事业部财务核算制度Word格式文档下载.docx
《事业部财务核算制度Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《事业部财务核算制度Word格式文档下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
2规范性引用文件
下列文件对于本文件的使用是必不可少的。
凡标注版本号的引用文件，仅该版本适用于本文件。
凡不标注版本号的引用文件，其最新版本（包括修改单）适用于本文件。
无3术语和定义
3.1业务部门：
即有明确的产出，精确的费用支出数据的部门。
3.2服务部门：
除业务部门外的其他部门。
4职责
4.1业务部门/服务部门：
负责具体分析、监控、检查本部门收入、成本的执行情况，合理安排部门工作。
4.2财务部：
负责提供各部门独立核算相关数据，并完成《部门独立核算表》。
4.3人力资源部：
负责跟进各部门的独立核算工作，根据财务部出具的《部门独立核算表》完成绩效考核。
5独立核算与考核的原则
5.1业务部门以增加利润为唯一及最终的考核指标。
销售与生产部门之间通过内部转移价格进行结算，形成各自的利润。
5.2服务部门以降低部门费用率为唯一考核指标
部门费用率=本部门费用/全公司销售额5.3只考核指标提升值，不考核指标绝对值
20xx年不开展独立核算考核工作。
以20xx年数据为基准，为20xx年及以后的独立核算与考核做
准备。
部门管理人员以提高本部门利润（或降低本部门负利润）为目标，考核提高正利润或降低负利润
的幅度。
不考核利润绝对值。
例如：
20xx年计算部门利润为负，不会对部门考核产生影响。
20xx年，部门将以降低负利润为目标。
6内部转移价格生成办法
内部转移价格=bom成本×
105%
bom成本根据现有bom与成本产生办法，经财务审核后确定。
生产部门以此内部转移价格销售产品给销售部门。
7独立核算数据统计及方法
详见《附录a》。
财务部每月根据此统计方法，统计部门利润形成报表。
8考核办法
20xx年，根据20xx年数据，另行制定考核指标与方案。
9注意事项
自20xx年起，各部门必须在报销或车间领料时，严格检查单据上的部门是否正确。
不得多部门合并报销或合并领料。
10记录
《部门独立核算表》
江山欧派门业股份有限公司gd/ophR022-1506
附录a（规范性附录）独立核算数据统计及方法
本页修改次：
第3页共4页
篇二：
事业部制下的财务管理体制与模式
事业部制下的财务管理体制与模式
一、现代企业组织结构形式：
事业部制
事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。
每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。
它的优点是：
1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。
把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。
2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。
按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。
3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。
将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。
随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业1
开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。
中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。
二、事业部制下的财务管理体制与模式
事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。
但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。
为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。
（一）事业部财务机构的行政隶属问题
目前事业部财务机构有两种模式：
集团财务委派制（以下简称委派制）和事业部隶属制（以下简称隶属制）。
第一种模式委派制（事业部财务核算制度）下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。
第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。
换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。
隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。
通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。
其理由2
如下：
1.减少财务工作层面，提高财务工作质量及效率。
财务核算工作的一大特点是具有可复制性，它可根据主体不同产生不同主体的财务报告（表）。
委派制下，各事业部的财务报表等核算工作可实现由同一财务人员对口不同事业部进行核算完成。
大大节省人力、时间及工作流程。
但隶属制下，由于各事业部财务在行政上相对独立，分属不同事业部管辖，在业务上不会实行统一管理，同时与集团总部财务，也形成了业务上的上下层级关系，因此在这种体制下，一项工作很自然由上到下面形成n个层面（n个事业部）组成，即先由总部分配到事业部，再由各事业部上报总部由总部进行汇总，人员及工作环节、流程都需相应增加。
结果是由n个财务人员负责核算n个事业部的财务报表。
形成典型的二级财务核算管理体系。
以统计印花税为例。
在委派制下，可由集团总部财务一人负责通知各事业部下的相关职能部门进行填报，各事业部下属相关部门均对口总部财务一人。
但在隶属制下，通常工作流程是：
先由总部财务通知到各事业部财务，再由各事业部财务下发通知到所属职能管理部门，然后由每个事业部财务负责统计各自的印花税再上报总部财务，总部财务再进行汇总。
与委派制下的工作流程相比，组织层级及工作流程n倍增加，工作效率及质量大大降低。
2.加强集中管理和监督，确保财务的独立性和公正性。
委派制下事业部的财务机构具备双重身份，一方面，可贯彻执行集团总部统一的财务政3
策和财务制度；
另一方面，在对事业部财务运作过程实施控制与绩效考核中，能客观真实地反映其会计信息，同时能避免因坚持原则而遭受不公正的待遇。
但对于隶属制下的财务组织形式，可能会出现因确保利润目标而不执行统一财务制度及政策，以及存在调节利润的情况，直接影响财务信息质量等。
以编制年度预算及上报财务报表为例。
委派制下，负责该事业部的财务人员，由于属于集团财务，其绩效考核等与所负责的事业部无关，基本会如实编制预算及实际报表，不存在调节损益的情况。
但隶属事业部制下，集团总部财务和事业部财务由于属不同部门，事业部财务可能会因考核、事业部领导指示等原因出现隐藏或虚报利润的情况发生。
3.避免本位主义，有利于财务信息的沟通与传达，确保财务的整体性和完整性。
通过与隶属事业部制下的财务人员进行交流，我们发现本位主义是严重是影响整个财务体系效率运作的主要原因。
而隶属关系的不同是产生本位主义的根本原因。
委派制下，因同属一财务部门，在执行力度及信息传递上都不会存在障碍或阻挠。
但隶属制下，虽属同一财务系统，因隶属不同部门，各自为政。
在信息传递及执行力度也会大打折扣，不利于工作的展开。
以税收筹划中高新技术申请财政补贴为例。
委派制下，一般会由专人负责对口各事业部的高新技术申报。
隶属制下事业部财务则由可能因缺少相关职能及信息，可能会造成漏报。
笔者所调研的一公司事业部情况就属上例。
因财务实行隶属制，而错过了申报国家对高新技术的财政补贴机会。
4
这在委派制下一般是不会发生的。
此外，在分摊共同性费用上也会因机构设置的不同带来不同的结果。
委派制下，共同性费用由总部按授益比例分摊到各事业部。
在隶属事业部机构下，有可能出现各自为阵，各自申请减少共同性费用分摊以及拒收费用的现象也会时有发生。
总之，财务体系相对与其他组织体系是一个相对独立的运作机构。
委派制下没有改变财务机构的整体性，同时避免财务工作中本位主义的产生。
隶属事业部制可能会造成本位主义，从而带来财务系统信息不对称性、重复劳动等一系列不良影响，最终影响财务体系的有效运作。
正是由于上述原因，纵观当前国内各企业事业部制，事业部财务体制以实行财务机构委派制的据多。
为此，笔者认为：
事业部下财务机构的行政隶属实行委派制要优于隶属制。
（二）事业部财务管理权限划分问题
合理地分配集团总部财务与事业部财务的管理权限，是决定事业部运作良好与否的关键环节之一。
同时，事业部财务管理权限的划分会直接影响其财务职责的定位。
笔者认为，事业部财务管理权限应更偏重于内部管理层面，如：
经营策划、产销管理、费用审批、考核奖惩等，对于资产运作、税收筹划、资金等所涉及的权限可由总部财务统一进行管理。
为此，建议以下财务管理权限需由集团总部归口管理：
1.集中筹资、融资权
由集团总部统一筹集资金，享受团购优惠政策，使筹资成本和风险降为最低。
各事业部实行有偿使用各项资金，并按规定向集团总部报送模拟5
篇三：
公司各中心事业部独立核算运营实施方案
公司各中心事业部独立核算运营实施方案
一、目的
为了提高部门的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，统一资源配置过程中的“责、权、
利”关系，通过整合资源，把每个单元转变为独立的自主经营主体，独立核算、独立经营，
让全体员工参与到企业经营中，减少内耗，提高运营效率；
内部市场化，充分发挥每个员工
的积极性和创造性，调动员工工作积极性；
组织方式更为高效灵活；
让专业的人做专业的事，
提高工作效率；
促进企业管理精细化。
使公司经营效益持续改善。
制订本方案。
二、定义
独立核算是公司与部门之间的一种衡量绩效数据的管理模式，不是公司与部门的承包关系，
部门的一切工作，必须在公司管控范围内开展。
公司实行的是以“独立经营、独立核算”为
目标的独立核算管理模式。
三、范围
储备中心、研发中心、生产中心、物控中心、营销中心及事业部。
四、核算管理模式
1、各中心及部门：
采取以“独立经营、独立核算”的独立核算管理方式。
部门全体人员承担因
经营不善、管理缺失、成本浪费而造成亏损的责任。
2、公司：
监督部门全部管理活动，对部门在运营管理中的一切状态予以适当的管理与控制。
由
公司财务部负责对部门运营成本进行核算，每月做一份部门损益表。
五、独立核算管理费成本
运营成本：
房租、水电费、出差费、运费、装卸费、通信费、网络费、广告费、生活费、住
宿费、办公用品、人工成本、税费、利息、测试、认证、制造、加工、物耗、返工、补投、
客罚、等费用。
1.销售中心管理费用:
办公场地租金、水电费、出差费、运费、装卸费、通信费、网络费、广
告费、生活费、住宿费、办公用品、客罚、等费用。
2.物控中心管理费用:
使用场地租、水电费、出差费、运费、装卸费、通信费、网络费、广告
费、生活费、人员住宿费、办公用品、物耗、返工、补投、客罚、等费用。
3.生产中心管理费用：
厂房租金、水电费、运费、设备折旧费、通信费、网络费、广告费、生
活费、人员住宿费、办公用品、人工成本、测试、制造、加工、物耗、返工、补投、客罚、
等费用。
4.研发中心管理费用：
办公场地租金、水电费、出差费、邮寄费、通信费、网络费、广告费、
生活费、住宿费、办公用品、人工成本、测试、认证、打样、物耗、等费用。
5.储备中心管理费用：
5.1人力行政管理费用：
办公场地租、水电费、出差费、通信费、网络费、广告费、生活费、
住宿费、办公用品、人工成本、认证、等费用。
5.2财务管理费用：
办公场地租、水电费、出差费、通信费、网络费、广告费、办公用品、人
工成本、税费、利息、等费用。
六、盈利分配
1、公司：
提取部门结余部分的40%。
2、部门：
享受部门结余部分的60%。
3、当月亏损额计入下月业绩，进行业绩累计。
4、独立核算绩效数据按月结算。
5、结余发放：
部门结余只发放当月的50%，余款年底发放。
当月没有结余的可以申请预支。
6、部门收益计算公式：
部门收益=（部门管理总费用-运营成本）*60%
八、管理原则
1、人事管理：
部门可以自主招聘，自主招聘必须通过公司领导复试。
也可以由公司委派。
2、各部门必须遵守公司各项管理制度。
3、财务对资金风险承担全部责任。
对销售行为必须做出正确的风险评估和汇报、审批程序，确
保公司资金安全。
4、物控对库存风险承担全部责任。
部门必须对库存进行优化，慎重采购日常非易销货物，杜绝
货物严重折损乃至报废。
5、货物采购由部门提出申请，交公司领导审核后由采购部安排统一采购，仓库登记入库，部门
领取计入费用成本。
6、货物、办公设备、工具等物品，发生遗失事故，由部门负责；
发生损坏事故，由部门按损坏
程度或修理成本进行赔偿。
九、独立核算的实施从20xx年11月1日起开始实施，公司将对各中心及事业部开始采取独立
核算管理模式，试行期暂定为2个月。
试行期满后依据部门实际运营状况，再作细节调整。
责任人（签字）：
单位（盖章）：
领导签字：
日期：
年月日日期：
年月日
升级会员 