价格策划案例Word下载.docx

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学生以小组为单位在市场上收集该类产品中相近产品的不同企业的定价情报，以及了解存在的问题。

该类产品定价策略有哪些？

学生把价格策划理论运用于营销实践，联系有关项目或资料，为一某产品（茶）制定合理的定价，设计“茶价格策划方案及评价”；

学生举例说明某企业茶定价所采用的方法，并进行行评价；

针对某企业的茶产品定价，分析其是否需要进行修订和变动。

三组：

“茶文化”策划方案。

——“XXX”文化营销策划案

一、市场背景

1.时间：

2.地点

3.品牌

4.状况

二、策划目的

三、行动内容

1．行动主题

2．媒体组合

3．核心内容

4．效果评估

四组：

组织产品推广组，确定负责人。

根据所学习的促销组合知识及四种主要的促销组合策略，结合当地市场实际，为某一产品（茶杯）设计促组合方案。

第一章市场调研分析

（一）总则

（二）市场调研报告

（三）市场预测及建议

第二章　销售促进目标

（一）总体目标

（二）目标分解

第三章销售促进策划方案

（一）方案细则

１.时间

２.人员

３.载体

４.地点（区域）

５.策略

６.产品

７.手段

（二）方案说明

第四章　销售促进预算

（一）预算计划

（二）资金费用来源

第五章　附录

休布雷公司：

巧定酒价

休布雷公司美国一家专门生产和经营伏特加酒的公司，由于该公司生产的史密诺夫酒品质优良、价格适中，因而在美国伏加酒市场上的占有率一直高达20%以上。

20世纪60年代，另一家伏特加酒公司为击败休布雷公司，便瞄准休布雷公司的主导产品史密诺夫酒，专门生产一种新型的伏特加酒与之竞争。

这种酒质量与史密诺夫酒不相上下，但价格每瓶低于史密诺夫酒1美元。

显然，这个定价策略对史密诺夫酒乃至整个休布雷公司都是巨大威胁。

按照惯列，休布雷公司的面前有三种对策可用：

1.降价1美元，以保证市场占有率；

2.维持原价，通过增加广告和推销支出来与竞争对手争夺市场；

3.维持原价，听任其市场占有率降低

由此看出，不论该公司采取上述哪种价格策略，休布雷公司似乎输定了。

然而该公司的高层人员经过深思熟虑后却策划了对方意想不到的第四种价格策略：

将史密夫酒的价格再提高1美元，同时推出一种与竞争对手新伏特加酒价格一样的瑞色加酒和另一种价格低一些的波波酒。

这一价格策略策划使该公司扭转了不利局面：

一方面高了史密诺夫酒的地位，同时使竞争对手的新产品成为一种普通的品牌；

另一方面休布雷不仅顺利地渡过了难关，甚至比过去显得更强大，公司盈利情况不仅没有下降，反而大大增加。

5元白酒策划案

一、背景

芜湖徽府酒业在2005年新品上市，上市前期企业试图进入芜湖

中商端白酒市场，也集中人力、财力等企业资源，以中高端产品切入餐饮终端市场，然而面对徽酒强势品牌以及地产江酒的阴击，新产品上市并不成功，极大的的阻击，新产品上市并不成功，极大地影响了企业的元气。

企业在经过深入的市场调研后，果断推出低端流通产品，零售介在5元的光瓶徽酒。

二、理由

第一，5元为主导的低档流通场容量巨大，尤其是在三、四线县城市场；

第二，由于主要竞争对手均将精力集中在中高端产品的市场推广上，无暇顾及低端流通产品的市场操作，给了徽府酒业巨在的空隙；

第三，地产低档主导产中——江大曲已尼是成熟产品，利润空间已经透明，渠道积极性严重不足，仅凭消费者的忠诚消费拉动市场销售，渠道经销商对于既能走量又有较高利润空间的低档新产品的渴望为徽府酒上市提供了一个最好的外部环境。

三、分析

“5元”白酒，成功在于对消费者、价格、产品、渠道等要素的分析与策划。

1．5元白酒的消费者要素

调研发现，“5元”白酒的核心消费者是普通的劳动阶层，身份主要是农民以及城市中的产业工人。

他们处于社会的最底层，他们收入水平很低，消费水平很低。

他们为了家庭生计、儿女教育而疲于奔命、辛苦劳累；

在消费上，他们更注重实惠，对产品价格特别敏感；

在品牌、价格、产品的选择层面上，他们更倾向于质优价廉的产品，而对品牌并不特别看重。

2.5元白酒的价格制定

在“5元”白酒的价格制定上特别重要。

对于低端产品来说，消费者本身价格十分敏感。

大众消费者对低档价格区间有其心理划分范围。

“5元”和“6元”的价格对消费者来说是不一样的；

“8元”和“10元”对消费者选择来说也是不同的。

3.5元白酒的产品品质

产品品质是根本，低端产品不是低质产品，“5元”产品成功的关键是质量优良而稳定的产品。

对于低端白酒来说，什么是好酒，消费者认为只要不上头、不口渴、不头痛的酒就是好酒，消费者对其品牌内涵、品牌文化等产品内在品牌核心要素不甚关心。

很多白酒企业为了能够降低成本，提高利润，对于低端产品品质不够坚守。

只是简单地使用食用酒精，简单的进行色兑，产品理化指标不够完善，消费者消费费产品后，容易产生上头、口渴以及乏力状况。

这就很大程度上影响了低端产品的市场推广。

4.5元白酒的渠道推广

“5元”白酒在市场操作层面上，不需要中高端产品市场操作所需要的大量资金、人力投入。

但是，低端流通产品更关注渠道力量，如何调动渠道的积极性，打造完整的、系统的、有竞争力的渠道价值链是“5元”白酒长治久安的根本之道

如何建立稳定的渠道价值链呢？

建议，以产品为核心，在区域市场内导入深度分销模式，划区管理，维护市场价格稳定；

同时在区域市场内，以建立消费者互动为主要指标的公关活动，以提高品牌的美誉度，以品牌拉力推动渠道积极性。

问题：

1.休布雷公司在与对手的竞争中采用的是什么定价策略？

A.折扣价格策略；

B新产品价格策略

C．心理定价策略D相关商品价格策略

2.休布雷公司的定价策略为什么获得了成功？

A．产品质量提高了；

B迎合了消费者心理的价格策略与配套的产品线策略；

C改变企业在消费者心目中的形象；

D加强了销售网络。

3.面对竞争对手的价格优势，休布雷公司怎第样不利为有利从面瓦解竞争对手的价格优势？

把你的想法定下来。

4.“5元”白酒的利在哪里？

“5元”白酒市场策划成功的关键是什么？

收集市场上茶杯产品的价格竞争现现状的基本资料。

学生把价格策划理论运用于营销实践，联系有关项目或资料，为一某产品（茶杯）制定合理的定价，设计“茶杯价格策划方案及评价”；

学生举例说明某企业茶杯定价所采用的方法，并进行行评价；

针对某企业的茶杯产品定价，分析其是否需要进行修订和变动。

评述：

休布雷公司这一定价策略策划，令人拍案叫绝。

“绝”在何处？

这是在对消费者心理需求分析的基础上采用了避实击虚的“差别定价法”，实乃“一石三鸟”。

第一，休布雷利用高位定价策略，使顾客相信史密诺夫是更高档的酒，提高了史密夫酒的身份，无形之中则贬低了对手公司的新型伏特加，从而也就排斥了对手公司的新型伏特加与史密诺夫酒在同一档次上竞争。

第二，作为更进一步的价格策略，休布雷拿出“瑞色加”与对手公司的的新型伏特加在同档次竞争，实施“二次打击”。

第三，拿“波波”酒在更低档次上对竞争对手公司的新型伏特加进行夹击，使对方处于被动的境地。

面对休布雷公司的第四种对策，对方又会作出什么样的反应呢？

请你思考一下。

点析：

这里提到的“5元”，泛指低档流通产品，如果要数字化的话，可以认定为市场价格在20元以内的产品。

“5元”产品的利在哪里？

利在规查勘，利在量上。

第一，“5元”白酒的市场容量大，市场规模大，规模能够产生效益。

第二，“5元”产品的市场操作成本低，风险小。

“5元”白酒市场操作成功的关键是什么呢？

空调分销渠道模式策划

美的、海尔、格力、志高、苏宁分销渠道的模式结构如：

一、美的模式——批发商带动零信商

美的公司在国内每个行政省教设了自已的公司，在地市级城市建立了办事处。

在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。

批发商可以自由地向区域的零售商供货。

图—1美的模式的分销道结构图

美的这种渠模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关。

利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。

二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统

海尔营销渠道模式最大的特点：

海尔在全国每个省都建立了自已的销售办公司——海尔工贸公司。

海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商造成的海尔专卖店。

图－2海尔模式的分销渠道结构图

海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是列希望和零售商直接做生意，构建一个属于自已的零售分销体系。

三、格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点：

在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，由多方参股的区域销售公司形式，各地市场的经销商也成立合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。

厂家以统一价格对各区域销售公司的发贷，当地所有一级经销商必须从销售公司进货、严禁跨省市窜货。

图－3格力模式的分销渠道结构图

格力总部给产品划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合实际情况“有节制地上下浮动”。

四、志高模式——区域总代理制

广东志高空调股份有限公司的特点：

对经销商的倚重。

志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。

这个总理商可能是一家公司，也可以能由2－3家经销商联合组成。

图－4志高模式的分销渠道结构图

志高公司的模式，双方没有利益，只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。

五、苏宁模式——前店后厂

2000年南京苏宁电器集团走连锁经营道路，在国内各地建立家电连锁经营企业；

2001年出资控股合肥飞歌空调有限公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的功宁牌空调。

在新兴渠道替代传统渠道冲突的时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。

以上的向种模式都有其利弊，那么对企而言如何进行选择呢？

打印机品牌：

渠道创新与转型

1．方正：

区域独家代理

方正的多功能一体机是基于扫描仪的多功能一体机，在渠道建设上充分利用现有扫描仪的渠道，继续使用区域独家代理的渠道体制，原则上优先考虑让现有的扫描仪代理商做多功能一体机的总代理。

2．联想：

齐步走

联想多功能一体机的渠道与打印机的渠道基本上是重合的。

在2000年以前，只有IT渠道；

2000年以后，联想开始开拓OA渠道。

在联想外设的2000多家经销商中，有20%－30%是OA渠道的经销商。

联想坚持IT与OA齐步走的渠道策略。

当然，由于各有各的特点，因此在产品运作、渠道架构、管理政策、支持试上，联想对IT与OA渠道会分别施以不同的方法。

OA渠道经销商要想成为联想的合作伙伴，最重要的一条是他要认同联想的文化。

3．佳能：

营销区域化

佳能多功能一体机的渠道架构分为三层。

一是供货商，即分销商，其主要作是进口、分销货物；

二是分销商，其主要作用是向零信商批发货物，同时自已也开店做零售；

三是零售商。

佳能多功能一体机，既走基于复印机、传真机的OA渠道，也走基于打印机的IT渠道。

今后，在渠道建设方面，佳能会加强区域管理的办度，以顺应营销区域化的大趋势。

4．三星：

“俱乐部”式

2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自已的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当进中国IT渠道领域的一大一亮点。

2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条“的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。

三星万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而各个层面的销售效率也迅速提高。

这一模式对当时的三星销售起到了极大的促过作用。

2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。

到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便迅速迈进中低端激光打印机市场占有率的三甲，在多功能一体机的市份额上更是名列前茅。

在中国IT市场上，85%以上的产品通过渠道来进行销售的，从某种意义上说，“渠道就是供应商的生命线”。

在产品同质化严重的今天，供应商在渠道的建设与维护上不遗余力，以增强对市场的把握力度，提高自身的竞争力。

不仅如此，还要把握最恰当的时机，从内到外的适时变划策划。

以上企业品牌渠道创新与转型有如下特点：

一是通过对原有资源的整合对渠道体制进行大刀阔斧的改革。

二是采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连销大卖场等，提升渠道门槛走精细化管理。

三是渠道代理商变身战略联盟伙伴，实现渠道商与企业的共同发展。

四是渠道架构多层化。

1.企业自建渠道有何种利与弊？

2.以上企业渠道创新策略给我们带来了哪些启示？

3.请你思考一下，通常从哪几个方面对中间商进行评价？

4.以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢？

5.以茶杯为例，说明商品销售过程是否一定要有中间商介入，如果有中间商介入，应执行什么功能？