公共组织绩效评价辅导Word格式文档下载.docx
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项目型公共组织
以“人”为服务对象公共组织
5、按照提供劳务过程服务方式
以“物”为服务对象公共组织
注意：
区分“市场化运作”与“企业化运作”两个概念
三、公共组织绩效管理的作用、意义
（一）公共组织绩效管理的作用
1、评价和考核功能，通过绩效管理和绩效评估能够获得公共组织的管理现状；
2、改善和提高的功能，通过绩效管理和绩效评估方法可以对政府管理加以改进和提高。
（二）提高公共组织绩效管理水平的意义
四、绩效管理的主要理论
（一）传统绩效管理主要理论
1、政治——行政两分法
⑴行政的本质：
威尔逊认为行政和政治是有区别的。
行政是“国家在个别和细微事项方面的活动”，关注的是政策的执行、公共服务的提供、机构的良好运作，“是技术性职员的事情，政策没有行政管理的帮助将一事无成，但行政并不因此等同于政治。
⑵行政研究的必要性
⑶行政的目的与任务
政治——行政两分法构成了传统行政模式的理论基石，启发人们解决政府治理的新思路：
以民主的方式作出决策后，执行决策要靠与私人企业一样的管理技术。
这种观点始终在传统公共模式中占据着主流地位。
2、官僚制度
德国社会学家马克斯.韦伯是现代官僚制理论的奠基人。
合理的分工
职务等级制和权力和权力等级制
形成正规的决策文书
（1）官僚制度的特征专业化培训制度
合理的人事制度
依照规定办事的运作机制
（2）官僚制度的作用
从公共行政正处于起步发展阶段来看，官僚制度为政治——行政两分法中分离出来的行政部门找到了一条合理可行的组织化途径。
3、科学管理与一般管理理论
（1）科学管理
泰勒在科学管理方面所作的卓越贡献主要体现在“科学性”方面。
泰勒的研究是从“车床前的个人”开始的，重点的内容是企业内部具体工作的效率。
（2）一般管理理论
法约尔的研究是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象，侧重从中高层管理者的角度去剖析一般性管理，因此被称为“一般性理论”或“行政管理理论”。
４、传统绩效管理存在的问题
（1）外部关系：
适应多变和多样的环境；
（2）内部关系：
官僚组织的弊端；
（3）企业管理与公共组织管理的区别。
5、约束理论的概念
约束理论是通过优化制造系统，提高制造系统的效率，最终降低成本。
目的是在增加产量与收益的同时，减少投资和经营成本的支出。
五、公共组织绩效目标概述
（一）公共组织绩效目标的基本概念
1、绩效目标的概念
是指通过各成员的努力，组织所预期的将在一定时期内达到的管理成效的改善结果。
2、公共组织绩效目标的概念
公共组织适应所处社会环境的需要，依照共有的价值观念，根据国家或政府所赋予的使命和任务，经由构成人员的共同参与及一致努力所追求的各种成就和最后结果，它是公共组织各阶层人员一段时期内的行动指南。
3、绩效目标的分类
（1）按目标领域和性质划分为：
政治稳定目标、经济发展目标、社会进步目标、文化繁荣目标等。
（2）按组织层级划分：
整体目标（总目标）、部门——分部门目标（次目标）。
（3）按目标的层次划分：
战略目标、战术目标、操作目标。
（4）按目标的功能划分：
公共服务目标、培养下属目标、自身建设目标等。
（5）按目标达成顺序划分：
成果目标及手段目标。
（二）公共组织绩效目标的特征
1、公共组织实行绩效目标的目的与工商企业不同；
如：
公共组织提供：
一般是公共产品，强调公共利益；
目的是追求社会主义与公平。
工商企业：
追求经济利益，目的是追求利润最大化。
2、公共组织绩效目标的责任形式与工商企业不同；
公共组织：
对公民负责、对社会公平、主义和长远发展负责。
工商企业的雇员需要对股东、董事会负责，他们的目标只要不违反法律即可。
3、公共部门目标较难衡量；
公共组织所提供的“产品”一般而言是无形的公共服务，其“价格”即公共服务的定价有较大的争议，其绩效目标不易确定。
工商企业可以直接制定定量的目标来衡量企业的成效，如“人均产量”。
4、公共组织绩效目标远远较工商企业复杂，且关联性强；
5、公共组织的绩效目标是多元的，目标之间往往存在着矛盾和冲突。
工业部门追求生产产值的提高，可能与环保部门净化环境的目标相冲突。
工商企业单一追逐利润的目标而言，公共组织目标的协调更为必要。
六、公共组织绩效目标的影响因素
（一）影响公共组织绩效目标的环境因素
1、法律政策因素；
法律政策是公共组织制定工作目标最基本、最权威的因素。
2、服务对象或社会群众的因素；
3、前期目标的完成情况；
4、公共组织的现状。
（二）制定目标遵循的原则
制定组织目标应当遵循“SMART”的原则，具体含义：
1、明确具体
2、可以衡量
3、可以接受
4、现实可行
5、有时间限制
“SMART”的原则中的可以衡量目标并不意味着必须要将所有目标进行量化。
如《杜拉拉升职记》里多次提到此原则。
七、公共组织绩效目标的制定过程
（一）明确组织宗旨
一个有效地宗旨应具备的要素：
1、顾客：
不同目的的公共组织有不同的顾客群。
例如：
项目型的公共组织，其顾客由项目资金所有者和项目受益者两个方面组成。
2、服务：
公共组织应根据本身的能力水平对外提供服务。
3、市场：
慈善团体服务于弱智人群；
老年人协会服务与老人是一种市场细分方法。
如果不作市场细分，导致服务组织间相互竞争、重复投入人力物力。
4、战略：
宗旨的实现需要组织确定明确的方向和战略，战略与宗旨必须保持一致。
5、哲学内容：
不同的组织的愿望、哲学理念是不一样。
扶贫组织考虑人们的基本生存权利；
法律援助组织重视保护人们的平等权利、坚持人人平等的理念等。
6、对社会公正的关注：
社会公正目标是全人类的目标，也是任何一个公共组织必有得含义，
（二）确定组织战略
在制定组织战略时，需要经常提到一些问题。
这个组织的业务是什么？
谁是我们的顾客？
机构顾客考虑的价值是什么？
我们这个组织是如何工作的？
应该怎么工作？
以上问题看上去比较简单，可是需要从战略角度考虑它们。
（三）制定绩效目标
1、初步拟定绩效目标
2、初拟目标的充分讨论与修改
3、列出目标实施过程中可能遇到的问题和障碍，并找出相应的解决办法。
八、公共组织应用绩效目标存在的问题
1、公共组织管理人员在观念上对绩效目标不够重视，存在怀疑与抵制情绪。
长期以来的“铁饭碗”体制让相当一部人安于现状并习惯于按传统思维方式办事，害怕改革，对目标管理落实到人、以个人为单位进行管理的新方式存在着一种本能的抵触和害怕。
2、绩效目标不易确定，难以形成一个运转灵活、有效的目标体系；
3、公共组织首长任期制带来的问题——组织首长容易急功近利；
如：
许多公共组织领导为了自身政绩的需要，急欲在任期内见到成效，总是要确保他们自已的现行目标得到实现；
而在其离任后，新任领导出于同样的动机，又会树立新的短期目标，并调用各种可能的资源来保证其现行目标的实现。
这样不可避免损害到长远利益，不利于长远目标的实现。
4、没有确立合适的标准，没有坚持目标的可考核性，导致考核脱节；
5、把目标定量化进行考核具有一定的局限性。
许多行政组织的目标是不能简单用数量来规定的。
公安局、民政局等的工作目标就不能单纯用数量来衡量。
第二个专题：
讲授书本第三章、第四章的内容
1、理解绩效计划的定义，掌握制定绩效计划的重要性，理解制定绩效计划应遵循的原则。
2、掌握制定绩效计划的过程，理解制定绩效计划的方法。
3、掌握有效沟通的原则，了解沟通渠道的分类；
了解影响有效沟通的因素，理解公共组织内部绩效沟通的障碍；
理解绩效反馈中应注意的问题。
1、绩效计划的定义；
制定绩效计划的重要性，制定绩效计划的方法。
2、绩效反馈中应注意的问题。
一、绩效计划的概述
（一）绩效计划的定义
绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和员工在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。
如何理解？
这定义包含以下五层意思：
1、绩效计划是一种组织管理过程，是组织战略和目标的具体体现。
2、绩效计划的主体是管理者和被管理者。
3、是管理者和被管理者双向沟通的过程。
4、是管理者和被管理者共同参与所达成的承诺。
5、建立了双方同意的绩效工作目标和绩效标准。
（二）制定绩效计划的重要性
绩效计划作为绩效管理的起点和第一阶段，对于组织的绩效管理过程起着至关重要的影响。
1、绩效计划是绩效管理工作的前提和基础
绩效计划是绩效管理的第一个阶段，在这一阶段理，绩效管理者与被管理者双方将就绩效管理的目标和实现目标的方式、过程和手段以及所需的资源达成一致，为双方在以后开展绩效活动各个阶段的工作打下基础。
2、绩效计划可以保证组织战略和目标的贯彻实施
通过绩效计划，可以将组织的战略目标层层分解，落实到每一个具体岗位。
绩效计划制定得当，组织的绩效管理就有了前期保证，绩效管理就成功了一半
3、绩效计划有利于组织目标和员工个人发展目标的结合
一个理想的绩效计划，可以使员工有一种认同感和归属感，促使员工的能力发展甚至其职业生涯规划都能与绩效计划融为一体，从而员工就有了完成目标的巨大动力和成就感。
4、绩效计划是一种重要的前馈控制手段，有利于组织的稳定发展
通过绩效计划可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的问题，并提前作出相应的对策。
这种未雨绸缪的方式，可以达到减少组织的运作风险，减少管理失败的可能性。
5、绩效计划通过管理者与被管理者的沟通，可增强组织的和谐程度
绩效管理主张员工充分参与，与高层次员工加强沟通。
通过上下一体的良性互动，可以大大加强员工的主动性和协作意识，增强组织的和谐程度。
6、绩效计划通过对员工的激励，能促进员工的个人职业生涯发展
员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步，达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功。
（三）制定绩效计划应遵循的原则
1、系统原则
这个原则又称为“与组织发展战略和目标一致的原则”
2、参与原则
3、承诺原则绩效计划建立在被管理者承诺的基础上
承诺原则
绩效计划的承诺期限的选择要合理
4、短板原则
5、灵活性原则
6、突出重点原则
7、客观公正原则
二、绩效计划的过程与方法
（一）绩效计划的前提：
组织目标和岗位职责
在制定绩效计划之前，管理者要明确：
1、组织的战略目标；
2、员工在本绩效期内要完成的工作目标；
3、员工完成这些工作目标的期限。
（二）确定增值产出
1、增值产出是对组织绩效目标实现起正向作用的工作行为或结果。
2、绩效管理的目的就是要实现增值产出。
3、公共组织绩效计划的增值产出不易衡量和确定。
巡警有时采用巡逻时间而不是抓获多少小偷来衡量工作产出。
鲍曼和托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效。
任务绩效指正式定义的工作任务的各个方面；
周边绩效是指本职工作内容以外组织自发的或超职责的行为，包括：
①自愿地执行不是工作的组成部分的任务、活动；
②在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务；
③帮助他人，并与他人合并；
④即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序；
确定员工增值产出的过程是在组织绩效目标的过程中同步进行的。
（三）建立关键绩效指标
1、什么是关键绩效指标？
（KPI）
通过吧组织战略目标分解为可操作的具体目标，明确表明员工所从事的主要工作和当期的主要任务，体现出对组织战略目标的实现程度与组织现有工作的增值程度。
组织整体层次的KPI
2、关键绩效指标可分为三种层次部门层次的KPI
岗位层次的KPI
平衡记分卡法
3、建立组织层次的KPI的常有方法标杆基准法
成功关键分析法；
4、制定部门和岗位层次的KPI的常有方法
（1）工作要项法
详细描述部门和岗位的工作职责
主要提取工作要项
步骤建立关键绩效指标
确立不同指标的权重
（2）目标分解法
确立组织战略目标
主要
步骤确立关键绩效领域
设计并分解关键绩效指标
（四）建立绩效标准
绩效标准不同于绩效指标，绩效标准是对绩效指标完成情况的一种衡量尺度，也是绩效评价时对每一绩效指标进行评价的依据。
某秘书打字工作要达到的速度标准、接电话时的礼貌程度、规范用语情况等。
（五）确定绩效支持条件
物质基础
绩效计划的支持条件一般包括组织条件
精神支持
（六）确定信息跟踪收集方式
在绩效管理过程中，也要获得有效地信息，这是因为：
组织和员工活动的信息反映了组织管理运营的状态，是管理者了解绩效过程的工具；
绩效信息是绩效管理有效性保障。
（七）计划面谈和协商，签订计划书
三、公共组织绩效的沟通概述
（一）有效沟通的原则：
1、有效原则
（1）含义：
有效原则是指确保双方的沟通行动取得预期效果应遵守的基本原则。
沟通的有效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度
（2）内容
沟通的效率，是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比
可以不失时机地充分利用信息
（3）作用
力求达到最佳的沟通效果
2、双向沟通原则
指沟通双方互相传递、互相理解信息的信息互动原则。
沟通的双方角色互换
（2）内容沟通不仅仅是一种信息的效流，更是人的认识活动的一种反映
沟通的过程由两个基本阶段组成：
传递阶段和反馈阶段
提高信息互动的质量
可最大限度地迅速消除沟通障碍
（二）沟通渠道的分类
组织外部沟通
1、按组织沟通方向
组织内部沟通
上行沟通
正式沟通下行沟通
2、按信息传递的路线平行沟通
非正式沟通斜向沟通
口头沟通
言语沟通
3、按沟通的媒介书面沟通
非言语沟通
四、绩效沟通的障碍和改进
（一）影响有效沟通的因素
情绪
因素语言
非语言提示
过滤
（二）公共组织内部绩效沟通的障碍
1、来自沟通主体的障碍：
表达不清
惰性：
惰性会造成沟通障碍，如管理者不去传递必要的信息
主要有时间因素
对沟通对象不了解或不信任
如何克服？
（1）要求沟主体在沟通时，必须坚持明确性原则，力求沟通形式的标准化，做到文字规范，表达准确；
（2）改进管理人员的工作作风，要是管理人员学会分析信息的价值，设身处地地考虑不同的沟通对象对信息的需求；
（3）提高管理水平，掌握驾驭时间的艺术；
（4）为实现有效沟通，上级在沟通时应树立正确的观念，下级应主动向上级汇报。
2、来自沟通对象的障碍
忽视信息
主要有理解有误
拒绝接收信息
3、来自沟通渠道的障碍
沟通主体选择的共同媒介不合适
主要有几种媒介相互冲突
组织结构不合理、传递层次过多、信息在传递进程中歪曲、走样
五、公共组织的绩效反馈
（一）绩效反馈的目的
1、公共组织成员了解自已在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，使评价双方对绩效评估结果的一致看法。
2、讨论绩效不合格的原因所在，并制定绩效改进计划。
3、管理者向员工床单组织的愿望。
4、对一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。
（二）绩效反馈中应注意的问题
注意以下的问题，将有助于增强绩效反馈过程的潜在作用。
1、反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次
（1）管理者一理意识到员工的绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。
（2）绩效反馈过程的有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的质疑程度，因此应当向员工提供经常性的绩效反馈。
2、鼓励员工积极参与到绩效反馈过程中；
绩效反馈有以下三种方法：
第一是“讲述一推销法。
第二是”讲述一倾听法“。
最后是“解决问题法”。
3、把重点放在解决问题上；
这包括与员工一起找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达到共识。
4、尽量少批评；
当员工面对个人所存在的问题时，他们往往同意自己应当在某些方面有所变化，如果这时管理者仍然一而再、再而三地举出其绩效不良的例子来，那么员工可能会抵制改进。
5、制定绩效改善的具体目的，然后确定检查改善进度的日期。
第三个专题：
讲授书本第五章、第六章的内容
1、理解公共组织评价的概念、意义和公共组织评价的程序；
了解公共组织评价的分类、、公共组织评价的方法；
掌握影响公共组织评价的因素。
2、理解公共组织设施选址的任务与意义；
了解场址选择的步骤与内容；
掌握场址方案选择的一些主要方法。
1、公共组织评价的概念、意义，影响公共组织评价的因素。
2、公共组织设施选址的任务与意义；
址方案选择的一些主要方法。
一、公共组织绩效评价的概述
（一）公共组织绩效评价的意义
1、绩效评价是现代管理理念实施的前提和保证
传统行政管理模式“注重的是投入，而不是结果”，现代政府则是以结果为目的，换言之，就是现代管理要取得效果，就必须对结果进行科学的量度。
同时，现代公共管理要求行政组织能够主动、灵活、低成本地对外界情况的变化以及不同的利益需求作出富有成效的反应，这就离不开对组织绩效的评价。
2、绩效评价促进市场模式的发展
科学的绩效评价对公告管理“市场模式”的作用在于：
帮助高层决策者根据实际绩效水平选择理想的公共服务提供者；
帮助决策者对合同实施情况进行严密的监督和控制。
3、绩效评价是分权化改革的技术保证
过分集权和死板的规章制度压抑人的积极性，最终导致绩效低下；
绩效评价是分权化改革的迫切要求，也是分权化改革得以顺利实施的技术保证。
（二）公共组织绩效评价的概念
1、概念：
公共组织绩效评价是绩效管理的重要组成部分，绩效评价理论与方法的进步与绩效管理的发展密切相关。
绩效评价是公共组织运行过程中的重要一环。
有效的绩效评价，必须明确绩效评价的目的，准确把握绩效评价的类型，了解绩效评价的各种影响因素，才能从总体上把握好公共组织绩效评价，促进绩效评价活动的顺利进行。
2、绩效评价的目的
（1）提高公共组织对社会的回应能力；
（2）改善公共组织绩效；
（3）加强对公共组织的监督；
（4）防止公共组织中消极后果的出现；
（5）促使公共组织进行制度创新。
3、公共组织绩效评价的分类
从不同角度公共组织绩效评价可分为不同的类型
正式评价与非正式评价
内部评价与外部评价
短期评价、中期评价和长期评价
宏观评价、中观评价和微观评价
定量评价和定性评价
二、公共组织绩效评价的影响因素
（一）影响公共组织绩效的客观因素
1、公共组织的垄断性
公共组织最显著的特征是其产出具有非市场性质，即垄断性；
垄断性为组织绩效绩效评价带来两种后果：
一是服务的垄断往往伴随着对信息的垄断，使得公众难以掌握充分的信息对特定组织的绩效进行科学的评判；
二是确定评价标准的困难，由于管理者或服务提供者具有唯一性，公众也无法通过横向比较来确定公共组织绩效的优劣，更难以确定绩效的理想水平或评价标准。
2、公共组织的目标多远性及目标弹性
公共组织的目标多远性主要表现在没有一个统领各项具体目标的总目标，在目标化的情况下，要准确评价政府部门或政府官员的行为就比较困难。
3、公共组织产出的特征
公共组织的产出多为无形产品。
多数公共部门的产品是服务，而非有形的物质产品。
服务具有无形性、不可储藏性以及只能在提供者和接受者的互动过程中来实现等特点，因而对提供服务的组织的绩效进行评价困难得多。
4、公共组织生产过程的特点
首先，公共组织具有劳动密集型特征；
其次，公共组织的生产技术具有不确定性。
如政府为某项教育提供援助后，如何评价该援助的结果就是一个难题。
5、公共管理环境的特点
（二）影响公共组织绩效评价的主观因素
从被评价方来看，一定比例的被评价方不愿意接受评价；
人的本能和组织的惰性也使人们抵制评价。
从评价方来看，绩效评价都要由评价者对公共组织管理绩效作出判断性结论，可能会造成一些误差。
公共组织绩效评价过程中有以下典型错误：
1、光环效果
2、宽容或严厉效果
3、对比效果
4、相似效果
5、中间货向
6、第一印象错误
7、近期错误
8、过分依赖于单一来源
9、认知错误
10、原因的归属
11、定型化。
三、公共组织绩效评价程序
绩效评价是有计划、有步骤的活动，是一个动态的过程，需要相应的准备、实施和总结。
马克.霍哲认为一个良好的评价程序包括以下步骤：
鉴别要评价的项目
陈述目的并界定所期望的结果
选择衡量标准或指标
设置绩效评价标准
监督结果
良好的业绩评价制度
使用结果和绩效信息。
根据马克.霍哲教授的观点，科学评价程序分为
（一）准备阶段
组织准备阶段的主要任务如下：
1、确定要评价的项目。
确定评价项目实质上是解决评价什么的问题。
2、制定评价方案。
评价方案设计得合理与否，直接关系到评价质量的高低。
一般来说，评价方案应将公共组织绩效评价的六要素，即评价者、评价项目、评价目的、评价指标、评价标准和评价方法都包括在内。
（二）实施阶段
实施评价是整绩效评价活动中最重要的阶段，七主要任务是利用各种调查手段全面收集公共组织管理活动的各种信息，并在此基础上进行系统地整理分类、统计和分析，运用相应的评价方法，
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