经营；
2.基本服务内容以客户需求为主导；
3.具有自身特色的增值服务；
4.经营管理的全面性
5.管理的先进行；
1.市场需求的变化；
2.消费模式的变化；
3.竞争中的供应链关系的优势；
4.服务业的企业管理的全面性；
5.增值服务的开发；
案例9
为客户量身定制的物流解决方案
华运通公司是一家非资产性的第三方物流公司，总部设在上海，拥有7个分公司、20家配送中心和2个办事处，拥有可随时调动的5000辆车源，超过50万平方米的仓储资源，并有极优越的物流资源整合优势，其业务遍及国。
华运通拥有一个覆盖全国的、完善的物流配送网络，致力于为大中型企业原材料供应、产成品转移和提供供应链管理和物流服务等。
现有某跨国公司对该公司的物流服务提出下列要求：
1．要求每周7天24小时全天候物流服务；
2．要求信息反馈快。
要求公司在运作指令完成后的24小时内能查到其运作指令的完成情况，并要做
到对货物的随时跟踪、查询，掌握货物的在途运输状况，各地库存情况和各考核指标的执行情况；
3．要求服务速度快，反应迅速。
该公司对其所有的物流作业环节都要有明确的时间规定，包括接单、提货、装车、配送、到站及分拨等时间都以小时计算；
4．要求服务安全性高。
承运商对所有承运的货物实行运输、配送、储存全过程负全责。
无论哪个环节出现问题，都由服务商承担赔偿损失，而且过失超过一定程度时，要取消物流服务代理资格；
5．在试运作前，该公司要对运输代理企业的物流服务网络、资信条件、风险承担能力、业务能力进行全面考核，不合格者取消物流资格。
该公司还要对提供物流服务企业进行严格的月度考核，如运输按时到货率、货损率、丢失率、客户投诉率等。
请为华运通公司策划一个为客户量身定制的物流解决方案。
方案设计参考：
1.设计目标：
全天候服务；
准确性；
安全性；
可靠性；
快速；
1.信息系统采用ERP，强化与客户的信息系统衔接；
1.配送网络和服务模式的合理性规划，包括：
点与线路的设置与规划；
1.配送中心的工作流程优化；
案例10
美国安达尔公司的物流供应链系统美国安达尔公司以供应链管理为自己的物流服务手段。
物流对象是高价值的服务器。
他承担的任务是在规定的时间里，将空运公司、货运代理、陆地承运人等的优势物流企业组成供应链，将货物从日本藤津公司位于长野的工厂开始绕过大半个地球，经历不同的文化理念地区，最终送到五百强公司的客户手中，在那里拆卸好货物的包装，再安装好。
整个供应链流程如下：
在长野工厂,由安达尔公司的进出口人员将包装好的货物交给日本通运公司，对这些货物无须采取特殊的保护性运输包装，因为产品从离开工厂开始就一直处于安达尔公司的监控之中这是供应链里三家货运公司的第一家。
货物从进入供应链开始，所有供应链上的企业都可以得知货物途中的信息。
从长野到成田机场，卡车运输由藤津物流公司承担，第一站到达承运人的室内集装箱仓库，然后装入日本通运公司选定的航空公司的飞机。
这一段停留时间不超过十二小时.安达尔公司事先订好了货物的中转次数，飞机一起飞，电子邮件就通过互联网发送出去，通知下一个接货环节。
如果目的地是美国，日本通运公司就要通知安达尔公司在美国的集装箱处理商BAX全球公司及地面承运人。
当货物还在太平洋上空的时候，日本通运公司就事先向美国海关报关，并提前安装接货设备，一般只需3小时。
BAX全球公司选择距用
户最近的机场，接到货后BAX全球公司通过电子邮件通知安达公司和运输公司准备下一个接货环节。
BAX全球公司的货运飞机起飞后，通过电子邮件通知运输公司，再由运输公司通知他的车队准备接货。
这个运输公司配备了高科技运输车队，由安装全球卫星定位系统的拖车接运。
运输公司接到货物直接送到用户的车间拆卸，在那里有安达尔公司的人员在场监督。
在这个运送过程中，运输公司通过GPS和电子邮件向安达尔公司通告交货过程，通过互联网每隔一个小时更新一次货物进展情况。
运输公司的卡车卫星定位系统，每隔一百英尺就能标记新的所在位置。
整个运送过程都在严格的监控之下。
因此能确保公司将货物安全、准时地送至客户手中。
请用图例描述安达尔公司的上述供应链流程，并分析此流程有何优点。
案例12
SGM是一家中美合资的汽车公司，它拥有世界上最先进的弹性生产线，能在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车辆，每小时可生产27辆车，
在国内首创订单生产模式，即根据市场需求控制产量；
同时生产供应采用JIT运作模式。
为此该公司需实行零库存管理，所有汽车零配件的库存在运输途中，不占用大型仓库，仅在生产线旁设立小配送中心，维持最低安全库存。
这就要求公司在采购、包装、海运、港口报关、检疫、陆路运输等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
在实际执行过程中，SGM公司的市场计划周期为一周，而运输周期为4个月。
这样一来，市场计划无法指导运输的安排，为了确保生产的连续性，该公司只能扩大其零配件的储备量，造成大量到港的集装箱积压。
结果形成以下状态：
加大库存量，不得不另租用集装箱场地；
为解决部分新零件的供应，在库存饱和状态下，只能采取人工拆箱，工人们24小时拆箱仍跟不上生产计划的进度；
由于掏箱次数的增多，SGM公司的信息管理系统混乱，无法确认集装箱的实际状态。
造成了该公司的物流总成本有较大增加。
请分析该公司的瓶颈何在？
你认为如何才能解决公司的困境？
参考1：
1.通过PQ分析，需求不确定；
2.生产计划的实施得不到有效的物流支持；
3.物流服务周期过长，JIT运作模式无法实现；
4.信息系统与实际需求脱节，造成混乱；
1.重新选择第三方物流供应商，缩短运输周期；
2.采用ABC分析产品需求变化速度，并计算出合理的安全库存量；
3.采用“看板管理”加强生产中物流的协调性和紧密性；
4.采用ERP管理系统，以加强管理的合理性；
5.适当增加装卸搬运系统的机械化和自动化的投入；
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