论企业文化在企业发展中的作用Word文档下载推荐.docx

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因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手

段的内涵。

首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追

求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员

的思想、观念等文化形态的大杂烩。

从一定意义上说，企业文

化就是企业管理的文化。

其次，企业文化是一种组织文化，有

自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。

企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均

是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族

文化、社会文化是不同的。

再次，企业文化是一种"

经济文化"

。

企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐

渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，

更谈不上形成优秀的企业文化。

企业文化在企业的生存和发展过程中有着一系列核心价

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值观，该价值观影响和制约着组织行为方式和员工行为方式。

企业文化建设是否成功，关键是要找到企业文化建设的合适路

径。

只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业

员工的行为，变成企业组织的行为，才更具有挑战性和实际意

义。

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱，国内外优秀

的企业都有特色鲜明的企业文化。

不少重视企业文化建设的企

业往往通过不懈的努力总结出公司的核心价值观，并且投入巨

资对公司的核心价值观进行长期有效的宣传。

但也有企业往往

花费巨大，却不过是做了一场场热热闹闹的表面功夫，而没有

得到想像中的效果。

各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成

能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑也随之产

生。

那么，企业文化如何才能在企业发展中起到实际的作用

呢？

一、企业文化与招聘选拔

传统的人才招聘往往只重视学历与品德，而忽略文化价值

因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价

值取向、个人成功标准等因素。

国外成功企业的经验表明，企

业在招聘人才时往往对应聘人做三方面的测试：

知识和技能

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（看有无能力）；

动机和态度（看有无意愿）；

工作偏好（看价

值观是否契合）。

凡是通过这几方面测试的求职者，聘用后都

会有较高的成功率。

这就要求企业在招聘和培养人才的过程

中，应选择对本企业文化氛围认同度较高的人员。

我们可以用

企业价值观和业绩两方面因素来区分四类人才。

第一类是既认

可企业价值观又出成绩的，这当然是最好的人才；

第二类是能

力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人

才重点是要加强其对企业价值观的认同感；

第三类是很认可企

业价值观，但做不出成绩来的人，对这类人的重点策略是加强

培养和培训；

第四类是既不认同企业价值观又不出成绩的人，

对这类人企业是无法保留的。

二、企业文化与教育培训

很多企业对员工的培训只停留在技能的培训上，而忽视了

对企业文化的推广。

这样的培训结果是很不完善的，因为员工

学到的只是通用的技能，没有将企业的精髓融会贯通，制约了

员工在以后的工作中对企业管理政策、理念的理解。

管理理念

的推广和认同是一切管理效果实现的基础。

企业文化和职业培

训的结合方式是很多的，既包括企业职业教育培训，也包括非

职业教育培训。

尤其是非职业教育培训，如非正式活动、非正

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式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些

活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地熏陶和养成员工的

行为，往往起到事半功倍的效果。

三、企业文化与绩效考核

企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指

导、影响作用。

一是绩效导向。

企业绩效考核体系得以顺利实

施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有

关“人”的各项决定（岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇）

看成企业的真正“控制手段”，向组织中的每一个成员表明，

管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

二是无缝沟通。

在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通。

于是，双方就目

标达成一致。

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何

帮助员工实现目标的问题。

绩效目标往往略高于员工的实际能

力，员工需要跳一跳才能够得着，难免在实现的过程中出现困

难。

另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营

策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的

调整。

所有这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工

改进业绩、提高水平。

四、企业文化与引导约束

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企业文化以价值观念和企业精神为核心，通过文化的熏陶

使员工在潜移默化中接受共有的价值观，，并以此作为个人行

为的方向和准则，自觉将个人目标纳入企业的共同目标之中，

将个人目标和企业目标有机地结合起来，使员工更好地为企业

服务。

企业文化中的共同价值观念对企业人力资源管理会产生

积极的作用，它用无形的方式规范员工的思想和行为，使企业

员工和生产要素的配置达到最优化，做到人尽其才、物尽其用，

使企业始终处在最佳的运行状态，从而提高企业的工作效率，

提高企业的经济效率。

企业文化形成以后或发展到一定阶段，

就逐步形成了员工的无形约束力。

五、企业文化与行为辐射

近几年，企业“以人为本”的管理体制已成为现代管理的

主体。

重视从适当人才的寻找、人力资源的利用和开发到对人

才进行再培训和留住人才等方面，体现了一种更温和的管理体

制。

但人力资源在一定程度上带有强制性。

企业文化是企业员

工的精神支柱，它在企业的生产、经营、管理等各个方面起着

教育人、激励人的作用。

它通过一个共同拥有的价值观和工作

观来引导企业行为规范的确立和文化氛围的形成，造就一个强

大的影响力和约束力，使具有不同价值取向的各个员工达到观

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念上的共识，并根据文化氛围的要求自觉调整自身的行为，从

而使员工个体结合成为具有共同目标和共同行为能力的集体，

形成一个具有共同远景的团队，实现生产力系统中人与人的最

佳组合。

企业文化通过促进员工素质的提高和全面进步，进而

使生产力系统中的人与物的关系得到高度协调和合理配置。

利

用企业文化的“软性”协调力和凝聚力作用，建立一支长期稳

定的具有战斗力、凝聚力的团队，同时又能激励培养员工积极

向上、开拓进取、求实创新的工作作风，使企业在改革中求发

展、在竞争中求生存，以弥补“人力资源管理”的软肋。

六、企业文化与精神激励

企业文化的激励作用是指企业文化本身具有的通过各组

成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的

范畴。

具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要、调动员

工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充

分发挥他们的巨大潜力。

关键是员工对企业文化的理解和认同

程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，企业文化的激

励功能就具有持久性、整体性和全员性的特点和优势。

激励机

制与企业文化的相互作用体现在以下几个方面。

1、参与激励，促进认同。

激励机制能获得员工的广泛参

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与和认同，同时能提升员工的成就感和归属感。

在企业文化建

设中，企业家或“一把手”的地位和力量确实不可代替，企业文

化建设只能是“一把手”工程。

但是，“一把手”工程并不是“一把

手”个人的事情，应该是企业全体员工群体的智慧和实践。

如

果“一把手”提出“创新”的价值观，并强力推行，而全体员工并

不认可、不践行，那么“创新”的文化氛围就无法形成，“创新”

就成为空中楼阁，也就成为不了企业的文化，反过来也不是“一

把手”所倡导的文化。

在企业文化创建过程中，要充分运用激

励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。

企业愿

景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念

是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为

准则。

在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员

工的作用与否，其结果大不相同。

要通过各种方式和手段，让

员工积极参与和讨论，使员工认同。

员工参与制定的企业愿景

不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。

2、制度激励，文化互动。

我们在公司里提倡一种理念时，

就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程

序去工作。

例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时

就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。

企业

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文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体

现和实施，实现文化制度化。

同时，制度又不是脱离企业文化

的死气沉沉的条条框框。

也就是说，企业的各项管理制度与企

业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。

例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停

留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进

行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门

的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文

化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结

合，他律与自律互动。

3、偶像激励，表率作用。

榜样的力量是无穷的。

企业内

部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可

以说是文化落地的“生力军”。

企业中实际发生的故事亲切、可

感、最具有传播效果。

企业在文化建设中要善于树立能代表企

业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜

样的力量激励员工努力实践企业文化。

在这方面，领导带头，

身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。

领导本身就是企

业文化的代表，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工

宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。

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4、精神激励，声誉引导。

在企业内部开展各种优秀评选

活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，

除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内

刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。

人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，

而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为

重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。

对于企业

领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创

新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公

共信息。

对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，

也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。

当

然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机

制要避免扭曲。

至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都

应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行

奖惩，才能体现精神激励。

反之，会起反作用。

5、反向激励，批评后进。

建设企业文化，既要对符合企

业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也

要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。

6、生涯激励，愿景规划。

在企业文化建设中，要把企业

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的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成

共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实

现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促

进员工认同企业文化。

只有能为企业文化作出贡献的员工，才

能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。

7、兴趣激励，寓教于乐。

通过系列性的、周期性的、专

题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入

人心。

企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、

歌舞表演、体育竞赛、野外生存⋯⋯都是不错的选择。

问题的

关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一

致。

这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物

细无声”般的。

8、环境激励，潜移默化。

良好的工作环境可以让员工心

情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。

整洁、美观、

舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发

员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。

这既是企业文化

的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。

总之，企业文化所提供的价值标准、道德规范和行为准则，

不久成为人力资源管理体系中的精神和行为依据，而且为企业

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培育高素质的人才队伍创造一个良好的环境和氛围。

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