管理学知识点1Word文档下载推荐.docx
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管理的14条原则：
分权纪两统个报集等秩公人首集
2.行为管理理论
10（名词解释霍桑实验
（2）霍桑实验的主要结论是什么;
简述梅奥人际关系学的内容）
（1）梅奥在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行一系列实验，对其进行了总结，阐述了人际关系学说。
试验阶段：
1、工作场所照明实验2、继电器装配室实验3、大规模访谈4、接线板接线工作实验
主要内容：
①工人是社会人、而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
3.数量管理理论
10以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。
4.系统管理理论
10是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
5.权变管理论
10是研究组织和环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。
强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
6.全面质量管理
10本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断的改善的管理理念。
要点：
1、关注顾客2、注重持续改善3、关注流程4、精确测量5、授权于员工
7、行为科学是利用科学知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。
六、管理理论的新发展
1、学习型组织
学习型组织指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
五项修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
2、精益思想
精益生产：
企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，建立起利益共享的合作伙伴关系，组成一个企业的供应链。
消除muda是精髓。
精益思想：
根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。
3、业务流程再造（流程再造的概念
（2）；
简述企业再造及内涵）
再造是对经营流程彻底的再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。
（对其所做一切与为何这样提出疑问，首先确定必须做什么，再定怎么做，不把任何事想当然，对是什么忽视，对应该是什么重视。
最关键的部分是在公司核心竞争力和经验的基础上确定应该做什么。
之后定由本组织来做还是由其他组织来做。
结果是公司规模缩小和外包业务增多。
）
4、核心能力理论（核心能力的概念）
核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
条件是：
1、用户价值。
2、独特性。
3、延展性。
4、不是物理性资产。
第二章、道德和社会责任
10
一、道德及四种道德观
二、崇尚道德的管理的特征
11
三、影响管理者道德行为的因素
四、提升员工道德修养的途径（10年）
12
五、社会责任、社会义务
（社会责任的概念；
简述现代企业的社会责任）12
社会责任：
是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。
企业不仅是一个经济实体，而且是一个伦理实体。
不仅是经济细胞，而且是社会公器，因为具有理论属性，并承担社会责任。
企业社会责任观体现：
1、办好企业，做大、做强、做久。
2、一切经管行为符合道德规范。
3、社区福利投资。
4、社会慈善事业。
5、自觉保护自然环境。
承担的理由：
1、公众的希望2、长期的利润3、道德义务4、公众形象5、减少政府调节6、股东利益7、预防社会弊端。
反对的理由：
1、违反利润最大化原则2、淡化使命3、成本4、权利过大5、缺乏技能6、缺乏明确规定的责任7、缺乏大众支持。
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。
是评价人或组织行为善恶的标准和原则。
六、两种社会责任观
七、社会责任与利润取向
第三章、全球化管理
13
一、国际化经营的概念（07年）
二、国际化经营的发展阶段
1.历史发展的角度
2.企业发展的角度
三、国际化经营的特征
四、国际化经营的动机（07年）
五、国际化经营的环境要素
14
（一）全球化的一般环境
1、政治与法律环境
1.国家政治体制；
2.政治的稳定性；
3.政府对外来经营者的态度；
4.法律环境。
2、经济和技术环境
1.经济体制和经济政策；
2.经济发展水平及其发展潜力；
3.市场规模及其准入程度；
4.科技发展水平；
5.社会基础设施。
3、文化环境
文化因素是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
（二）全球化的任务环境
1、供应商2、销售商3、顾客4、竞争对手5、劳动力市场及工会
六、国际化经营环境的评估
15
1.评估体系中指标的设置原则（09年）
2.“冷热”分析法（10年）
3.等级尺度法
七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略（09年）
国际模式。
全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。
这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
缺点：
它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。
不能以规模经济实现低成本。
多国模式。
全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。
优点：
允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
较高的制造成本和重复工作。
全球模式。
全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。
采用全球模式的公司通常在成本较低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。
使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
跨国模式。
全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。
特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。
在采用跨国组织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。
其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。
跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。
八、全球化管理者的关键能力
1、国际商务知识、2、文化适应能力3、视角转换能力、4、创新能力
如何培养：
1、从经历中学习。
2、从工作任务中学习。
3、从关系中学习。
九、全球化经营的进入方式决策
1、出口：
直接出口和间接出口。
1、不需要企业有丰富的知识和经验。
2、资源投入少，风险小。
1、关税和非关税壁垒。
2、高额运输和保险费用。
3、控制程度低。
非股权安排：
特许、合同制造和管理合同。
1、绕开贸易壁垒，节省关税支出。
2、通过技术渗透加强控制。
1、资源投入和风险增大。
2、控制有限。
3、易技术泄密。
直接投资：
1、合资进入2、独资进入3、新建进入4、购并进入。
第四章、信息与信息化管理
16
一、信息及其特征
1.信息、信息与数据的关系
2.如何评估信息（07年）
3.有用信息的特征
二、信息管理工作
1.信息的采集
2.信息的加工
17
3.信息的存储
4.信息的传播（09年）
5.信息的利用
18
6.信息的反馈
三、企业信息化管理的发展
19
1.开环的物料需求计划（MRP）
2.闭环的物料需求计划（MRP）
3.制造资源计划（MRPII）
第五章、决策与决策方法
一、决策的定义、原则、依据
1.决策的含义
19决策是管理者识别并解决问题或者管理者利用机会的过程。
（1）主体是管理者
（2）本质是一个过程（3）目的是解决问题或利用机会。
2.决策遵循的原则和依据
决策遵循是满意原则，而不是最优原则。
原因：
（1）难以获得一切信息；
（2）只能拟定数量有限的方案；
（3）预测状况不一致。
决策的依据是适量的信息。
二、决策理论
1.古典决策理论
基于“经济人”假设。
认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
假设决策者是完全理性的。
忽略了非经济因素在决策中的作用。
2.行为决策理论
20
西蒙在《管理行为》一书中提出“有限理性”和“满意度”原则。
认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心里与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
（1）人是有限理性的。
（2）易受知觉上的偏差的影响。
（3）选择的理性是相对的。
（4）风险型决策中态度的作用。
（5）只求满意的结果，不愿费力寻求最佳方案。
（6）将决策视为一种文化现象。
三、决策过程
（1）诊断问题（识别机会）
1、要尽可能精确地评估问题和机会。
2、要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它。
（2）明确目标
所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来。
（3）拟定备选方案
1、铭记目标，并提出尽量多的方案。
2、善于征询他人的意见。
3、备选方案分为标准性和创造性的。
（4）筛选方案
1、管理者具备评价方案价值的能力。
2、使用预定的决策标准进行评估并排序。
3、确保获得足够的信息，作出最后选择。
（5）执行方案
1、调动资源，保证方案顺利进行。
（分为组织内外部）
2、确保指令被有关人员接受。
3、调动广大员工的积极性。
（6）评估结果
用实际效果与目标比较，看是否有偏差，并找出偏差产生的原因，采取相应的措施。
（决策是一个循环往复的动态过程）
四、决策的影响因素
21
1.环境因素（09年）
环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场中的地位
2.组织自身的因素
组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式
3.决策问题的性质
问题的紧迫性问题的重要性
4.决策主体的因素
个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度
五、决策的类型（09年）
六、决策方法
22和23
1.定性决策方法
（1）集体决策法
头脑风暴法（头脑风暴法的概念）
特点：
针对难以解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
四项原则是：
①各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；
②建议不必深思熟虑，越多越好；
③鼓励独立思考，奇思妙想；
④可以补充完善已有的建议。
名义小组技术
管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字材料。
然后召集会议，让小组成员陈述自己的方案。
在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
德尔菲技术（步骤）（德尔菲法的概念）
①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；
②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料；
③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论；
否则，管理者分头与专家联络；
④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（2）有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（BCG矩阵）
在确定某个单位经营活动方向时，应考虑相对竞争地位和业务增长率两个维度。
（P110）
政策指导矩阵
该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。
2.定量决策方法
（1）确定型决策方法（线性规划）
（2）不确定型决策方法
1、小中取大法2、大中取大法3、最小最大后悔值法
（3）风险型决策方法
第六章、计划与计划工作
23
一、计划的定义
名词意义：
计划是用文字和指标等形式所表述的，对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
动词意义：
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
二、计划与决策的区别与联系
区别：
需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
联系：
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
三、计划的性质
24
1、计划工作是为实现组织目标服务。
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率。
四、计划的类型
五、计划层次体系的基本内容
六、计划的编制步骤
（1）确定目标
（2）认清现在（3）研究过去
（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行性行动计划
（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化
第七章、战略性计划与计划实施
25
一、战略性计划
战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
其特点是：
长期性、整体性。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划。
二、愿景和使命陈述
三、战略环境分析
25和26
1.外部一般环境
政治、社会、经济、技术、自然
2.行业环境（波特五力分析）（一个行业内部竞争状态取决于哪几种基本竞争力）
（1）行业竞争对手。
（2）潜在入侵者。
（3）替代品生产商（4）买方的讨价还价能力。
（5）供应商的讨价还价能力。
（P140）
3.竞争对手
4.企业自身
企业的各种价值活动分为两类：
基本活动和辅助活动。
基本活动：
输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务
辅助活动：
企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
5.顾客（目标市场）
（1）总体市场分析。
（2）市场细分。
（3）目标市场确定。
（4）产品定位
四、战略性计划选择
26
1.企业进行环境分析和战略选择的实质
2.如何理解各种战略类型
3.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验（09年）
4.企业可供选择的各种战略类型（08年）
27
答:
基本战略：
成本领先、特色优势、目标集聚
成长战略I（核心能力企业内扩张）：
一体化战略（前向、后向、横向一体化）；
多元化战略（同心多元化、混合多元化）；
加强型战略：
（市场渗透、市场开发、产品开发）
成长战略II（核心能力企业外扩张）：
战略联盟、虚拟运作、出售核心产品
防御性战略：
收缩战略、剥离战略、清算战略。
五、计划的组织实施方法
1.目标管理（目标管理的概念）
目标管理:
1、是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人获得最佳业绩的现代化管理方法。
2、成果管理，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自上而下地保证目标实现的一种管理方法。
（1）基本思想：
（目标管理的基本思想是什么）
①企业的任务必须转化为目标，企管人员通过目标领导并保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员一起来制定共同目标，确定彼此的权责，并作为指导业务和衡量贡献的准则。
③分目标就是总目标对员工的要求，同时也是员工总目标的贡献。
④管理人员和工人是靠目标来自我管理。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（2）过程：
①制定目标；
②明确组织的作用；
③执行目标；
④评价成果；
⑤实行奖惩；
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
（3）目标的性质
①层次性；
②网络性；
③多样性；
④可考核性；
⑤可接受性；
⑥富有挑战性；
⑦伴随信息反馈性。
2.滚动计划法
根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地集合起来。
（由近及远，近细远粗）
1、使计划更切实际2、灵活性3、弹性应变性4、长短计划相互衔接
3.网络计划技术、网络图
第八章、组织设计
28
一、组织设计、目的、任务
组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
目的：
创构柔性灵活的组织，有效集聚新的组织资源，有效保证组织活动的开展，保证目标的实现。
任务：
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
（复杂性规范性集权性）
组织设计者需要完成的工作：
1、职能与职务的分析与设计。
2、部门设计。
3、层级设计。
二、哪些指标可以描述组织结构
三、组织设计的原则
（1）专业化分工的原则。
（2）统一指挥的原则。
（3）控制幅度原则。
（4）权责对等原则。
（5）柔性经济原则。
四、组织设计的影响因素
29
（1）环境的影响：
一般环境和特定环境。
（分析组织与环境的关系）
（2）战略的影响：
数量扩大、地区开拓、纵向联合发展和产品多样化阶段。
（3）技术的影响（4）组织规模的影响（5）生命周期的影响
1.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性
（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；
（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；
（3）根据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；
（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；
（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
2.四种战略类型以及相关的组织结构类型
（1）防御者型。
（2）探险者型。
（3）分析者型。
（4）反应者型。
单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术。
单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业与机械式结构匹配。
根据工作的多变性和可分析性，将技术分为四类：
常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。
4.大型组织与小型组织在组织结构上的区别
（1）规范化程度。
（2）集权化程度。
（3）复杂化程度。
（4）人员结构比率。
“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。
5.组织生命周期各个阶段中的特点
（1）创业阶段。
组织的精力在生存和单一产品的生产和服务上。
随着组织的成长，会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。
（2）集合阶段。
组织发展的成长期，但组织结构可能欠规范合理。
高层主管不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。
（2）规范化阶段。
组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰地层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。
高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。
（4）精细阶段。
成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。
必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。
五、组织的部门化
31
1.组织部门化的基本原则
（1）因事设职和因人设职相结合的原则
（2）分工与协作相结合的原则
（3）精简高效的部门设计原则
2.组织部门化的基本形式
（1）职能部门化；
（2）产品或服务部门化；
（3）地域部门化；
（4）顾客部门化；
（5）流程部门化；
（6）矩阵型结构；
（7）动态网络型结构。
3.职能部门化优缺点
1.突出业务重点，确保高层主管权威；
2.符合专业分工要求，充分发挥员工才能，调动员工积极性，简化培训，强化控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现。
1、由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。
2、会助长部门主义风气，使部门之间难以配合。
3、不利于多面手的人才成长。
4.产品或服务部门化优缺点
1.促进不同产品和服务项目的合理竞争2.有助于比较不同部门的贡献3.有助于
升级会员 