卓越绩效自评师测试题2Word文件下载.docx

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　A、代表组织所在行业的内部和外部　B、仅代表组织所在行业内部

C、仅代表组织所在行业外部　　　　D、代表组织所在行业的内部或外部

15、战略目标实现率和实施计划完成率属于：

（D）。

A、顾客与市场的结果B、财务结果

C、过程有效性结果D、领导方面的结果

16、在进行顾客满意度调查时，如果组织的产品和服务是通过中间商交付给顾客的，则：

（D）。

A、只需要向中间商调查B、只需要调查最终用户

C、向中间商和最终用户同样调查D、分别向中间商和最终用户调查

17、GB/T19580-2012引用了下面的哪些标准？

（A）

A、GB/T19000B、GB/T19001C、GB/T19004D、A+C

18、自我评价现场评审的首次、末次会议，一般由谁主持？

（C）

A、高层管理者B、管理者代表

C、评审组组长D、品质部部长

19、统计技术DOE用于以下哪些场合？

（D）

A、产品研发B、工艺优化

C、过程控制D、A+B

20、以下哪些方法可以用于过程控制？

A、SPCB、过程审核

C、过程能力分析D、以上均可以

第二部分:

多选题（每题1分,共20分）

1．下列（ABC）项指标可以作为员工权益的主要测量指标。

A．工作环境改进　　　B．合理化建议

C．QC小组的数量　　　D.全员劳动生产率

2．《卓越绩效评价准则》国家标准的适用范围是（AD）。

A．组织自我评价B．合格评定

C．市场监督检查D．质量奖评价

3．企业的价值观．长短期发展方向及绩效目标，应与（ACD）双向沟通。

A．员工　　B．竞争对手

C．关键供方D．合作伙伴。

4．组织运营需要的主要资源，包括（ABCDEF）。

A．人力资源　B．信息和知识C．财务资源

D．技术　E．相关方关系　F．基础设施

5、组织的知识包括：

（ABCD）等。

A、技术革新成果B、现场改进成果C、合理化建议D、专业论文

6、过程设计的输出，一般有（ABD）。

A、流程图B、程序或作业指导书C、评审报告D、关键绩效指标

7、根据卓越绩效评分指南，对结果的评价主要应包括　（ACD）。

A、组织绩效的当前水平　　　　　　B、组织绩效的获得方法　　

C、与竞争对手和标杆的对比绩效　　D、组织绩效改进的速度和广度

8、组织治理应当致力于（ABCD）项关键因素。

A、组织行为的管理责任　　　　B、财务方面的责任

C、内、外部审计的独立性　　　　D、股东及相关方利益的保护

9、“资源、结果三角”由（ABC）三要素组成。

A、资源B、结果C、过程管理D、顾客与市场

10、过程管理的PDCA是指：

（ABCDE）

A．识别过程B．确定要求C．设计过程

D．过程实施与控制E．过程改进

11、卓越绩效企业自我评价按评价人员的组织形式分：

（AB）

A、独立评价B、合议评价

C、第一方评价D、第三方评价

12、卓越绩效现场评审中，应注意哪几个结合？

（ABC）

A、过程评审和结果评审相结合B、独立评审和合议评审相结合

C、定性评审和定量评审相结合D、强项和弱项相结合

13、现场评审报告应该包含以下哪些内容：

A、评审的目的、依据B、组织的优势和成绩

C、组织的弱项和改进建议D、不合格项和纠正措施

14、评审组组长在现场评审中，应该注意以下哪些控制？

A、评审计划的控制B、评审氛围的控制

C、评审中异常情况的控制D、评分的控制

15、以下哪些属于组织的公共责任？

（ABC）

A、环境保护B、节能降耗

C、公益支持D、安全生产

16、企业文化一般包含（ABCD）

A、理念文化B、制度文化

C、行为文化D、形象文化

17、战略一般具有以下哪些属性？

（ABCD）

A、全局性B、风险性

C、长远性D、可行性

18、以下哪些属于制定战略的方法？

（ABD）

A、PESTB、SWOT

C、PDPCD、CBI

19、在测量、分析与改进中，常用的绩效分析方法有：

（ABC）

A、趋势分析B、对比分析

C、因果分析D、测量系统分析

20、GB/T19580适用于下列哪些场合：

（AC）

A、追求卓越绩效的组织自我评价B、管理体系审核

C、质量奖的评审D、管理评审

第三部分:

判断题（每题1分,共10分）

1、供方和合作伙伴的绩效也是过程有效性的结果。

（F）

2、卓越绩效管理共有11个基本理念。

3、组织的自评师一般至少要有4~6个。

（T）

4、组织文化就是：

使命、愿景和价值观。

（F）

5、TQC新七种工具比老七种工具更有效，更能解决问题。

（F）

6、没有内部员工的满意，就没有外部顾客的满意。

7、组织的资源是卓越绩效模式运作的基础。

8、GB/T19004是介于GB/19001和GB/19580之间的标准。

9、GB/19580评价的是组织质量管理的成熟度。

10、标杆只有在行业内找，才有可对比性。

第四部分:

案例题（每题25分,共50分）

请针对以下案例给出定性和定量评价，定量评价仅需给出得分系数。

案例一：

4.3.2顾客和市场的了解

4.3.2.1概述

根据公司发展战略和产品结构调整战略，运用现代战略营销理论，通过对国内外各区域、下游行业、产品特点三个纬度的市场细分，按地理位置、经济状况、行业等确定区域目标市场，最终通过对需求行业的竞争性分析，确定公司的目标顾客群，准确进行市场定位。

按地域需求将中通市场细分为国内和国外两部分，并分别确定各自的顾客群。

4.3.2.2顾客和市场的细分

4.3.2.2.1细分市场

1）国内市场

按照国家区域经济政策、经济发展程度的差异，坚持市场“三选原则”即选市场、选客户、选产品和产品类别细分的基础上，在充分考虑公司的市场竞争优势、产品盈利水平、技术含量高低、专业化程度等因素的基础上，重点策划和运作环渤海湾、长三角、珠三角、华中、中原、西南、西北、东北市场八大战略市场，重点培育吉林、黑龙江、辽宁、广东、海南、天津、山西、陕西、河北、江苏、四川等过亿市场。

①按照区域细分

根据不同地区的经济状况、市场需求、市场潜力、竞争状况等作为细分变量，公司对国内市场进行区域细分，选择区域目标市场，见表4.3.2.2.1-1、表4.3.2.2.1-2、表4.3.2.2.1-3。

表4.3.2.2.1-1国内不同地域基本情况对比分析

细分变量

目标市场

经济状况

市场需求

市场潜力

竞争状况

环渤海湾

相对发达

需求量大

潜力较大

不很激烈

长三角

比较发达

潜力很大

特别激烈

珠三角

华中

欠发达

需求量小

比较激烈

中原

潜力较小

西南

西北

东北

表4.3.2.2.1-2公司国内按区域细分市场

大区

重点省市自治区、直辖市

天津、大连、锦州、滨州、威海、烟台

合肥、南京、杭州、上海、蚌埠、常州、昆山、芜湖、宁波

广州、珠海、深圳、惠州、河源、梅州

北京、石家庄、张家口、晋中、太原、呼市、赤峰、南昌

郑州、濮阳、武汉、长沙、南宁、玉林、厦门

成都、南充、重庆、昆明、贵阳

乌鲁木齐、青海、兰州、银川、西安、

营口、沈阳、长春、吉林、哈尔滨、齐齐哈尔、佳木斯、绥化

②按照产品用途细分，见图4.3.2.2.1-2。

图4.3.2.2.1-2中通客车产品类别细分

表4.3.2.2.1-3细分市场和顾客群需求偏好差异

市场

偏好

主要市场

客运

第一偏好高可靠性：

①产品质量可靠；

②保养、维修、配件、服务及时

第二偏好高安全性：

①长期行驶；

②适应高速；

③人员多

第三偏好外观造型：

①颜色以深沉厚重；

②外形威猛、霸气

第四偏好较高的舒适：

①少片簧或气囊效果为主；

②对悬架要求较高；

③空间宽敞

第五偏好产品配置：

进口零部件为主、国产为辅

广东、山东、吉林、广西、重庆、宁夏、陕西、海南、四川

公交客车市场

第一偏好公共安全：

①车辆应制动安全

第二偏好高稳定性：

①内饰应耐磨耐用；

②车身重心低

第三偏好高性价比：

①政府批量采购，竞争强；

②要有针对性的车型设计

天津、山东、山西、海口、黑龙江、沈阳、陕西、湖北、江苏

旅游客车市场

第一偏好“造型亮丽，做工精美”：

①车与环境对比要协调②画体漂亮，与自然协调

第二偏好高性价比第三偏好特殊配置：

①配置满足旅游特色；

②高安全性；

③适应特殊路况

第三偏好产品配置：

几乎以国产零部件组成

江西、安徽、北京、湖北、广东、山东、江苏、上海

团体班车市场

第一偏好高性价比：

①机关企事业单位用车；

②造型中规中矩、简单

第二偏好简单够用：

①标配；

②国产零部件即可满足市内运行

山东、吉林、甘肃、河南、广东、陕西、湖北、河北、福建、安徽

校车

①高安全性；

②配置满足市内或城乡及村村的学生运输；

③车辆速度满足国家标准

山东、吉林

甘肃、河南

湖南、陕西

河北、福建

安徽、上海

房车

①配置满足旅行及居住特色；

以国产零部件为主，国外零部件为辅

山东、广东

陕西、吉林

③按照顾客重要程度细分

公司根据顾客消费层次的需求，结合自身的发展战略和产品结构调整方向，将顾客细分为战略顾客、重点顾客和一般顾客，其中战略顾客和重点顾客的销量占到公司产品总销量的80%以上，是公司的关键顾客群，另外公司在考虑在细分市场与顾客群时还考虑到了潜在顾客，见表4.3.2.2.1-4。

表4.3.2.2.1-4按顾客重要程度细分

客户分类

分类标准

顾客主要关注点

主要客户

战略顾客

符合公司的发展战略和产品结构调整方向；

认可公司产品，需求量大；

资金实力雄厚，信誉良好；

具有良好的发展前景。

质量符合要求、交货及时、品种规格齐全、价格合理、全方位服务

天津公交、济南公交、山东交运、聊城公交、聊城交运、青岛公交等

重点顾客

具有较好的发展前景。

质量符合标准、交货及时、品种规格齐全、价格合理、服务到位

莱芜长运、东营公交、日照运总、呼市公交、临沂交运、泰安交运、海口公交、榆树交运、菏泽交运、济南长运、南宁公交、邯郸交运、张家口公交等

一般顾客

资金实力比较雄厚，信誉相对良好；

具有一定的发展前景

价格合理、交货及时

战略客户与重点客户以外的客户

潜在顾客

具有一定的发展前景；

目前没有购买产品，但有购买意向

满足个性化要求；

价格优势，产品有可替代作用

有客车需求且对公司有一定程度关注的客户、竞争对手客户

④按动力来源划分

表4.3.2.2.1-5按动力来源细分

类别

顾客需求或期望的差异点

柴油客车

外形大气、安全性好性价比高、座椅布置多、底盘配置门式桥、进口发动机和进口变速箱、进口气囊和转向系统及离合器、无内胎真空胎、内饰用豪华、前挡大曲面、节油。

新能源客车

油电混合、气电混合、纯电动，节油性强。

清洁能源客车

以CNG、LNG为燃料，节气性好，购买区域汽源丰富。

2）国外市场

公司根据国外经济发展程度及市场需求，将市场细分为：

重点渗透、重点开发、一般开发及关注市场四类市场，见表4.3.2.2-6和4.3.2.2-7。

表4.3.2.2.1-6国外市场细分

国家区域

市场特点

重点渗透市场

中东部分国家，如沙特、伊朗；

非洲部分国家如阿尔及利亚、摩洛哥、坦桑尼亚；

拉丁美洲部国家：

智利；

通过前期的开发，已具有一定的市场占有率，产品类别趋于成熟，客户基础较好，但仍存在较大的开拓空间

重点开发市场

非洲大部分国家、拉丁美洲部分国家、中美洲国家、东南亚部分国家发展中国家

该类国家市场客车需求量大，增长幅度也很大，而且适合公司产品进入，与竞争对手同时处在开拓过程中

一般开发市场

俄罗斯和东欧国家，南亚、大洋洲发达国家等

市场需求量巨大，客车生产严重不足，但是其有政策限制且标准较高，公司需要进行较大的改进

关注市场

西欧和北美

中国客车与世界客车技术相比，仍有一定的差距，这些市场客车保有量增长速度很小，并且存在技术壁垒，进入难度很大，不适合大举进入

表4.3.2.2.1-7国外目标客户群市场划分

区域

潜力开发市场

传统巩固市场

美洲区域

古巴、委内瑞拉、玻利维亚、巴拉圭、墨西哥、哥伦比亚、乌拉圭

智利、秘鲁、厄瓜多尔、多米尼加、哥斯达黎加

中东区域

黎巴嫩、约旦、科威特、卡塔尔

沙特、阿曼、阿联酋、巴林

东南亚及大洋洲

马来西亚、印度、孟加拉国、印度尼西亚、缅甸、越南、台湾

新西兰、香港、澳门、菲律宾、新加坡、澳大利亚、泰国

非洲区域

埃塞俄比亚、乌干达、利比里亚、科特迪亚、塞内加尔、乍得、中非、尼日尔、突尼斯、毛里塔尼亚、多哥、赤道几内亚、安哥拉、纳米比亚、马达加斯加、马拉维、津巴布韦

肯尼亚、刚果（布）、布基纳法索、贝宁、利比亚、埃及、摩洛哥、马里、加纳、尼日利亚、阿尔及利亚、南非、赞比亚、卢旺达、坦桑尼亚、

俄罗斯及欧洲国家

俄罗斯宾斯克，叶卡捷林堡，伊尔库茨克，托姆斯科，乌兰乌德，伏尔加，索契，波黑，塞黑，罗马尼亚

俄罗斯远东，圣彼得堡，白俄罗斯，乌克兰，蒙古，德国，阿尔巴尼亚，匈牙利，罗马尼亚。

4.3.2.2.2考虑竞争者的顾客及潜在顾客的需求和期望，扩大目标顾客群

公司通过市场调查、高层走访、行业会议了解竞争者的顾客和其他潜在顾客的需求和期望，根据潜在顾客的需求开发新产品或提供个性化服务，提升服务价值，获得潜在顾客的订单，达到并超越其需求和期望，使其最终成为公司的长期固定顾客。

如：

吉林榆树客运公司在2010年以前不是我公司的顾客，2010年初，当了解到该公司计划采购一批10米客运车辆，而其原供方因交货期短而举棋不定时，我公司及时抓住机遇，争取订单，该公司经使用我公司产品后，认为产品性能良好，服务到位，当年就与我公司建立了长期合作的战略伙伴关系，目前该顾客需要的客运车辆90%以上均由我公司提供。

4.3.2.3顾客需求和期望的了解

4.3.2.3.1建立全方位的销售及信息网络，了解顾客需求、期望和偏好

中通客车按照“全面、准确、适用、快捷”的信息收集原则和“归口管理、科学分类、注重沟通、共享增值”的信息利用原则，在各销售区域派驻销售业务员和售后服务人员，进行顾客需求信息的调研、收集、反馈和利用，形成了以各销售大区为中心、各销售区域为主体的全方位的市场信息网络，定期收集和反馈主要目标市场的顾客需求和期望等信息资料，并对不同的顾客采用不同的了解方法。

公司顾客分布全国各地，为了更好地了解顾客需求，确定了顾客需求信息收集渠道和方式，见表4.3.2.3.1-1。

表4.3.2.3.1-1顾客需求信息收集主要渠道和方式

渠道

方式

收集内容

责任部门

频次

直接获取

领导互访

高层访谈

市场信息、行业发展趋势、顾客需求信息

各职能部门

每年

销售走访

访谈

现场收集

顾客需求信息、产品销售信息、竞争对手信息

营销公司/市场部

季度

市场调查

问卷调查

新产品市场调研、顾客满意度调查

技术中心/售后服务部

每月

走访

座谈

顾客服务、配件需求信息

售后服务部

不定期

电话

24小时服务咨询

产品质量信息、顾客投诉、服务需求

每天不定期

顾客来访

技术、质量、服务评价

营销公司/市场部/售后服务部

间接获取

经销商、供应商

互访

产品销售信息、竞争对手情况

营销公司/物流部

每季度

互联网

公司、行业网站

顾客需求信息、产品销售信息

每天

参加行业会议、展销会

收集资料

行业发展趋势、相关政策、顾客与市场需求情况、竞争对手信息

每半年

参加相关协会、学会

行业发展趋势、相关政策、竞争对手情况

营销公司/市场部/技术中心

每年

服务站

电话、走访

顾客服务需求信息、质量信息、服务请求

媒体

订阅查询

国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手信息、顾客需求信息

营销公司/市场部/技术中心/品牌文化部

4.3.2.3.2充分利用顾客的相关信息，进行产品和服务的改进

公司对顾客信息建立了实时和定期反馈机制，制定了《客户档案管理规定》。

对于当前一般信息，业务人员立即协调处理；

对于当前重要信息，由相关领导协调解决；

对于以往的信息，通过各种会议，及时研究满足顾客需求和期望的对策，见表4.3.2.3.2-1。

表4.3.2.3.2-1公司对当前和以往的顾客信息分类、利用和改进

顾客信息分类

收集渠道

信息内容

利用与改进

当前信息

直接顾客

电话、传真、电子邮件、网站、面谈、互访、营销会议、问卷、调查表、顾客座谈会、市场信息员调研、委托第三方收集

市场容量、需求情况、需求趋势，区域市场价格走势，竞争对手生产能力及服务措施，竞争对手介入情况，顾客的建议、抱怨及投诉情况，顾客关注焦点，顾客出现的紧急情况

合理规划企业发展方向，面向市场调整产品开发计划，注重新产品推广，产品定价贴近市场，改进营销策略与服务手段，采取措施应对竞争对手

间接顾客

电话、网站、走访、顾客座谈会、问卷调查表、参加行业会议、委托第三方收集

购买的心理，顾客的建议、抱怨及投诉情况，竞争对手信息

以顾客建议为改进方向，加强服务，考虑竞争对手，维持市场稳定

以往信息

顾客档案、会议记录、电话记录、问卷记录、走访记录、分析总结报告

市场容量、需求趋势、行业发展趋势，顾客群体变化、顾客流失情况，顾客忠诚度的变化，产品需求的变化，中通客车产品及服务水平，竞争对手变化

合理制定战略目标和销售目标，合理配置生产力，明确产品开发方向，调整产品结构、完善服务机制

会议记录、电话记录、问卷记录、走访记录

市场容量，购买心理的变化，顾客群体变化，产品需求变化，服务水平

合理制定销售区域指标，合理安排生产和服务，保持市场容量，发展顾客群体

2011年，我公司为太原公交提供40辆18米BRT公交客车，该公司派驻技术人员驻厂监造，提出了管线分离、底盘管路为铜管等个性化需求，我公司经过科学论证，并在其它订单上逐步完善改进，同时在2014年为太原客户提供的168部LCK6125HGC公交车上再次进行了完善，满足了客户需求。

现在管线分离已在所有订单上实施。

4.3.2.3.3定期评价和持续改进

公司每年通过管理评审对战略顾客、重要顾客、一般顾客、潜在顾客了解的方法进行评审，并将结果与顾客指标对比，指标超过风险控制的，必须改进了解顾客的方法；

潜在的顾客连续3年没有业务，也要改进顾客了解的方法；

对新市场，结合当地的地理、交通状况，确定了解顾客需求的方法，见表4.3.2.3.3-1。

表4.3.2.3.3-1顾客的了解方法的评价

顾客的分类

评价方式、内容

指标

管理评审、了解方法和频次

购买量

销售经理评价、接触方法

购买意向

案例二：

4.6.1测量与分析

公司采用科学、有效的方法（如对比法、统计过程控制、方差分析、实验设计、标杆分析等），测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息。

如行政部对员工满意、系统中心对质量体系进行测量分析；

销售部对顾客满意进行测量分析；

品质部对产品质量进行监视和测量；

生产部对生产技术数据进行分析等。

4.6.1.1业绩测量

公司从以下方面测量其管理业绩：

a）选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作（产量、质量、成本、安全、现场、销售收入、合同履行等）及组织战略目标（年销售收入、年利润等）的实现情况；

b）选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果