采购与供应关系管理复习资料及案例Word文档下载推荐.docx
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那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员常见的技术专家：
建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和
医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵
技术专家的需求对采购的影响：
技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商，甚至某一特定的品牌和
型号
如何与技术专家协作：
1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源
2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划
3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰
当水平
4、为包含重大采购的项目设立综合小组5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源【内部供应商利益相关者的需求】
内部供应商利益相关者：
生产和供应服务的买方组织的一部分。
买方组织本身也提供部分产品或服务，并
通过你的组织提供给外部客户（内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家）
组织如何管理内部供应商：
【1、选择模型】
①根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购
②如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商③如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买
④如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买⑤没有义务一定要使用内部供应商，他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务【2、支付模型】
①内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分②内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务③内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务④内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务⑤内部供应商可能以商场价格“销售”生产的部件或提供的服务
（总结：
理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能紧密协作。
但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。
）
【外部供应商利益相关者的需求】
外部供应商：
一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、
工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
采购人员需要确保供应商：
1、完全了解需要他们做什么
2、了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报
4、对于双方组织共同运营的条款达成共识
5、了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系必须考虑的供应商利益和影响因素1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务3、与盈利的客户合作
4、交付符合意愿质量的产品和服务
第三章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理
【五种战术关系】
1、对立关系
定义：
买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。
对采购组织的挑战：
从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。
采
购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。
2、松散关系
指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。
对采购组织的挑战：
获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没
有响应或正在破坏关系。
产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。
3、交易关系
注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。
满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工
作上的精力，也要避免冒犯供应商。
而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。
4、较紧密的战术关系
是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二
级）供应商对低风险的产品和服务的供应。
让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。
于是供应商会通过向其他采购组织
提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。
5、单一供应源关系
采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形
成的关系。
从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠
待遇。
采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。
使得采购组织具有吸引力的因素1.拥有最新的技术2.客户相关利益3.业务扩展可能性4.信息/需求模式的持久性
5.道德行为6.财务完善7.良好的公众推广8.良好的安全习惯
9.确保支付10.订货量大
11.缺少商业机敏型/判断力12.长期合同
5、建立信任
6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争7、考虑其他客户
8、供应商与内部客户的关系
13.按时支付14.准备倾听15.有威望的组织
供应商偏好模型
客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：
1、付款及时，准时全额付款
2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）
3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务
市场管理矩阵对买方的指导1、创建战略联盟
2、识别哪里能找到额外业务3、指出将来在哪里会出现商业预警4、说明何时必须变更供应商
5、说明何时必须改变关系而不是变更供应商16.专业态度17.赢利性合同18.很少起诉
19.将卖方推荐给其他人
风险及风险管理的概念
风险：
损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的
几率；
同时也指这种损失的可能性的大小
风险管理：
是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
风险管理过程1、识别潜在风险
2、确定个体可能性和影响3、评估整体风险4、调查风险降低
5、计划、控制和风险降低识别风险的来源
1、可预见风险（质量、交货不及时）2、不可预见风险（自然灾害）
3、技术性和非技术性风险（技术性：
质量。
机器、设备、生产；
非技术性：
交期。
人力、天气）
第四章战略关系管理【四种战略关系】
1、外包关系
依据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外
部组织对采购组织的挑战：
①依据全部事实和成本制定决策②确保实现每年所承诺的利益
③确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应供应商的方式，信任和公开性是双向的④确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息⑤确保供应商对长期提供服务保持“渴望”2、战略联盟
双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。
处于防御的原因，组织之间可能就部分
或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟
不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供应商之间的战略
联盟
3、伙伴关系
买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础，其根本意义在于通过下
列共同目标共担风险，共享回报①持续改进；
②提高竞争地位；
③杜绝浪费；
④加速创新；
⑤扩张市场；
⑥增长利润
选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进、发展4、共同命运
一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运，这种关系
基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡对采购组织的挑战：
要实现这种关系的理念，保持新意和创新
沟通时与“合作伙伴”需要分享1、商业战略
2、具体计划和路线图3、成本、价格和利润信息4、电子交易
选择战略供应商（战略供应商不是选择来的，而是发展来的）
对战略供应商能力的评估
1、组织和市场水平分析
需要集中关注的合作问题：
①提供产品或服务的优势特性
②组织的客户基础，是否可能发展业务
③联合面对的新市场，不是组织单独面对
④组织的未来方向
⑤管理小组
⑥企业的人力资源
⑦行业或部门的地位
⑧近期的相关报道
⑨他们的忙碌程度
2、组织和人员水平分析
战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：
①非常了解服务能力；
②专家状况；
③权威；
④可视性；
⑤敏感度；
⑥前瞻性；
⑦现实性；
⑧控制机制和过程
第五章电子采购及其对采购供应关系的影响
电子采购的定义：
是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购贷款的全部过程，也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等
电子采购周期：
①知识（定义需求）；
②规格；
③投标选择/招标；
④谈判与评估；
⑤合同；
⑥选择与请购；
⑦授权；
⑧订单；
⑨接收；
⑩支付
电子采购：
涵盖了所有流程
电子搜源：
只包括供应商阶段，即①—⑤
电子购置:
只包括⑥—⑩
电子采购的扩展模型的六个环节：
1、理解、定义、计划（识别需求、制定技术规范）
2、进入市场（找到供应商）
3、搜寻合适的交易（和供应商谈判，签订合同）
4、保障供货（请购，下订单）
5、有效利用（收货及供应商绩效管理）
6、支付、评审、弃置（支付、付款）
电子采购工具与关系类型的联系P125表5-4
电子反向拍卖系统对供应商的优势：
1、可以看到竞争对手的出价
2、有不止一次的出价机会
3、在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用
4、电子拍卖过程结束以后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应商采购
电子反向拍卖系统对供应商的劣势：
1、客户仅仅着眼于价格
2、供应商被迫花更多的精力在节约成本方面
3、长期的竞争力被削弱
4、价格被迫降低
5、采购方占据了支配权
第六章采购关系生命周期以及冲突管理
采购方和供应方引起冲突的原因
采购方引起冲突的原因：
1、决定不签新合同
2、邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴
3、没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的
供应商
4、随意改变时间表
5、要求降低价格，削减成本
供应方引起冲突的原因：
1、想要提高产品价格，或抬高成本中某一组成部
分的成本水平
冲突解决流程
1、获取事实
①对方是否原可避免引起造成现状的情况
②该情况是否无法控制
③是否我们自己造成这种情况
2、评估当前的情形
①邀请其他利益相关者参与
3、考虑关系情形
①现在是何种关系
②对方有意改变该关系吗
4、确保目标
①让利益相关者参与
5、接触
①沟通很重要
②越人性化的沟通方式越容易解决问题，建议面对面讨论
6、解决方案
①进攻性方法
②自信的方法
③冷漠的方法
第七章企业社会责任
企业社会责任：
一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、
理念和特性
企业社会责任要素：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
环境责任。
必须对于周围环境乃至世界环境的责任人权。
我们尊重人权，并且不进行任何形式的剥削平等与多样性。
在采购活动中，我们努力提高公正性公司治理。
我们外部及内部的报告和职责系统符合我们所坚持的价值观可持续性。
我们必须具有前瞻性地促进整个供应链中具有可持续性的实践和产品，避免对今后的安全造成威胁对社会的影响。
我们将会通过直接或间接的方式为受到影响的社区和社会创造价值道德和道德交易。
我们所有的采购活动都会考虑到所有有关各方需求和挑战的前提下进行交易生物多样性。
在我们所有的采购活动中，我们都将积极避免减少相关物种的数量2、不能按时发货3、发货部门出现失误，或者不能够按照要求提供很好的发货服务4、不接电话5、为采购方的某个同业竞争者提供供给
采购组织了解供应商CSR的措施
1、在选择供应商过程中进行问卷调查
2、在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务
3、互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道
4、使用非政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题
5、与供应商讨论其自身供应商的业务活动
6、访问低工资国家和地区的生产场所
7、与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同
8、持续审计
采购组织了解供应商CSR意义
尽可能避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为（尽管已采取了各种防范措施），要将风险降低到最低程度
第八章精益和敏捷的关系
传统制造：
制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化（低成本、大规模制造——
推市制造）
精益制造：
货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。
不
能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰（拿到订单制造，根据客户需求制造，消除浪费——拉市制造）
敏捷制造：
不生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项
里选择一个进行客户化（不生产产成品，只生产具有共性的半成品）
精益思维的五项基本原则
1、从客户角度确定价值
2、确定价值流的所有步骤
3、采取创造价值流的行动
4、只是准时生产客户需求的产品
5、通过不断消除浪费追求完美
第九章供应商评估
供应商评估
1、授予合同前供应商评估
潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素
2、授予合同后供应商等级评定
是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估
3、授予合同前或后供应商开发
是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按照组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口
供应商评定的目标
供应商评定的目标就是了解供应商能否满足采购组织的需求
建立合适的评估目标需要考虑：
1、满足我们需求的总成本是多少
2、与某个供应商合作有何益处
3、在现有的关系中，双方共同合作制定解决方案的范围
4、双方人员愉快合作的范围
供应商评定过程P197-201
1.计划过程（十个计划问题）
2.供应商市场调查和目标（供应定位、供应商偏好）
3.确定评估范围
4.确定每个领域的重要性
5.确定分领域
6.权衡分领域/设立评分机制
7.问卷调查（七个步骤）
8.计划现场评估
9.评审、决定、反馈
第十章平价供应商评估的有效性
影响供应商对供应商评估看法的因素
1.获得业务的利益
2.所获得的有关整个供应商选择过程的信息
3.所获得的有关供应商评估过程的信息
4.对采购组织和有关人员的了解
5.以往供应商评估的经验
6.给他们为评估的准备时间
7.评估访问的时间安排
8.建议的更换时间，采购组织的反应
9.供应商用于评估可能产生的成本
10.供应商对于获得业务的把握
11.供应商必须分享的机密范围
供应商评估对关系发展的影响
1、如果采购组织把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只能是：
供应商只付出满足客户要求的最小努力
2、如果采购组织把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：
买卖双方为了共同利益通力合作。
第十一章公共部门采购过程的限制
无
学考试“采购与供应链管理”案例题复习资料
1沃克利照明公司目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。
公司对配件的采购需求越来越大，但生产部门经常出现配件供货短缺的情况，因而公司很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作进行改进，采取哪些措施改进采购工作？
（1）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（3）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。
（7）建立绩效考核制度。
（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。
宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。
即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。
由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。
这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。
同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。
因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。
如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。
试分析宜家的成功采购经验有哪些？
（1）进行全球采购。
（2）选择供应商时企业主要考虑价格、质量、服务、位置、供应商存货制度、柔性。
（3）进行集中采购。
（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。
（5）保持并提高质量。
（6）使库存投资和损失保持最低限度。
（7）发现或发展有竞争力的供应商。
3西陆直升机有限公司是英国一家直升机制造商。
全球有18个国家在使用西陆的直升机，销售数量还在不断增长，对零部件采购需求也在不断增长但是，西陆直升机有限公司与供应商仍然是传统的采购关系。
远远无法满足需求。
而且客户支持服务也存在问题，比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。
请你就该公司存在的问题，提出改进采购工作的合理建议和举措。
（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（3）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。
（5）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。
优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立绩效考核制度。
（7）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
4霍尔公司对供应商的总的要求是“我们必须认识到，公司未来的发展要求我们对供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。
”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品”。
根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。
（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。
（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。
（3）提高原材料、零部件的质量。
（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度。
（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。
（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。
5RHA公司是英国机械制造公司。
公司新任采购主管打算制定一项有助于提高公司竞争力的采购战略。
已经有10家供应商向该公司提供了报价。
所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不同的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。
应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立发展伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。
请提供你的采购建议。
（1）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库。
（2）建立绩效考核制度。
（3）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
（4）对供应商进行深入调查。
（5）确定供应商的选择指标。
（6）选择供应商要参考三大因素：
供应商的产品价格、质量和服务。
6为了提高医院药品采购透明度，纠正药品销售中的不正之风，保证药品质量，降低药品采购价格，减轻群众不合理负担，国内许多省市政府和卫生系统纷纷推行药品公开招标采购。
由于药品集中招标采购，多家医院同时招标，参与竞标的药品经销商和厂家数量众多，招标药品种类繁杂，再加上招标步骤必须遵循法律法规，程序严格，导致招标工作本身工作量非常巨大。
如使用传统的人工方式处理，不仅耗力费时效率低，人为因素也难以排除。
同时，药品是一种特殊商品，具备严格统一完善的
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