集约化在项目管理中的运用Word下载.docx
《集约化在项目管理中的运用Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集约化在项目管理中的运用Word下载.docx（43页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
集约化的“约”可以理解为是以节俭、简约为价值取向，从而达到降低成本、提高效率的目的。
集约化的“化”可以理解为一种程度，一种模式。
总之，集约化管理可以理解是一种现代的管理思想或管理方式，其核心目的就是要提高企业的效率、效益和核心竞争能力，实现企业的可持续发展。
2、为什么要推行集约化管理
推行集约化管理有两个主要目的：
目的之一：
从体制机制上解决中国中铁三级公司的发展问题；
目的之二：
从体制机制上解决中铁五局的项目管理问题。
回顾一下五局近几年项目管理的思路，主要是抓：
施工组织推进、标准化管理、架子队建设、集约化管理等，2013年将物资集采和劳务队伍组织化管理作为深化集约化管理的重点工作。
对于整个公司层面来说，“效率、效益、核心竞争力”是我们推进集约化管理的最重要的目的，就是说要通过推进“集约化管理”，提高全体员工的工作效率，提升企业的创效能力，打造公司的核心竞争力。
推进“集约化管理”现阶段的主要目的是要将公司原来主要靠规模增长的外延式发展转变到注重企业涵式增长上来，即在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把企业的效率和效益放到更加重要的位置。
对于项目来说，推进集约化管理的主要目的是：
提高效率、加快进度、降本增效。
按照回家局长的解释就是，原来我们搞“标准化管理”，主要目的是要抓好安全质量，现在我们搞“集约化管理”，主要的目的便是要降低施工成本，提高创效能力。
3、公司集约化管理的实践历程
（1）2012年初局选择一公司作为试点单位；
（2）2012年3月份开始，公司工作组进驻中道项目，开展项目试点；
（3）2012年6月、7月分别召开公司和局现场会；
（4）2012年7月底起，公司成立现场推进组，开始全面推进；
（5）2012年10月局开展督导检查；
（6）2013年全面深化，公司督导组目前已完成兰新、牙同、西成、成兰、白修、清织、六六、黔中水利等项目的督导推进。
三、公司推进集约化管理的主要工作、形成的初步经验及下一步发展的方向
1、公司推进集约化管理的主要工作
（1）体制建设（组织构建专业化、劳务建设组织化）：
专业化分公司建设、架子队建设、劳务队伍管理；
（2）机制建设：
层层承包机制、专项考核机制；
（3）资源集中管理：
物资、机械设备、资金、劳务资源、商业保险等五个集中管理；
（4）基础管理：
加强二次经营、双清、收尾项目管理、控红线管理、效能监察、廉洁风险防、全面预算管理、信息化建设等八项重点工作。
2、形成的初步经验
组织构建专业化，是指要围绕项目管理所需专业技术要素来构建物资、机械租赁、测量、试验、混凝土生产、钢结构加工等专业化分公司，对专业技术和生产资源进行专业化经营管理。
同时成立作为公司常设的二级机构，按隧道、桥梁、路基等不同施工专业设立的专业作业队，作为现场承担施工任务的主力军，从而实现要素管理和现场施工生产两个方面的组织构建专业化。
经营承包责任化，是指公司对项目部、专业化分公司，项目部对架子队，架子队对工班等各个层次，各个方面全面落实层层经济责任承包机制，并根据不同情况建立对班组、个人的专项考核激励约束机制。
要素管控集中化，是指在专业化的基础上，开展资金集中管理、物资集中采购供应、机械设备集中管理和租赁、劳务资源集中管理、成品混凝土集中生产供应、商业保险集中投保等工作。
劳务建设组织化，是指把劳务队伍作为企业的一类组织来建设，实行集中管理、直接管理、常态化管理。
一是要求项目施工架子队要打主力，要广用社会资源，但大队伍暂时也无法杜绝，也还得用；
二是要求项目管理要深入发展，要掌控生产资源，尤其是劳务资源。
加强对劳务资源的利用和整理，提高施工企业的核心能力；
三是要把劳务队伍当作企业的一类组织，劳务队伍组织化建设是局今年重点推进的工作之一。
基础管理精细化，是指二次经营、双清、收尾项目管理、控红线管理、效能监察、廉洁风险防、全面预算管理和信息化建设等基础管理工作要做精、做细、做实。
管理团队特色化，是指要通过开展集约化管理工作，形成具有中铁五局一公司特色的企业文化，通过实践锻炼，培养出各层次的精明强干的管理团队。
3、公司集约化管理的发展方向
（1）现状分析：
目前我公司在集约化管理方面，虽然通过一年多的推进，取得了初步的成效，但也只是在企业的运营层面做了一定的探索，目前还缺少完整、系统和全面的理解和实践。
集约化管理是一个系统工程，不仅应该有运营层面的要求，还应该有战略层面的要求。
集约化管理是我公司今后几年管理提升的重点容，要实现整个企业管理最大的集约化，应该从公司的战略规划开始，有一个整体的规划，运营层面必须涵盖企业全部资源的统筹和业务的管理，包括组织的构建、企业文化的改造、业务流程的支撑和信息技术的应用等多方面的工作。
（2）战略层面的体现主要是三个方面：
一是主业产品的布局：
主要体现在铁路、公路、市政、地铁、水利、钢结构加工产品的结构要合理，主业产品要相对集中；
二是重点区域市场的布局：
三级子公司的区域市场应该相对集中，一公司应该有五个以上相对稳定的路外区域市场；
五个以上的地铁区域城市；
三是业务模式方面：
重点是要形成科学合理、适应市场要求的项目管理模式和形成稳定的关键业绩评价模式。
（3）在运营层面的体现主要是五个方面：
一是资源管理：
重点是机械、物资资产的管理、资本和资金的管理、人力资源管理、外部资源利用、劳务资源管理；
二是组织构建：
重点是专业化公司的建设、专业分工后的业务协同；
三是企业文化：
企业60年历史，深厚的文化积累的管理理念与集约化管理理念的融合、公司的价值观和公司上下的思想认识；
四是业务流程：
重点业务流程的规、统一、优化、效率；
五是信息管理：
重点是信息技术的应用水平、信息的完整、及时、可靠和信息的分析、利用以及对管理决策的支持。
以上的八个方面的要素基本涵盖了一公司集约化管理的主要工作。
（4）一公司目前集约化管理水平评价：
根据我们自创的集约化管理成熟度模型，在每一个要素和子要素上，我们将集约化管理的水平（成熟度水平）统一划分为五个等级，即认知、起步、发展、优化和领先。
认知
（2）：
了解和认同集约化管理的理念，在某些工作上展现出相应的意识；
起步（4）：
在集约化管理的一些领域开始零星地尝试和实践；
发展（6）：
开始有规划、有组织地实施集约化管理；
优化（8）：
具备成熟的集约化管理机制，获得显著的集约化收益，并且可以在日常运营之中积极、持续地进行自我优化；
领先（10）：
集约化管理支持企业获得了差异化竞争优势，并同时在业界引领该能力的发展方向，在支持企业可持续经营上帮助企业占据领先地位。
对每一个要素和子要素的各个等级，我们借鉴一些理论研究模型给予了参考评估标准，按每个等级2分计，每一个要素和子要素的集约化管理水平最高分为10分。
如下图示意。
依照这些标准对子要素打分，经过加权，得到一公司总体的集约化管理水平（成熟度水平）。
领先
优化
发展
起步
认知
100%
40%
60%
10%
20%
25%
30%
15%
分值
8
6
权重
6.28
6.4
管
理
决
策
支
持
劳
务
资
源
专
业
化
班
组
完
整
及
时
准
确
外
部
料
利
用
标
与
规
范
统
一
性
灵
活
续
优
信
息
技
术
应
处
分
析
产
品
布
局
市
场
业务模式
7.6
7.2
5.08
组织机构
企业文化
资源管理
业务流程
6.36
6.66
5.83
人
力
集约化成熟度总分：
6.53
铁
路
公
水
地
四
个
信息管理
职
责
权
层
级
跨
度
三
城
项
目
模
式
关
键
绩
评
价
司
作
队
念
思
效
物
本
金
制
体
系
由此可看出，一公司的集约化水平还仅仅处在一个发展的状况，离优化和领先还有相当的差距。
对一个企业而言，集约化管理不仅要落实在管理上，更要落实到经营上；
不但要提升运营层面的集约化管理水平，更要提升战略层面的集约化管理水平。
按照这个思路，一公司集约化管理的工作推进还任重道远。
四、公司推行集约管理的启示和思考
1、公司推行集约化管理带来的变化
一是局主要领导对一公司的评价变好了；
二是其他兄弟单位对一公司的管理认可了；
三是一公司干部员工的荣誉感增强了；
“过去一公司是施工生产和经营开发的巨人，管理上还谈不上强公司。
一公司搞集约化管理之前的现状，和五局其他子分公司的水平不相上下，但通过一年多来的努力，探索推进集约化管理，现在的水平远远超过了其他公司”。
————回家
总同时还表扬“一公司集约化管理的试点工作，成为了五局推行集约化管理的一个重要里程碑，一公司集约化管理为全局集约化管理工作提供了经验和示，探索出了一条符合五局实际、操作性很强的集约化管理之路，为全局各个单位全面推行集约化管理提供了有益经验，可作为全局综合性生产子公司推行集约化管理的标杆”。
通过局领导的这些话可以证明，局里对一公司部管理工作的看法相比原来有了180度的转变。
2、推进集约化管理带给我们的启示
这段时间我思考了很多，为什么推进集约化管理能取得这么好的效果？
为什么这次推进集约化管理以后，局里对一公司管理工作的评价会有这么大的转变？
经过仔细思考，我作了五个方面的总结，在这里与大家一起学习交流一下。
（一）思考之一：
理论指导的重要性——思路决定出路
1、关于理论指导的重要性
（1）做任何事情都有方法论。
党成功的三大秘密之首就是重视理论的指导。
理论上的成熟是一个政党、一个组织、一个干部成熟的标志。
中国共产党执政的一个重要方式就是重视理论指导。
（2）项目的成功也是有方法的，软要素能使硬要素变得更有效率
项目的成功是一个函数式A=f（x1、x2、x3…….）
X是指与项目管理相关的各种要素，包括人、机、物、料等硬要素，也包括文化、价值观、员工技能、干部素质等软要素。
往往项目管理中的软要素能保证项目管理中的硬要素变得更有效率。
“思路决定出路，格局决定高度，观念改变前途”。
德鲁克说：
“当前社会竞争最激烈的不是技术、不是硬件，而是观念和思路，思路乃成败的关键。
”
2、先进的、适用的、统一的项目管理理念是成功运作项目的思想保证。
思想出理论，理论出思路，思路决定出路。
好的项目管理思路和理念对项目管理的作用我这里举三个方面的例子供大家思考：
第一个是局里的哈大客专项目。
马江黔书记是哈大项目的指挥长，项目进场时，结合中国中铁“勇于跨越、追求卓越”的企业文化，马书记提出了“敢于胜利，永争第一”的哈大精神，并且这一精神贯穿始终在施工生产、安全质量、成本管控等方面都尽量做到最好，永争第一，施工生产的过程中也确确实实创造了许许多多的第一，后来项目管理取得了非常好的成效，各方面的工作也得到了股份公司和局的充分认可。
第二个是我们公司的渝利项目。
渝利项目是目前一公司部公认的项目管理较为成功的一个项目，施工进度、安全质量、成本控制等各方面的工作都走在前列，是公司少数几个毛利不亏损的铁路项目之一。
我认为渝利项目的管理能够成功，项目一进场就制订的项目管理思路和工作理念发挥了很大的作用。
渝利项目管理理念的核心就是强调执行力建设，项目部为此制定了《十条工作准则》。
渝利项目通过这“十条工作准则”，贯彻“事无巨细，执行为先”的项目管理理念，为项目管理的成功打下了坚实的基础。
第三个例子是我个人的亲身感受。
赣龙项目作为一公司历史以来独立承担的工程量最大的项目，2010年进场时项目班子感觉担子很重。
赣龙项目的特点是工程量大、战线长、管理跨度大、工期紧，标段建安达25.89亿元，正线长47.91公里，联络线长9.1公里，跨越两县一区，项目总工期才42个月。
项目班子一进场，我们就觉得按照当时铁路项目标准要求高，质量安全出不得任何差错的市场环境，要实现项目运作成功的目标，信誉评价等方面要实现全程领先，就千万不能够打乱仗。
我们觉得大项目管理必须是先统一思想后行动，必须是先有策划后实施，必须是先有标准后执行，因此制订项目的整体管理思路、搞好前期总体谋划非常重要。
因此我们就结合项目的实际，讨论形成了一个总体的项目管理策划方案，明确了赣龙项目总体的管理思路和目标，明确要围绕一个中心（强化实施性施工组织，实现质量、安全、进度、成本、文明施工、信用评价目标、兑现合同承诺）来开展工作，强调要用好三个抓手（标准化管理、体制机制创新、创先争优活动），强化四个重点（架子队建设、基层党的建设、科技创新、管理创效），突出七项工作（两级班子建设、思想政治工作、纪律作风建设、施工工艺优化、资源管理优化、专业化班组建设、经济责任承包），实现两个目标（红线成本，信用评价保二争一），并明确了标准化管理的总体思路是：
一段风景、十个亮点、全线标准。
这个总体思路出来后，大家都按照统一的思路各负其责开展工作，项目管理有了一个明确的方向和目标，赣龙项目的管理思路因此也一直较为清晰，为现场各项具体工作的开展打下了一个较为坚实的基础。
3、项目管理者应该具备的管理理念
项目进场之初一定要重视管理的准备，至少要在五个方面形成统一，即：
要有统一的项目管理思路；
要有统一的管理目标；
要有统一的价值观念和行为方式；
要有统一的管理规则（制度）；
要有统一的管理语言（文化）。
（二）思考之二：
体制的重要性——架构决定功能
所谓的体制，也就是说项目管理当中采用什么样的管理模式，采用什么样的组织结构，由什么样的队伍来完成管理和施工生产任务。
1、关于体制建设的重要性
一个健全、科学合理的管理体制是项目管理能否成功的基础，清晰完整的体制架构为机制的覆盖和运行提供了平台。
对体制存在严重缺陷的项目而言，成功是靠运气的，因为组织模式决定其管理的功能。
到底是制度大于技术还是技术大于制度，经济学家是有争论的。
对于施工企业而言，个人认为制度是远远大于技术的。
一公司管理体制的演变充分证明这一点。
2、关于好的组织体制在项目管理当中的作用
项目要管理好，制度是关键因素，要重视项目管理模式的设计。
有效的项目管理模式是提高项目管理水平的根源，谁决定项目管理模式，谁就应该对管理模式的有效性负责。
有两个实例供大家思考：
第一个是永古项目的安远隧道。
由于原来采用的是“大包”，由两支一类劳务队伍承担施工任务的组织体制，进场以来因为条件艰苦、舍不得投入等原因，进度一直上不去，无法保证工期，去年公司只好将其清退。
同时将原在渝利施工的公司隧道十队整体调入永古项目，出碴和机械设备管理由机电分公司组建服务站承担。
南洲这个队全部为自建型工班，长期跟他干，互相的配合也一直很默契。
队伍一进场，由于自身的战斗力强，工班和工人都听招呼，出碴和设备使用也顺畅，施工方法也更科学合理，因此施工进度比起原来有了大幅提升。
同类围岩平均进度比原来劳务队伍施工提高了50米以上，比同在永古的二公司项目部要高60米/月，高峰期ⅴ级围岩月开挖进尺达到152/月以上，2012年2月起平均都在136多米，充分展现了公司整建制的专业作业队和专业化分公司配合作战的战斗力。
第二个是花油山隧道增援工程。
项目的主要管理人员及施工班组大部分从原渝利项目的公司隧道九队整体调动过来，出碴和机械设备由机电分公司组建服务站承担，钢结构加工由制造分公司承担。
队伍一进场，因为不需要磨合期，相关的资源要素由专业化分公司承担也没了后顾之忧，进场便迅速形成了较强的施工能力，施工进度比增援的20局快很多，给五局在铁道部和局创造了非常好的社会信誉。
用晓辉副局长的话就是“这可能比你在其他地方干几十、几百个亿的工程取得的信誉都要好，是给五局露了一次大脸”。
局里去年10月份去检查，评价也非常高，局领导在大会上说“一公司花油山隧道项目部之所以在重难点抢险工程中能够快速进场、快速形成施工能力，为五局创造了很高的荣誉，主要是做到了专业作业队、专业化分公司、自建型班组、优质劳务队伍的有机结合，印证了一公司这几年抓专业作业队、专业分公司、自建型工班以及劳务队伍组织化建设取得了很好的效果。
3、项目管理应该采取什么样的体制
项目管理模式的设计最重要的就是责任体系的划分。
根据责任体系的划分配套相适应的利益机制，将决定项目管理模式的效率以及项目的成败。
对于铁路大项目而言，因为规模大，点多线长的缘故，一般采用项目部——架子队——工班的三级管理模式。
同时公司对铁路项目提出的劳务层结构和比例要：
自建型工班、劳务型工班、劳务型架子队数量比例为为5:
3:
2。
对于小的铁路项目、地铁、水利和公路项目，一般采用项目部和架子队合二为一，直管工班模式。
不同类型项目劳务层建设比例要求图
（三）思考之三：
机制的作用——管理才能出效益
1、好的管理机制的作用。
企业的管理机制，主要是要解决员工干好干坏不一样的问题。
干工作，要承认人是有差异的，有的人是成就需要、有的人是权力需要、有的人是归属（人际）需要。
少数人可以讲大道理，多数人是给他好处的。
有效率的组织必须用制度方式来明确激励，将个人的工作努力、工作结果和其收益联系起来，这就是机制的作用。
好的管理机制，就是一种能够提供适当的个人刺激、激发干部职工积极性的，使大家都朝着设定的目标努力，适用、有效的机制就是好的管理机制。
2、关于机制建设的重要作用，举几个例子供大家思考：
一是兰新项目。
兰新项目原来亏损较大，原因有很多，但层层承包和激励机制没能落实到位，我认为也是一个主要因素。
原来项目上的同志们也很辛苦，但是效果不是很好，一个是对架子队的经济责任承包没有落实好，因为各个架子队都亏损，进度也一直不理想，承包指标也没调整，一直都兑现不下去，对架子队的承包等于就是没搞。
几个专项考核也因为停工等原因没有很好的坚持，基本上是做做资料应付一下。
福山总上去后，下了大决心，一是对各架子队的承包得到了严格执行，指标调整后，通过严格的考核兑现，2012年5月份起，好的队都有10万以上的赢利，他们每月按10%奖励给队上，这样大家的积极性就上来了。
再加上他们的劳动竞赛实行重奖重罚，每个月根据考核细则对各队打分，容包括进度、安全质量、业资料等等各个方面，因为奖罚比较重，大家都很在意这个，因此现场的安全质量管理、业资料，尤其是进度上有很大的提高，建闽那个队原来每个月只能打60-80米，有了这些激励措施，2012年3月份后基本上都超过了100米成洞。
另外兰新2012年也制订和完善了一系列的专项考核机制，诸如隧道开挖质量控制考核、五日工序循环考核、材料节超考核（主要是钢材、防水材料、外加剂）、喷射砼节超考核、施工测量及二衬砼考核、技术管理专项考核、安全、质量专项考核、项目管理人员包保责任考核、对各专业化分公司站、队的专项考核、“六比”劳动竞赛活动等，这些专项考核制度也得到了严格执行，发现了问题会及时调整。
这样一来，项目各方面的管理工作都靠机制在管，运转自然就顺畅了，效果也很好。
二是中道项目。
中道2012年通过调整架子队承包指标，2月份起开始严格考核兑现，取得了很好的效果。
同时通过严格执行6个专项考核，项目部的各项重点工作也进展顺利，得到了局和公司的高度肯定。
这些我们在局中道集约化管理现场推进会上交流的中道项目部和隧道一队的材料里都写了，这里跟大家说一句，这些材料是真实的项目管理总结，取得的效果也是实实在在的，大家应该认真组织学习领会，将其运用到本项目的管理当中去。
三是赣龙项目。
项目一进场，我们在进行项目管理策划的时候就明确，在体制上实行指挥部——工区项目部（架子队）——班组的项目管理模式，多采用自建型工班施工。
在机制建方面一是明确要严格执行指挥部与各项目部（架子队）签订经济责任承包合同，指挥部承担价格和经营风险，项目部（架子队）承担数量和管理风险，坚持每月核算、季度考核兑现；
二是实行以承包责任制和岗位责任制为核心容的员工考核机制，并严格认真考核兑现；
三是广泛开展竞争评比，表彰先进、树立典型。
后来的管理实际中，指挥部在对各项目的经济责任承包的执行方面一直坚持得较好。
在2011年受建设资金影响大部分工点停工的情况下，年底仍对各项目部进行了一次兑现，2012年起严格按月考核、季度兑现。
金明标当经理的隧三项目部，2011年底和2012年一、二季度考核三次，开累考核兑现金额已达114万元。
在严格兑现承包合同的同时，指挥部及各项目部共制订了13个方面的专项考核机制，在重点专项考核机制，如隧道开挖质量控制考核、工序循环考核、主要材料节超考核等方面各项目部也都坚持得较好。
去年局到赣龙督导，对赣龙指挥部在隧道超欠挖控制考核、工序循环考核、材料节超考核方面的做法和长期较好的坚持提出了重点表扬，要求项目将相关经验在全局推广。
同时回过头来看，这些管理机制也确实发挥了较好的作用，赣龙项目在单价很低、2011年和2012年上半年大面积停工的情
升级会员 