企业管理者绩效评价探讨终稿Word下载.docx
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Keywords：
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目录
摘要I
AbstractII
目录III
绪论1
1绩效评价概述2
1.1绩效、绩效评价的内涵2
1.2绩效评价的原则2
1.3绩效评价的类型3
1.3.1效果主导型。
3
1.3.2品质主导型3
1.3.3行为主导型3
1.4绩效评价的目的4
1.5绩效评价的意义4
2管理者绩效评价存在的问题4
2.1企业绩效评价与管理者绩效评价的关系4
2.2传统的管理者绩效评价体系5
2.2.1利润指标方式5
2.2.2市价指标方式6
2.3传统绩效评价存在的问题6
2.3.1利润指标存在的问题6
2.3.2市价指标存在的问题6
3管理者绩效评价问题的解决对策6
3.1转变价值的认识7
3.2确定价值驱动的因素和绩效衡量的指标7
3.3构筑价值驱动的管理者绩效评价体系7
3.3.1价值驱动下管理者绩效评价体系的两种模式8
3.3.2使用能力基准评估法8
3.3.3合理使用绩效目标的设定工具8
结束语10
参考文献11
致谢12
绪论
近年来，越来越多的专家和业界人士开始研究企业经营绩效和企业经营管理者绩效考核，引入了经济附加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）等考核工具，在企业经营实践中取得了较好的效果。
但研究中大部分学者未能将企业经营绩效和经营管理者绩效区分开来，没有深入研究企业经营管理者个人KPI与企业经营业绩的对应关系。
如何将组织绩效考核与经营管理者的考核统一起来，将组织绩效各项指标落实到企业管理者，公正、客观评价管理者经营业绩和能力素质，一直是绩效考核的难点。
也有许多企业将管理者的个人收益和所有者的利益统一起来，主要是推行管理者激励机制。
现在理论界大多认为，有效的激励措施是使管理者持有一定股份，从而拥有对企业的一定控制权，使管理层的利益与所有者的利益保持一致。
但是，这同时也产生了另一个问题，即按何种标准才能有效激励和约束管理者呢?
在对管理者进行激励时，我们不能一视同仁，而是要论功行赏。
因为只有那些预期会增进股东利益的管理者，股东才会给予他一定的股份，将股份给予那些不称职的管理者，不符合设立激励制度的初衷，只能更大地损害了股东的权益。
因此，我们应建立一个管理者绩效评价体系，来评价管理者的历史贡献和预测其对企业发展的贡献，从而来决定应给予管理者多大程度的激励和约束，才能使管理效果达到最佳。
企业高层管理人员的约束与激励问题最核心的内容就是绩效评价与薪资计划。
以业绩评价结果作为报酬的依据，避免了奖惩措施的主观随意性，并保证管理者报酬的公平和公开。
该体系主要包括三个部分：
一是建立管理者绩效评价指标体系；
二是确定目标值或绩效评价标准；
三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划。
1绩效评价概述
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工绩效评价就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。
1.1绩效、绩效评价的内涵
所谓绩效，是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取得有效工作行为以及实现的有效工作成果。
它主要包括以下三个方面的内容：
首先是工作效果，包括工作中取得成果的数量和质量，主要指工作活动中所实现的预定目标的程度；
其次是工作效率。
包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。
主要指时间、财务、信息、人力及其相互结合利用的效率。
最后是工作效益。
包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等，涉及的是对组织的贡献。
绩效评价又称绩效评估（performanceappraisal），是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
1.2绩效评价的原则
绩效评价是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果，应坚持诸多原则。
1.2.1客观原则
绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。
考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。
这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。
在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体，而且应尽可能量化。
评估指标有定性指标和定量指标之分，对定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法，以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。
1.2.2评估方法可行原则
评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。
这一点对于评估能否真正取得成效很重要。
评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂，也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。
另外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和配合评估工作的进行。
1.2.3评估经常化、制度化原则
为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。
应进行经常性的评估，尽可能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。
1.2.4多层次评估原则
员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。
为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。
主要包括：
上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。
综合运用几种方法进行评估，扬长避短，可以保证评估的客观性、全面性、系统性。
1.2.5反馈原则
考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。
一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差，以保证考评的公平与合理；
另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服，奋起直追。
1.3绩效评价的类型
绩效评价主要有以下三个类型。
1.3.1效果主导型。
考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于"
干出了什么"
，重点在结果而不是行为。
由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。
目标管理考评办法就是该类考评。
它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。
1.3.2品质主导型
考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于"
他怎么干"
，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。
操作性与效度较差。
适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。
1.3.3行为主导型
考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于"
如何干，干什么"
，重在工作过程。
考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。
1.4绩效评价的目的
绩效评价的目的是多种多样的，它能为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足从而改进工作绩效，有利于员工个人事业的发展，促使员工把工作做得更好。
同时也能通过考核发现员工绩效不佳的原因，进行反馈和沟通，帮助员工认识不足并指导员工改进。
识别培训的需要，进行有针对性的人力资源开发，挖掘员工的潜能。
最后它能把员工的行动与企业的战略目标结合起来，为企业实施战略提供支持，为人力资源管理决策提供依据。
1.5绩效评价的意义
作为人力资源管理的一项核心职能，评价具有非常重要的意义。
它在满足了员工的基本需求以后，注重了员工内在尊重和自我实现的需要，极大提高的员工的满意度。
科学合理的绩效评价还可以改善员工的工作绩效，进而提高企业的整体绩效。
同时在绩效评价的过程中让员工明确自己的工作任务和目标，避免因职责不明而产生的误解，真正节约管理者的时间成本。
也为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息，从而提高决策的科学化和合理程度。
2管理者绩效评价存在的问题
一般认为管理者绩效评价就等同于企业绩效评价，原因是根据管理学中的权贵对等原理，管理者绩效与企业绩效高度相关，企业绩效是管理者绩效最直接也是最终的放映。
2.1企业绩效评价与管理者绩效评价的关系
所谓企业绩效评价是指运用数据统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者的业绩，做出公正、客观和准确的综合评判。
由此可见，企业绩效评价是一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩的总体分析的评价。
管理者绩效评价是对管理者是否完成企业目标和企业目标完成程度所进行的评价，是企业管理的方法和过程。
由于涉及到“人”的因素，管理者绩效评价应考虑三个问题：
一是因该衡量哪些绩效评价内容；
二是这些绩效评价内容讲如何影响管理者行为；
三是如何将绩效评价结果与管理者报酬相联系。
因此，企业绩效评价与管理者绩效评价是既有联系又有区别的两个评价体系。
两者的共同点就在于都需要对企业进行深入分析，找出问题所在和发展潜力，促使企业健康发展。
两者也有很明显的不同之处，主要表现在以下几个方面：
一是评价主体不同，热衷于评价企业绩效的评价者往往是资本市场上进行股票买卖或进行企业并购的投资者。
管理者绩效评价的主体玩玩是企业权益所有者（股东）；
二是评价目的不同，企业绩效评价是为了做好投资前的决策分析，管理者的绩效评价用语管理者的报酬计划的聘任决策；
三是评价内容不同。
企业绩效是企业在一定时期内的积累成果，是一个总量的概念，管理者绩效是在规定的经营期间内管理者对企业的价值贡献，是一个增量的概念。
由此可见，管理者绩效评价并不完全等同于企业的绩效评价。
企业绩效评价是对企业经营业绩客观、公正的深入剖析，是管理者绩效评价的科学基础和重要依据，管理者绩效评价是建立在企业绩效评价基础上的管理者激励-报酬机制。
一个完整的管理者绩效评价体系包括三个环节：
一是涉及绩效评价指标体系；
二是确定绩效评价标准；
2.2传统的管理者绩效评价体系
传统的业绩评价体系由财务指标构成，以财务业绩评价为核心。
财务指标比较易于理解、对照，可有财务部门进行系统的评价。
因此，长期以来人们一直很重视对财务指标的深入研究，这使财务指标得到了长足的发展，传统业绩评价体系即指财务指标评价体系。
而财务业绩评价可归纳为两种主要方式，即使用利润指标作为评价尺度和使用市场指标作为评价尺度。
2.2.1利润指标方式
利润是所有者权益的净增长，因此评价管理者业绩的的一条主线是采用利润指标来反映管理者为所有者创造价值的能力。
同时利润指标也经历了有会计利润指标项经济利润指标发展的过程。
（1）会计利润指标。
该方式以财务报表为主要信息来源，指标主要包括净利润以及在净利润基础上计算的资产报酬率、净资产收益率等。
但会计利润没有考虑权益资本成本，也没有考虑企业资产价值的时间因素和风险因。
因此使用会计利润指标来评价管理者的业绩并不是十分理想。
尽管会计利润指标存在种种不足和局限性，但因为有易于获得的有点，所以至今仍被广泛地使用。
（2）经济利润指标。
随着股东权益最大化目标的确立，权益资本机会成本的概念深入人心，人们意识到权益投资者对其投资回报的要求毫不逊与债权人对利息的要求权。
于是以经济利润为基础的财务指标就出现在业绩评价体系中。
主要有美国财务管理咨询公司1991年首创的经济增加值（EVA）指标。
考虑了所有者权益资本成本，并将经营业绩评价与股东价值增加密切地联系在一起，促使管理者决策与企业目标相一致。
2.2.2市价指标方式
评价管理者业绩的另一条主线是采用市价指标来反映股东财富最大化的实现情况。
股票价格一定程度上代表股东在企业投资的价值，管理者应努力增加股东的价值，因此管理者的目标就是实现企业股票价格的最大化。
市价指标最大的优点在于它充分考虑了时间因素和风险因素，着眼于未来。
依据市场指标评价管理者的绩效有助于克服求短期利润的行为，促使管理者把企业长远利益和短期利润结合起来，使企业走可持续发展。
2.3传统绩效评价存在的问题
传统绩效评价体系受主、客观因素影响，对管理者的评价具有很大的片面性，存在着很大的不足。
2.3.1利润指标存在的问题
首先，由于财务报表的编制具有相当的弹性，不可能提供绝对客观的信息，因此存在某种程度的失真。
其次，传统绩效评价中会计利润没有考虑权益资本成本，也没有考虑企业资产价值的时间因素和风险因素。
因此有很大局限性。
最后，传统的利润指标一般是短期业绩指标，它关注企业当期的经营状况，用于业绩评价可能损害企业长期利益
2.3.2市价指标存在的问题
第一，传统绩效评价的市价指标难以精确具体地说明经营决策如何影响股票价格，无法通过股价增值目标知道管理者作决策。
第二，传统绩效评价的市价指标依赖超出企业控制范围的综合因素，如市价指标难以精确具体地说明经营决策如何影响股票价格，投资者对股价做出的判断不一定能正确评价管理者的绩效，同时股价受多重综合因素的影响，不能确切反映管理者的能力。
3管理者绩效评价问题的解决对策
无论是利润指标还是市场指标都存在一定的局限性，他们没有从根源上反映企业潜在的竞争优势，至少是不明确的。
在利用这些指标评估企业未来发展潜力时明显缺乏有力的证据，而用于评价管理者绩效时就导致了不公平的结果。
人们开始探讨价值驱动下的管理者绩效评价体系。
3.1转变价值的认识
随着经济社会的发展，人们对企业真实价值有了更高的认识，价值的来源不再局限于财务资本这样的有形资产，更多的来源于人力资本、品牌或企业形象这样的无形资产。
在这种经济背景下，许多公司希望能够重新构建企业成功的测量尺度，即建立一种以企业真实价值为基础、有非财务引导指标的绩效评价体系。
按照核心竞争力理论，现代企业的真实价值更多地体现在企业文化、知识、制度、人力这些导致企业具备长期潜在的竞争优势的部分。
相比这些非财务指标（定量与定性）在评价企业长期潜在竞争力方面具有独特优势。
对企业价值的重新认识促成了真正意义上的思维转变，人们开始寻找价值驱动因素，并明确它们之间的密切联系，这种方式使绩效评价变成绩效管理，本评价人能够在一种可预见的状态下为公司价值创造做出贡献。
在绩效评价体系中，加入预测公司未来结果的“引导指标”，与“滞后指标”一起作为管理者绩效评价的测量尺度。
这需要先进行价值驱动因素的确定，然后根据各价值驱动因素具体设置衡量指标。
3.2确定价值驱动的因素和绩效衡量的指标
结果价值驱动因素的确定往往从增值结果入手。
可行的方式是使用客户关系图找出增值产出，即结果价值驱动因素。
在客户关系图中可以看出员工对客户的工作指向，同时客户也能反映出工作的效果。
可根据客户对这些增值产出的满意标准，制定出绩效衡量标准，就可以用于衡量个体/团队的绩效表现了。
小组或成员中只有与目标相关的能力/行为才有助于提高绩效，才可以认为是价值驱动因素。
因此，寻找能力/行为价值驱动因素的核心步骤是识别绩效的能力/行为范围，即界定增值能力/行为的范围。
首先确定有效绩效的标准，用这些标准确定出优秀、一般和无效业绩者的样本，然手通过分析得出“能力模型”，寻找优秀业绩者与无效业绩者之间能力的差别。
最后，找出“能力模型”中各能力所对应的行为，即行为指标。
至此就找到了适合企业实际情况的能力/行为价值驱动因素的绩效衡量指标。
3.3构筑价值驱动的管理者绩效评价体系
管理者绩效评价正在由单纯的评价财务业绩发展为综合性财务评价和反映企业未来发展潜力的非财务业绩。
企业要根据自身的特点认识能提高企业价值的因素，制定出有助于企业长期繁荣与发展的举措，从而将企业的目标转化为指导管理者工作的具体方阵，并以此来评价管理者绩效。
值得注意的是，建立价值驱动的业绩评价体系并不是完全放弃财务指标，所有管理者的绩效最终总要通过财务指标体现出来。
一个好的业绩评价体系必须兼顾滞后指标和先导指标，并且还要保证它们之间存在着必然的内在联系。
3.3.1价值驱动下管理者绩效评价体系的两种模式
按照前述的价值驱动因素理论，管理者绩效评价体系相应地分为两种模式，一种是结果导向型评价体系，另一种是行为导向型评价体系。
前者应用较为广泛。
3.3.1.1结果导向型评价体系
结果导向型评价体系注重对绩效目标的管理的管理以及评价工作的可衡量结果，强调目标设定和绩效管理，明确的目标有助于被评价人明确工作的具体目标，持续的交流与反馈能够促进目标的实现，激发被评价人工作的积极性和主动性。
3.3.1.2行为导向型评价体系
根据坎贝尔（campbell）的观点，以行为定义绩效有三个主要决定因素：
陈述性知识；
程序性知识和技能；
动机（选择行为）。
人们取得的绩效可以看作是知识、技能和动机三种因素作用下的结果，但形成绩效的过程是个暗箱，存在着不确定因素的影响。
行为导向型评价体系认为绩效只包括与组织目标有关的，而且可以按照个体的能力进行衡量的行为或行动。
该体系需要对被评价人有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定。
但行为导向型评价体系能够使评价较为准确的前提是必须表明行为和结果之间的关系，这样才能认清哪些行为是能取得高绩效的。
3.3.2使用能力基准评估法
能力基准评估法是行为导向型评价体系的典型方法。
它是指根据担任一定职务或完成工作所需要具备的基本能力要求，按标准对被评估人进行考察评价的方法。
随着市场经济发展，企业原来越重视市场导向及以客户为中心，企业更多地从沟通能力、主动性、判断、创新能力等方面对员工进行评价。
其内在逻辑是只有具备了这些能力，才有可能获得良好的业绩。
对于每一种能力，除了一个陈述性定义外，还有更具体的积极行为指标和消极行为指标。
3.3.3合理使用绩效目标的设定工具
绩效目标的设定工具—平衡积分卡是一套给予企业核心能力的，较为完整的财务指标与非财务指标相结合的绩效评价体系。
它从财务、顾客、企业内部业务流程、创新与学习四个角度将企业长期战略目标与企业短期行为联系起来，有助于管理者实现企业管理的长期协调，注重企业的长期发展
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