华为绩效考核 华为绩效管理制度Word文档下载推荐.docx
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本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；
试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：
本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：
各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；
为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
制定绩效计划：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
业绩目标、行为目标、管理目标、个
人发展目标。
3、非管理职能职位的考核内容包括：
业绩目标、行为目标、个人发展目标。
4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；
呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。
管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。
考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。
人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第三章绩效管理作业流程
流程图
权责单位
说明
相关表单
研发部门业绩指标等级量表或修改草案
↓
工作量考核制定修改
↓
沟通达成共识
ON
↓OK
研发部门业绩指标等级量表资料管理
↓
按目标开展工作
记录提交相关信息
自我评估
绩效沟通
绩效评估
工作量考核计算
↓
NO
交人力资源中心审核存档
考核结果应用
评估结果分析
是
否
完成
人力资源中心
事业部经理、人力资源中心
分管高层领导
事业部经理
统计负责人
绩效主管
薪资专员
人力资源中心或评估人
岗位说明书
目标设定表（研发部）
研发部门业绩指标等级量表
信息记录表格
行为观察量表
研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：
KPI的制定:
以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层
领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。
遵循自上而
下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研
发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定
班组和个人的KPI。
制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权
重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。
需由上下级共同商讨达成一
致提交分管高层领导。
工作量考核办法的制定
部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。
沟通达成共识
人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。
对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核
分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。
研发部门业绩指标等级量表的资料管理
人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电
子文件形式保存。
部门按目标开展工作
部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。
提交相关信息
评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给
绩效主管转交。
自我评估
事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。
绩效沟通
人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；
确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。
绩效评估
评估人根据绩效沟通达成意见。
行为观察量表考察
评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。
审核
分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。
人力资源中心审核保存
人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。
并交总经理审阅后保存。
核发考核工资
薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。
绩效评估结果分析
行为观察量表修改意见的审核
修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表
的制定工作，形成绩效管理的良性循环。
被评估人的申诉
被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。
附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》
第四章员工考核类别及考核内容
考核目的：
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。
2、作为确定工资、奖励依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和
决策时参考。
考核原则
考核人员：
管理类：
三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导
者）；
技术类：
系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；
营销类：
产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；
专业类：
计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；
操作类：
事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、
调测。
周期
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
（2）基层人员考核以月为周期；
中高层考核以季度为周期；
高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。
考核程序：
绩效考核的一般过程分为：
确定考核内容、制定绩效考核标
准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运
用。
考核关系：
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系。
考核维度：
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即
考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。
考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不
同角度、不同方面。
公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、
管理目标、个人发展目标。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的
考核维度、不同的测评指标。
季度考核
1、季度考核时间（如遇节假日顺延）
1）第一季度考核：
4月1日—10日；
2）第二季度考核：
7月1日—10日；
3）第三季度考核：
9月1日—10日；
4）第四季度考核：
1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第十条：
年度考核：
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
1、个人年度考核：
公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。
主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。
2、部门年度考核：
反映部门整体对于公司的贡献。
第十一条：
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不
同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的
相关内容。
第十二条：
综合评定等级
通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得
到被考核人的个人综合得分。
根据个人评分情况与比例限制综合评定
个人等级。
综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、
不合格，具体定义见表2。
第五章考核监督及反馈路径
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力
资源部申诉。
考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资
源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协
调、处理。
申诉受理
1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
3、申诉处理答复：
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
申诉流程图
第六章考核结果的应用及违纪处罚条例
考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
40％月基本薪酬
30％月基本薪酬
20％月基本薪酬
10％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
注：
基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的
程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。
考核结果应用以下几个方面：
1、晋级资格的确认；
2、晋等资格的确认；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
考核成绩与奖金的关系为：
1.月度考核不称职的员工，免月度奖；
2.连续两次考核不称职者，警告；
3.累积三次考核不称职者，辞退；
4.年度考核不称职者，免年度奖；
5.连续两年考核不称职者，辞退；
6.其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；
第五条:
员工考核与晋级的关系为：
1、考核不称职者，免晋级；
2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报
总经理核准后执行。
培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划；
3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以
辞退。
第九条：
享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；
2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；
3、其他总经理认为不予以考核的事项。
第七章附则
本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
本规定的解释权在人力资源部。
本规定由总经理核准并报董事会。
本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
工具1-1：
公司年度目标设定表
员工姓名：
李大勇工号：
117职位名称：
研发中心技术部经理
部门：
研发中心技术部到职日期：
2015年4月5日
绩效周期：
自2015年4月至2016年3月
业绩目标
行动计划
衡量标准
完成时间
权重
增加新技术研发效率
1、技术研发方案实施
2、技术研发成果
技术方案采用率≥30%工作目标按计划完成率≥90%
开发成果验收合格率产品≥30%技术重大创新≥3次
12月
20%
增加技术转化新产品能力
1、申请研发新技术数量
2、技术可行性
科研项目申请成功率≥30%科研课题完成量≥60%
产品技术稳定性≤2试验事故发生次数≤2
10%
降低新技术研发成本
1、技术对生产单位时间
2、技术对生产单位成本
3、技术对生产单位产品
技术创新使标准工时降低率≥小时
技术创新消耗降低率≥2新产品利润贡献率一等≥10%
6月
保持核心技术的地位
1、技术研发费用控制率
技术研发费用控制率≤10%
续前表
行为目标
定义
责任心
责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。
30%
信息安全与保密意识
信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。
协作精神
协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。
进取精神
进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。
管理目标
计划制定和执行能力
是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。
质量控制能力
是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。
成本节约
是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。
25%
员工关系管理
是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。
15%
优势
改进之处
1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。
1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。
2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业模式
2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或者鼓励。
4、具有较强的分析判断能力
4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；
鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究
5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考
个人发展目标
提高技术知识水平，开发创造新的科研项目。
巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据市场分析，多方知识结合研发新产品。
获得的技术资格证书；
专利申请；
参加研讨会的数量。
18个月
40%
提高管理能力
参与负责项目的系统分析及架构设计，并监督、审核项目完成的阶段性目标；
统筹项目开发工作。
研发项目按计划完成率。
12个月
注重员工培养
负责研发队伍的建设与培养，经常组织开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。
参加培训的次数；
培训考核的成绩。
研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）
部门目标
（一级）
分解指标
（二级）
细分指标
（三级）
（分等级）
职位KPI（技术人员）
职位KPI（研发人员）
职位KPI（研发部经理）
新技术开发
新产品开发计划完成率
新技术方案设计采用率
使用百分比（%）
一等：
≥30%
二等：
15%—30%
三等：
≤15%
技术方案设计数量
技术研究方案可实施性研究
审核研发项目
开发计划实施完成率
≥90%
70%—90%
≤70%
技术设计完成及时率
新技术项目计划研究完成率
控制研发进度
新产品立项
开发成果验收合格率产品
≥10%
5%—10%
≤5%
技术服务满意度
技术评审合格率
ISO9001质量控制
专利申请
≥3次
2次
≤1次
核心技术的地位
申请研发新技术数量
科研项目申请成功率
科研项目申请数量
组织新技术可实施性，监督技术资料完整性，实时新技术跟踪
科研课题完成量
≥60%
40%—60%
≤40%
科研课题完成数量
技术可行性研究
新技术稳定性测试
≤2
3～5
≥6
新技术测试
新技术试验事故发生次数
新技术转化产品
技术对生产单位时间贡献
技术创新使标准工时降低率
进前标准工时－改进后标准工时
≥小时
～小时
≤
研发成果
评价研发成果对于公司价值的大小
技术对生产单位成本贡献
技术创新使材料消耗降低率
改进前工序材料消耗－——改进后消耗
≥2单位
0～2单位
技术对生产单位产品利润贡献
新产品利润贡献率
研发成本控制
技术研发费用控制率
≤10%
10%—15%
≥15%
技术改造费用控制率
研发成本降低率
严格按预算和制度控制非生产性费用的支出
研发周期控制
提前2个月完成计划
按时完成计划
三等:
未按时完成计划
指标定义与描述
指标名称
指标定义
每季度内按研发计划完成工作目标比率
设立目的
考察技术员一定时期内执行计划的能力
计算公式
=实际完成工作量×
100%
计划完成工作量
考核等级（文字/数字）
相关说明
▲该指标按照部门分解给个人的计划执行
▲该指标指完成有效工作目标比率
▲统计过程直接由经理负责
数据收集
技术部
数据来源
数据核对
研发中心经理及各环节负责人
统计周期
每季度一次
统计方式
数据和表格
指标定义与描述
开发成果验收合格率
单位产品符合质量标准的比率
考察新产品质量
=实际合格量×
新产品检测量
使用百分比（%）一等：
数据收集与
技术
升级会员 