工程进度管理办法试行Word下载.docx
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材料物资、设备计划，劳动力计划、分包（供）方招标计划。
并在编制过程中进行优化。
2、编制每月工程进度结算报表，报甲方审查后，收取工程进度款。
3、按公司审批同意的每月、旬/周计划实施，在实施过程中发生变更或意外情况，适时进行计划调整。
4、随时向公司工程部、公司领导反映和汇报进度计划实施效果、存在问题和计划调整情况。
第三章计划编制和审批流程
第七条工程总进度计划采用双代号网络图、甘特图编制，月、旬/周计划采用横道图编制。
第八条工程总进度计划；
总材料物资、设备计划、总劳动力需用计划、分包（供）方招标计划由项目技术负责人编制，项目经理、工程部经理审核，公司总经理审批。
第九条工程月进度计划；
月材料物资、设备、劳动力计划由项目技术负责人编制，项目经理、工程部经理审核，公司总工程师审批。
第十条工程旬、周进度计划；
材料物资计划由项目施工员根据月进度计划进行分解编制，项目技术负责人审核，项目经理审批，报公司工程部备查。
第十一条工程进度结算报表由项目预算员编制，项目技术负责人审核，项目经理审批，报公司合同造价部复核。
第四章进度计划的实施
第十二条施工任务书的下达及验收
1、项目部主办施工员（栋号长）应根据月进度计划和劳务分包（或作业队、班组）划分情况，分别下达施工任务书（附件1）及其支持性资料给劳务班组责任人，并作为劳务结算的依据，施工任务书可按月或分项工程开始时签发。
2、在下达施工任务书的同时，项目部进度、技术、质量、安全等相关责任人应对分包单位（或作业队、班组）进行施工任务、操作规程、施工工艺做法、质量安全标准及要求、材料设备使用、材料节约等进行详细的交底，做到任务明确，责任到人。
3、分包单位（或作业、班组）接到施工任务书后，按施工任务书和上述交底内容在保证质量安全的前提下，落实到每个作业人员头上，达到保质、保量、材料节约提高工效的目的，完成施工生产任务。
4、分部分项工程任务完成后或每月底，分包单位（或作业队、班组）应进行自查自验，主要自查进度、质量、安全、用工、材料节约或浪费等情况，同时做好计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录。
5、每月底或各分部分项工程完成后，项目经理应组织项目管理人员对分包单位（或作业队、班组）工程进度完成情况、材料消耗、质量安全等进行自检自验，自检合格后方能提交甲方和监理单位验收，甲方和监理单位验收合格后，项目部相关人员在施工任务书上签字确认，作为月计量和评价工程进度完成情况的依据。
施工任务书工作内容未经项目部主管人员验收确认，不得结算劳务工程款。
第十三条进度计划实行动态管理
1、在进度计划的实施过程中，要排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现人力、机械、物资和资金的动态管理。
2、动态管理工作的内容包括：
检查进度计划执行中的问题，找出影响进度计划的原因，并采取措施解决；
督促分包单位、供应单位按进度要求供应资源；
按照工程进度掌握各工序人员进出情况，控制施工现场临时设施的使用，按计划进行作业条件准备；
传达甲方或监理单位的进度调整要求和意图，修改进度计划等。
⑸根据甲方修改后进度计划准备索赔资料。
第十四条施工进度作业计划调整
1、由于工程设计变更或其他原因（自然影响、地方矛盾）引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时评估对施工总进度计划的影响程度，调整资源供应计划和进度控制计划。
2、进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。
3、进度计划调整的内容主要包括：
施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。
4、调整内容应将工期与资源、工期与成本、资源与成本结合起来调整，以求综合效益最佳。
5、调整关键线路长度，不论何种原因造成工期提前或延后，项目部都应首先关注关键线路的调整，以保持均衡生产和资源供应平衡为原则，进行进度计划的调整。
6、在降低资源强度的前提下，调整非关键线路工作时差。
主要有三种：
在总时差范围内调整工作的起止时间；
延长非关键工作的持续时间；
缩短非关键工作的持续时间。
7、当原计划有误或实现条件不充分时，应重新计算网络计划的时间参数，观察对总工期的影响，对持续时间进行调整。
8、当资源供应发生异常时应进行资源调整。
进行适当的工期、资源优化，保证工期目标实现。
9、进度计划调整应采用科学的调整方法，缩短那些有压缩可能、且追加费用最低的关键工作。
10、进度计划调整由原计划编制人员负责，调整后的施工进度计划重新按程序报批实施。
11、调整后的施工进度计划应重新下发各有关的施工分包单位、作业队或施工班组。
第五章进度计划报告内容及流程
第十五条项目部按进度计划实施后，每月下旬向公司工程部提供月度施工进度完成情况报告（附件2）和下月施工进度计划及完成产值计划（附件3）。
第十六条月度施工进度报告由项目技术负责人负责编写，项目施工员、预算员配合，项目经理审核，每月20～25日前上报公司工程部。
第十七条月度施工进度完成情况报告的主要内容有：
1、进度执行情况的综合描述；
2、实际施工形象进度或经公司同意调整后的进度；
3、分包单位、作业队、班组进度计划完成情况；
4、劳动力、施工机械、物资供应等是否满足工程需要；
5、需要公司解决的问题；
6、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；
7、项目部自身存在的问题及解决问题的措施；
8、项目质量安全自查自检情况；
9、本月完成产值情况。
10、下月工程形象进度计划和完成产值计划。
第六章工程进度完成情况检查及考核
第十八条公司工程部每月下旬对各项目工程实际进度进行检查和考核。
1、工程部按项目实际形象进度与计划形象进度对比检查。
2、计划产值与实际完成产值对比检查核实。
3、核实进度有无重大调整。
4、如项目施工合同中主要工作内容已完成，项目部已解体，公司不再进行进度考核。
第十九条进度考核按下列方法进行：
1、现场实际进度检查与当月进度计划（或经公司同意调整后的进度计划）相比较，本月进度按计划全部完成或超额完成得分100分，（形象进度及产值完成量各占50%）未按计划完成按完成量比例计算扣减得分，以最后得分为准。
2、工程进度考核定性评价：
当次考评95分及以上为优良，80~94分为合格，80分以下为不合格。
施工进度管理检查考核表见附件4。
第七章罚则
第二十条项目部每月未在规定时间内提交月进度计划完成报告和下月进度计划，处以项目经理和技术负责人各500元/次罚款。
第二十一条项目主办施工员未向施工班组签发施工任务书，处以项目主办施工员300元/次罚款。
第二十二条项目预算员未及时按施工合同约定时间编制月进度结算报表及上报甲方，处以项目预算员500元/次罚款。
第二十三条月进度报告、进度结算报表不真实、不准确，有虚报、多报或少报完成量者，处以项目经理500～1000元/次罚款；
处以项目预算员300～500元/次罚款。
第二十四条项目部进度考核得分为50～79分，处以项目经理1000元罚款、项目副经理、技术负责人各800元罚款、其他直接责任人500元罚款。
第二十五条进度考核得分为30～49分，该项目部全体员工按公司《项目绩效考核办法》当月绩效考核为D级，另外处以项目经理2000元罚款、项目副经理、技术负责人各1500元罚款、其他直接责任人1000元罚款。
第二十六条进度考核得分为30分以下，该项目部全体员工按公司《项目绩效考核办法》当月绩效考核为E级，另外处罚项目经理3000元罚款、项目副经理、技术负责人各2000元罚款、其他直接责任人1500元罚款。
第二十七条项目部连续三个月进度考核在80分以下，除了以上处罚外，另取消该项目部全体员工年终奖金，项目经理作解聘处理。
第八章附则
第二十八条本办法处罚罚款由公司工程部出具处罚通知单，交公司财务部在本人当月工资中扣除。
第二十九条本办法由公司绩效考核小组负责解释和修改。
第三十条本办法自批准之日起实施。
附件1施工任务书
工程名称：
施工班组：
任务书编号：
序号
工作地点
（楼栋号）
工作部位
（层数）
工作内容
单位
工程量
人数（个）
工作起止时间
（月/日～日）
预算员
复核签字
施工技术及
进度要求
质量标准及要求
安全文明施工标准及要求
技工
普工
验收意见：
施工员：
质检员：
安全员：
说明：
1、本任务书一式二份，班组长和签发人各执一份，作为每月劳务结算依据。
签发人：
签发日期：
年月日
2、首次下达任务书应附施工技术、质量、安全交底记录。
附件2
年月项目部工作完成情况表
项目名称：
填报日期：
年月日
本月计划完成产值万元，实际完成产值万元，开工累计完成总产值万元
项目质量
自检情况
项目安全
文明施工
工程进度
总体情况
项目部存在的问题及
采取的措施
需要公司
解决的问题
工程部意见
总工程师
意见
总经理意见
附件3
年月项目部工作计划表
分部分项工程
名称或部位
月进度计划（横道图）
26
1
4
7
10
13
16
19
22
25
2
3
5
6
8
9
1.计划完成产值万元。
2.计划工程形象进度：
3.本月工作重点、难点：
总工程师审批：
工程部审核：
项目经理：
附件4工程进度检查考核评定表
工程名称
考核月份
计划完成产值
（万元）
本月实际完成产值
综合评价
计划形象进度
本月实际形象进度
总得分
优
良
合
格
不
格
得分
考核结论：
检查人：
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