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【keywords】mercialBankManagementSystemPerformanceManagement
绪论
我国商业银行的绩效管理起步于20世纪70年代末经济金融体制改革以后，商业银行经营自主性逐步加强，开始引入绩效管理机制，对各级行进行绩效考核增强经营能力。
2000年人民银行制定了《国有独资商业银行考核评价办法》，首次对国有商业银行的经营业绩进行定量考核；
2004年中国银监会颁布了《股份制商业银行风险评级体系（暂行）》。
这些文件的出台极大促进了股份制商业银行对经营绩效管理工作的重视。
各家商业银行开始积极探索科学、有效的经营业绩评价体系，从盈利能力、风险状况、业务发展、环境及服务等方面进行综合评价，逐步形成了较为成熟的绩效考核指标体系，同时借鉴国外先进经验，探讨绩效管理体系的建立。
绩效管理是有六个（即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果应用）相互联系、相互依存的部分的循环系统构成的。
它是一个系统性工程。
绩效管理作为企业管理系统当中的子系统，是组织管理各层目标与计划执行情况的重要机制。
因此商业银行能否建立起科学、高效、合理的绩效管理体系直接关系到他们在激烈的市场经济环境中的生存与发展。
所以实施绩效管理是实现企业战略目标、增强企业竞争力的有效方法。
目前，国内对商业银行绩效管的研究颇多，但较少从绩效管理的系统性和商业银行的管理体制出发对商业银行绩效管理进行理论研究。
同时，本论文还借鉴国外商业银行绩效管理模式的成功经验，并依据中国本国的实际情况，对我国商业银行的绩效管理在工具层面上提出建设性的意见。
一、我国商业银行绩效管理的现状、问题及其原因
（一）我国银行业绩效管理的现状
我国银行业整体存在绩效管理制度不足，其中之一表现为绩效目标体系还不够健全和科学，战略导向和价值导向不够清晰。
二是表现为绩效过程管理不到位，重事后评价和结果认定，为考核而考核，未能有效促进员工绩效改进和能力提高。
概括为“重考核，轻管理”。
集体表现为：
1.绩效目标与计划方面
一是机构和部门目标繁多，重点不突出，战略导向不清晰，价值导向不明确；
二是机构和部门目标确定后，未层层分解，员工缺乏明确的可量化目标；
三是在考核过程中重考核结果，不重目标制订，更没有员工能力发展目标。
2.绩效辅导与沟通方面
一是缺乏辅导与沟通，或有沟通不规X，也无记录；
二是不注重发展员工能力，缺乏辅导沟通的方法技巧；
三是无绩效改进和能力提高计划，或有计划不落实。
3.绩效考核与反馈方面
一是员工考核内容不明确，考核方法单一，往往只是运用360度考核，考核指标比较简单；
二是考核结果分为A+、A、B、C、D，体现的是同一级别员工之间的比较，而不是体现员工与目标比，与岗位的要求比；
三是缺乏考核反馈，或有反馈无记录，不注意方法。
4.绩效奖励与改进方面
虽然将绩效考核的结果与薪酬、职位聘任、外派、海外培训等相结合，但系统化的激励约束机制建设不够。
总而言之，我国商业银行在绩效管理工具的综合运用上还处于初学阶段，还有相当长的路需要走。
需要不断进行创新和大胆的尝试，并借鉴国外先进的管理经验走出适合自己的管理道路。
（二）我国银行业绩效管理的问题
1.裁判与教练的困境
三十多年前，诺曼在一篇现已成为《哈佛商业评论》经典之作中提出，管理者在同一次绩效评估中既做裁判又做教练或顾问是自相矛盾的。
他明确指出，当上司为了薪酬等管理目标去评价员工时，他是在做裁判；
当上司为开发员工而提供关于绩效方面的反馈时，他就是在做教练。
在绩效评估过程中，我们主要还是充当裁判。
绩效评估由主管人员控制，向后看，“翻老账”，评价结果通常会以某种方式和工资增长挂钩。
从另一方面来讲，为使员工开发获得成功，开发应当主要由员工自己负责任，应该放眼未来，而不应当让直接考核结果（工资）占满员工心思。
当我们为了节省时间，把这两个目标堆在一起放在同一绩效面谈中进行时，给员工的绩效划分等级和提高薪水成了会谈的焦点，而这通常是以牺牲员工开发为代价。
于是，能支持所谓的“持续改进”和“终身学习”等流行的价值观的个人与职业发展，就不可避免地受到冷遇。
2.与报酬挂钩的困境
在同一次绩效评估面谈中，既要为工资目的进行绩效总结，又要就员工能力开发进行讨论，这本来就不可能。
如果还要把绩效与在员工看来几乎可以忽略不计的绩效加薪挂钩，其结果只会更糟。
但在现实的工作中，我们往往都是在这样做。
研究表明，3%到4%的工资增长，虽然员工能够觉察，但不足以激励员工、改进绩效。
而绩效加薪的幅度本来就比较小，如果再考虑税收的因素，这个幅度更加小，大多数员工因此而得到的激励几乎可以忽略不计。
这样我们就不难理解，为什么我们在对绩效提升和工资增长之间的关系进行调查时，员工总是认为我们并没有很好地区分业绩的差异。
3.评估的困境
在许多商业银行中，出了绩效管理认识上存在误区，同时还在不少时间操作性问题，集中表现在绩效评价环节。
具体为绩效评价目的的狭隘性、绩效评价的政治化、绩效评价面谈的忽视。
很多绩效考核都属于“秋后算账”。
对于有效的绩效管理而言，考核正确的事情和考核的精确度都是非常重要的。
但是在我们的实际工作中，设置具体的工作目标是非常困难的，但是不这么做又难以体现员工的整体绩效。
当我们为了员工的工资增长和职位晋升而进行考核时，我们往往会从更高的层次上列举员工的岗位职责，以便于比较员工的绩效。
但是出于管理的目的，绩效管理又需要列举更为详细具体的工作目标。
此时，目标越具体，分歧和争议就可能越大。
这是我们在绩效评估时普通感到左右为难的事情。
另外，在绩效评估过程中，我们设置部门岗位的评估指标经常是错误的。
当以狭窄的岗位说明书作为确立岗位的绩效指标的基础时，每一个岗位都在为本职工作的目标而努力。
这些职位目标有时候是与我们的总体目标相联系的，但有时候却不是，为了达到某个部门的绩效指标经常是以牺牲银行总体的经营目标为代价的。
例如，销售目标由销售部门确定，如果产品跟不上销售，这些目标就产生冲突。
（三）我国银行业绩效管理问题的原因分析
1.管理基础薄弱
商业银行在没有进行股份制改造以前，管理上的弊病积习难返，缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。
虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。
2.缺乏管理理论
就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问题。
据国家人事部一项调查表明，1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。
人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；
管理手段单一落后，所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。
3.建立绩效考评着眼点过于单一
绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考核的核心问题。
根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。
每位员工都希望能在企业中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。
但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。
绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。
多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。
这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。
二、发达国家商业银行绩效管理的经验
（一）关键业绩指标
所谓关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
即一种通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
在快速发展的现代社会，谁能够抓住关键因素就能够取得别人不能获得的优势。
随着近年来随着国外先进管理理论和管理工具在中国的传播，以及跨国公司在华机构的商业实践，一部分民营企业和创新意识比较强的国有企业，开始系统化的运用现代绩效管理和KPI的管理体制，如何建立起适合自己的绩效管理体系，这对于我国的商业银行来说至关重要，因为这直接关系他们的发展壮大，关系到我国金融市场的安全与稳定。
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
其具体的操作流程如下：
1.确定企业级KPI
商业银行首先要制定出适合自己战略目标。
把握企业的发展方向和业务重点，现代企业只要朝着分清了自己的关键目标，才能集中优势资源进行发展。
因此，商业银行可以利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
2.分解出部门级KPI
当一个组织的KPI制定好了以后，各个部门则需要以此为依据制定适合本部门的KPI，以最大限度的实现其目标。
3.分解出个人的KPI
在以上企业级和部门级KPI基础上，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
其目的是更大限度发挥员工的积极性和主动性，以此促进组织目标的实现。
4.设定评价标准
一般来说，指标指的是对某一项工作的具体衡量标准，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少’’的问题。
5.审核关键绩效指标
把握关键绩效指标对于企业来说显得尤为重要，关系到企业战略目标的实现。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
关键业绩指标的引入对于我国银行经营管理水平的提升发挥了重要作用。
但总体上由于我国银行在这些方法的运用上仍属于初学阶段，在经历了几年的“试点期”后，其在使用和贯彻过程中也逐渐显现出亟需解决的诸多问题。
（二）网络分析法
网络分析法（ANP）是美国匹兹堡大学的T.L.Saaty教授于1996年提出的一种适应非独立的递阶层次结构的决策方法，它是在层次分析法的基础上发展而形成的一种新的实用决策方法。
ANP方法解决问题的关键是利用“超矩阵”对各种相互作用的因素进行综合分析，得出其混合权重，从而确定选择方案。
各因素的相对重要性指标由专家打分、问卷调查等形式得到。
ANP模型的计算较为复杂，利用软件求解是最有效的办法。
网络分析法（ANP）的决策原理与层次分析法（AHP）基本相同，唯一不同的是前者建立的是网络结构模型，而后者建立的层次结构模型。
由于网络结构模型要远比层次结构模型复杂，因此在权重合成方面，网络分析法应用到了更加高深的数学知识，其中比较重要的概念是超矩阵的应用和分析。
网络模型的表示以及权重的合成是网络分析法中最重要的两个方面。
企业绩效是一个复杂的系统，包含多侧面、多层次的内容，需要设置由若干个相互区别而又有联系的指标予以反映测度，并使用一定的综合评价方法将其综合，从而达到对评价企业绩效状况的整体说明。
而网络分析法正好可以利用其多层次、多角度来满足商业银行的绩效管理。
使之各个系统之间可以协调的运行和相互促进。
（三）平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院的罗伯特．S．卡普兰教授和诺朗XX研究所所长大卫．P．XX于1992年发明并推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：
“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡是这样一种进行战略管理的绩效评价系统，一种战略管理工具。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长4个角度审视企业业绩，完全改变了企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
通过这4个角度的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。
这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，其所占的比例需要仔细权衡。
然后，在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标（MPI）”和每项要素的权重。
平衡计分卡有利于加强企业的战略管理能力，能促进经营者追求企业的长期利益和长远发展，有利于增强企业的应变能力，有利于提高企业的创新能力。
通过这些可以将组织的部分与整体目标结合起来，有利于组织当前和长远战略。
在当今知识经济时代，我国的商业银行正处于大变革、大发展的时期，尤其要做好组织的整体战略目标规划，而通过平衡计分卡的分解，将组织的整体目标分解为具体的可以操作的工作目标，把组织的业绩评价体系贯彻到组织的战略目标中，是一项极其重要的工作。
三、完善我国商业银行绩效管理的路径
（一）绩效管理制度建设
1.加强绩效信息的收集分析
绩效信息的收集和分析需要大量的时间、人力和财力，因此并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。
究竟何种信息具有收集和分析的价值，从流程上看，只要与绩效有关的信息都需要收集，具体包括：
目标和标准达到（未达到）的情况；
员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；
证明绩效突出或低下所需要的具体证据；
有关绩效谈话的记录等。
从绩效信息的收集方法看，主要采取工作记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等
2.加强绩效系统建设
自19世纪初起国外的理论界和实务界就一直进行着绩效管理方面的研究和实践，目前比较流行和成熟的绩效管理工具有平衡记分卡、网络分析法、关键绩效指标等。
当然各种绩效管理工具各有长短，对企业的组织架构、文化背景亦有不同要求，我国商业银行可以结合银行自身的情况综合运用各类绩效管理方法。
3.绩效的反馈与沟通
绩效管理不是单纯的目标管理，绩效管理的目的并不仅限于评价组织或员工业绩，绩效管理的真正内涵在于过程管理与控制，从而为提升企业价值起到促进作用。
我国商业银行多为总分行制的组织模式，管理层次多，特别要加强管理组织体系建设，注重绩效辅导与沟通，有效引导分支机构的经营行为，增进各级组织及员工在绩效管理过程中的相互理解，发现不足，确保绩效管理过程的顺利进行。
绩效反馈是使员工了解与其绩效有关信息的绩效管理手段，是绩效沟通的最主要形式，也是绩效管理过程中的重要环节。
在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；
在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；
在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。
4.强化绩效管理的实施
只要将措施付诸在管理和生产中，而绩效的实施对于整个绩效管理环节来说，是非常关键的一环。
因此需要领导者、管理者、员工的共同努力才能把组织的绩效管理措施很好的贯彻。
在这个过程中需要协调各个部门的利益，因而有时候在实施过程中，还要组织一个协调小组进行综合管理。
尤其在我国商业银行的层级多，规模庞大下，更要做好纵向和横向的协调。
5.注重绩效考核结果的运用
国有商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。
绩效考核的目的就是为了提高银行整体绩效水平，有利于效益的提高和员工个人的职业发展，能够对员工进行甄别与区分，使优秀人才能够脱颖而出，使大多数人能够循序渐进，因此要全面认识绩效考核结果与奖惩的关系，要重视绩效考核结果的应用，绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；
可以作为确定工资、奖励的依据；
可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
利用绩效考核结果对员工进行激励和鼓舞以及约束与惩罚，要实事求是，不能带有个人的感情色彩，要保证有效的绩效考核有助于改善银行的内部管理，增强管理者和员工的责任感，指导管理者和员工的行为朝向正确的方向。
要通过绩效考核最终增强全行员工工作的积极性和主动性达到提高商业银行效益的目的。
（二）商业银行的深化改革
要积极稳妥的推进商业银行的绩效管理，必须要破除禁锢、阻碍这些措施的深层次原因。
只有继续深化商业银行的体制改革，才可以在激烈的市场经济中不断发展。
随着外资银行和中小银行的快速发展，我国商业银行已经面临严峻的形式。
1.加快体制改革，实现产权多元化，完善治理结构，消除体制弊端
事实上，国有商业银行存在的最主要问题是体制问题。
可以说，改革以来，国有商业银行进行的一些改革大都是在转变国有商业银行的经营机制上做文章，尚未真正触及具有实质意义的、难度更大的、更深层次的体制，因此，四大国有商业银行的不良资产比例依然过高，资本充足率依然较低，经营业绩依然不甚理想，垄断程度依然较严重，国际竞争力依然较低。
下一步的改革要“伤筋动骨”，必须从根本上解决体制问题。
目前国有商业银行的产权结构单一，治理结构不完善。
国有商业银行属于国有企业，国家单一享有其的全部产权，这就必然导致所有者虚置、产权主体不到位，银行内部监督机制薄弱，对国有产权保护不力。
要解决这一问题，必须对其进行股份制改造，实现产权多元化。
通过股份制改造，不但可以吸纳新的资本，建立一条正常的、稳定的、有效的补充国有商业银行资本金的渠道，从根本上促进国有商业银行的商业化进程，而且可以改变目前产权不清、职责不明的状况，建立一个目标明确、权责利相对应的有效制衡的法人治理结构，使国有商业银行成为真正意义上的商业银行。
2.通过自我积累、财政注资、发行股票和其他方式，增加资本金
银行要强化管理，提高效益，提高营利能力，从而增加自身的积累。
但是，面对激烈的竞争，国有商业银行的营利能力在短期内不可能有太大幅度的提高，所以资本金的增加除了靠企业自身的积累外，还需要借助于其他更多的途径，如利用资本市场发行股票，财政注资等，求得多方来源。
3.要充分运用市场、法律手段和制度约束来处理不良资产
几年来，四家资产管理公司通过债转股、资产置换和转让、资产重组、拍卖、打包出售，乃至资产证券化等市场化方式，对不良资产进行处置，总体上看，效果不错。
但对于国有商业银行现存的规模巨大的不良贷款，仅由国有商业银行自身想办法化解，是不现实的，应该考虑政府及有关机构的适当介入。
同时，比处置不良贷款更重要、更关键的还在于，要通过强化制度约束，大力气从根本上防止新的不良贷款产生。
4.大胆进行业务创新，增强服务项目，提高服务质量
我国商业银行的业务大多为传统性项目。
要想在竞争中立于不败之地，必须不断进行金融创新，为客户提供全方位、多样化的服务，满足不同层次客户的要求。
国际上的金融创新早已在60年代就已开始，现在业务种类很多。
金融创新既降低了银行经营的风险，又能为客户提供多样化的优质服务。
而我国银行在这方面涉猎得还很少，尤其是国有商业银行的产品创新能力不足、经营模式单一。
虽然近年来，我国银行业也比较注重拓展了一些中间业务，如委托理财、基金托管、代收代付和为客户理财等，加快发展电子银行和网上银行业务，但从总体上看，大部分商业银行的经营业务仍处于传统存、贷、汇X畴，产品创新能力不足，经营模式单一，金融创新的步伐远落后于西方银行业的发展进程。
在竞争日益加剧的时代，产品和经营模式的创新能力，在一定程度上体现了银行的竞争能力，各商业银行要根据自身的特点和优势，正确选择服务对象、服务区域、服务行业和业务品种，为改善服务质量和提高服
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