宝洁战略规划报告汇总.docx

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宝洁战略规划报告汇总

1、公司概况

宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。

2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。

它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

（一）发展历史

（1）1837－1890公司的创立

1837年4月12日，威廉和詹姆士开始共同生产销售肥皂和蜡烛。

8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。

（2）1890-1945创新与发展

1924宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

1931宝洁的品牌管理系统萌芽。

这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略。

（3）1945-1980年--崭新的领域迅猛的发展。

1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。

同时公司通过收购英格兰的ThomasHedley有限公司，开始拓展海外业务。

1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，发展成为全美最大的跨国公司之一。

（4）1980-2003跨国公司

1987年宝洁在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。

这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

（二）组织结构

宝洁公司结构由三个全球业务单位和一个全球运营中心。

全球运营中心又包括市场开发组织和全球业务服务。

（三）经营业务

宝洁所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

洗发护发用品：

飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等

护肤美容品：

玉兰油、SK-II等

个人清洁用品：

舒肤佳、激爽等

口腔护理用品：

佳洁士等

妇女保健用品：

护舒宝等

婴儿护理用品：

帮宝适等

织物家居护理用品：

碧浪、汰渍等

食品：

品客等

二、宝洁公司总体环境分析

（一）宏观环境分析

1.经济环境分析 

随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。

但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。

信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍。

2.技术环境分析 

追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

3.社会文化分析 

由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。

由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。

4.政治法律环境分析 

在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。

“十二五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。

而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。

5.自然因素分析 

宝洁公司进军中国的80年代，正是中国改革开放的初期，广州作为广东省的省会及中心，依靠其位处珠江口的天然地理优势，成为宝洁选址的绝佳位置。

广州紧挨中国最大的经济特区——深圳，并且与香港，澳门也有着紧密的联系。

广州同时也是京广铁路的终点，连接着中国最大地铁路枢纽——郑州。

方便将公司生产的产品通过京广线，陇海线，包成线等铁路干线快速运往全国各地，缩减了产品的销售周期，为各地货物的及时补给提供了保障。

（二）宝洁行业环境分析 

1、潜在进入者分析

 1、可能进入者和进入方式  

（1）、外资本纷纷介入。

一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:

酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。

（2）、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。

（3）、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。

（4）、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。

主要的进入方式有：

有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。

2、进入障碍  

（1）、规模经济  

    因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。

（2）、差异化   

    对新进入者而言，差异化包含两层含意：

首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。

  （3）、资金需求  

    日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。

众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。

（4）、获得分销渠道  

    对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。

由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。

    目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.

5）、转换成本  

    所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。

整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。

  （6）、有关法律和政策的限制  

    以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。

  （7）、障碍的其它来源  

    专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。

二、供应商分析 

1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。

其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。

2、宝洁所购进原材料使用率很高 

3、宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本 4联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益 

三、买方分析 

顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：

 1 、零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少 

2 、转换成本的高低，是否容易找到替代品 

3、 产品的差异化程度 

4 、对厂家各类信息的掌握情况。

5、 沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大 

6、 日化行业竞争激烈，替代品多 ； 7、 购买者掌握充分的市场信息。

 8、 购买者砍价能力提升  

四、替代品分析 

产品种类   

1、美容美发  

宝洁品牌：

海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈美  舒肤佳、激爽  

替代品品牌：

舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧 

安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净、 索芙特、强生、纳爱斯、六神、姿采 

2、家庭健康用品  

帮宝适、护舒宝、佳洁士  

舒婷、七度空间、高露洁、中华、田七 

3、居家商用品 

碧浪、汰渍  

立白、奇强、雕牌、奥妙 

4、食品  

品客薯片  乐事薯片 

5、吉列系列  

吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）、博朗、 锋速3 雷速、南孚电池  

五、产业内部竞争分析 

宝洁、强生、联合利华、隆力奇、上海家化

宝洁竞争对手分析 

在日用消费品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。

它们一个是品牌治理专家，一个是产品行销专家。

在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，在此我小组就对宝洁和联合利华进行竞争分析  

一、宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程 

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。

1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。

在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。

比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。

1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。

2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

2、分析比较宝洁和联合利华的营销策略 

1、产品策略 

宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。

以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。

在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。

除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。

区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。

2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际闻名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。

而

联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。

旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。

对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。

事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。

宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。

多品牌战略的实施有两个特点：

一是不同的品牌针对不同的目标市场。

二是品牌的经营具有相对的独立性。

在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。

实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。

单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。

例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。

采用单一品牌战略的好处是：

一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是假如品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。

当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累