Tool1013你与客户的沟通是否卓有成效E10Word文件下载.docx
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请仔细阅读每一条陈述。
如果你完全同意该陈述，请在右边横线上标注“A”。
如果不同意或部分同意该陈述，在横线上标注“D”。
1、难以打交道的客户通常只做符合其自身利益的事情。
—
2、永远不能对你的客户表示气愤。
—
3、客户对你的认同是次要的。
—
4、你负责的惟一一个成年人就是你自己。
5、改变客户行为的最好方法是首先改变他或她的态度。
—
6、了解难以打交道的客户为什么会那样做非常重要。
7、你越强，客户就越弱。
8、意识到你与客户的不同点比意识到你们之间的相似点更重要。
9、人类性格本身就无好坏之分。
10、喜欢并信任我们为之工作的客户非常重要。
答案
1、难以打交道的客户通常只做最符合自身利益的事情。
（同意）
这个假设不仅对有问题的客户，而且对其他任何人也是非常合理。
问题在于如果你认可这种追求自身利益满足的行为并帮助经理获得客户所需要得到的东西，那么这将有利于经理以更适当的方式达到目的。
2、永远不能对你的客户表示气愤。
（不同意）
这就如同建议客户永远不能朝你发怒一样，如果说，问题的一部分是经理人需要更为恰当的释放情绪的方式，那么咨询员为这种行为做出表率尤显重要。
如果表达合适，遇到挫折时把气愤情绪发泄出来就是很自然、很有效的。
当然，我们永远不能冲客户发怒、大喊大叫，或者攻击他；
然而，受到侵扰或遇到挫折时，明白无误的把你的情绪表达出来，这非常合适。
当然，必须确定这种表达在你可控制的范围之内。
当客户做了对自身不利的事情时，这样做尤为重要。
3、客户对你的认同是次要的。
客户对你的认同虽然重要，却不能取代你的目标。
毫无疑问你和客户之间会经常因怎样做最好而产生分歧，在合作的初期尤其如此。
最重要的是，你们之间的工作关系应建立在相互尊重的基础之上。
一旦这种信任建立起来了，客户对你的了解就会越来越对多，就能更容易的选择最合适的办法。
4、你负责的惟一一个成年人就是你自己。
困扰着许多咨询员，甚至有经验的咨询员的一个问题是，总是认为自己确切的知道了最适合客户的东西。
经常可能发生的情况是，当你为发生在客户身上的事情承担责任时，客户的失败或成功就成了你的失败或成功。
这种情况下，你给出明白无误的建议并让客户接受它就显得非常重要，因为你们的共同成功正危在旦夕。
然而这并不是好的咨询，因为，即使你的意见是对的，客户也已变得更依赖于你，缺乏独立意识了。
当然在极少是情况下，给出明白无误的建议也行的通，但是，这种情况发生的机率非常低。
另一方面，咨询员提供不同的观点是正确的工作方式，甚至在帮助经理得出他或她自己的一套解决方案时也是如此。
你不仅仅是客户的支持者和教练，更是一个清醒的旁观者。
你的工作是让客户看到你所看到的东西。
一旦这种过程结束，余下的事情就该由客户自己来抉择了。
5、改变客户行为的最好办法是首先改变他或她的态度。
这种方法有效率，也确实代表大多数人的观点，然而，比起另一方法来效率就低了：
当你触及他人的态度，告诉他们应该用他们所不习惯的方式去感觉，你便是在假定或者他们没有选择这种方式的权利，或者他们工作本身有问题。
这种做法相对其他合适的方法而言，更容易招致客户的自我保护意识和退缩意识。
更好的办法是，使其转变某一特定的行为，从而促使其态度相应地转变。
例如，某客户的问题在于听取下属汇报时的态度（你的建议：
“你应该尊重你手下所说的。
你必须鼓励他人”）和行为（你的建议：
“当你的手下向你汇报时，注意视线交流。
做出回答前，先数三下”）。
你认为，哪一种反映更容易达到期望的目标呢？
6、了解难以打交道的客户为什么会那样做非常重要。
尝试了解他人的动机是经常犯的一个错误。
某人为什么想得到什么，这并不重要，重要的是，他想要什么，得到的可能性有多大，为何目前暂放弃？
当你开始探究为什么某人想要什么，你便在迫使此人就他的需求做出判断。
这暗示着，要说出有某种需求好或不好的理由。
你把自己放在法官的位置，把客户当成了被告。
这不是好的工作关系，尤其是客户仍想继续得到他所需求的东西时。
7、你越强，客户就越弱。
赫尔曼（Herman）和克日尼奇（Korenich）（1977）最早创造出了“全能者的神话”。
他们指的是，经理人异常强硬，手下任何不同的意见都将招来破坏性后果。
这种情况使得“怪物城”现象出现：
因为手下人总认为经理会像幽灵一样随时出现在身边注视着他；
经理是如此强大，手下人不得不谨小慎微，以免惹经理不耐烦。
这一神话的结果是下属员工士气低落，而经理似乎完成了自我实现。
一些咨询人员也会很容易地成为这一神话的牺牲品。
他们感到，如果清晰地表达自己的观点，将不恰当地影响客户的思维，因此他们认为咨询员应该只注重过程。
其实力能产生力。
直接表达出你的观点、看法和判断，你其实是在假定：
客户能宽宏大量地从善如流，哪怕是与自己的意见不同的观点。
这表示出对客户的尊重，并为建立更好、更互相支持的工作奠定了基础。
如果你对客户的偏好存在疑问，可以在咨询活动开始前就进行了解。
有这样一个类似的范例。
多年以前，我要从一位从前的客户那儿争取一份团队建设的合同。
我是最后一位被面试的咨询员。
走进房间，我面带微笑，与客户握了握手。
客户问道：
“汉克，如果我征求你的看法，你会告诉我吗？
”我说：
“会的。
”他说：
“这份合同归你了。
”我的四位同仁却拒绝提供这种帮助，因为他们害怕自己被过多的卷进去。
8、意识到你与客户的不同点比意识到你们之间的相似点更重要。
良好的接触有利于判定每个人的独特之处。
你越明白你和客户如何看待问题，你就越容易与客户开始并维护良好的接触，越有利于帮助客户获得利益，这在任何情况下，不论你和客户的看法是否一致，都是正确的。
注意：
如果双方有太多的不同之处，那么无法获得成功的可能性同样存在。
然而，只要咨询在你可接触的范围之内，你和客户之间的差异越大，继续进行下去的机会越多。
在决定你们共同工作的目的和咨询的最终结果应该是什么问题上，相似性会有帮助，并显得很重要。
9、人类性格本身并无好坏之分。
许多经理常常落入的一个陷阱是，他们在“自己是谁”，而不是“自己在干什么”这个问题上出现差错。
客户往往只注意到性格而不是某一特定行为的改变上。
上述判断通常导致以下说法：
“你为人太直截了当。
”“你太容易原谅他人。
”或者，“你太喜欢下判断了。
”根据实际情况的不同，许多时候，直截了当、原谅他人、评论好坏是正确的反应，这正如被蚊子叮咬可引起你杀它的意愿，你会隐瞒对老板的真实看法一样。
在不同的情境中，人类的能力可被判定为资产。
进一步说，攻击他人的能力或品质，就是对其人身的攻击。
在培训阶段，保持与客户接触的关键之处在于注意其有问题的行为及影响，而不是注意产生这一特定行为的性格。
10、喜欢并信任我们为之工作的客户非常重要。
不同意这个判断的主要原因在于“非常”这个字眼。
当然，在咨询员与客户之间，必须有一定的程度的彼此欣赏和相互信任。
否则，将难以建立和谐的合作关系。
问题在于，咨询员和客户之间的关系太紧密了，同样也很不好。
要建立有效的培训关系，就应该与客户保持清晰的界限和一定的距离。
否则的话，你可能会失去客观性，按个人喜好行事，不知道在哪种情况下，什么最适合你，什么最适合你的客户。
参考文献
Herman,S.M..andMichaelKorenich.AuthenticManagement:
AGestaltOrientationtoOrganizatonsandTheirDevelopment.Addison-WesleyPublishingCompany,Reading,MA.1977.
Karp,Hank,Danilo,SiriasandKristinWhite.”Teams:
WhyGenerationXMarkstheSpot.”JournalforQualityandParticipation.1999.
第二部分
帮助客户解决问题
导言
在这部分中，有15个帮助客户解决问题的工具。
本指南以一篇篇短文的形式涵盖了开始实施咨询活动时一些有用的观点和方法，每个工具都有包括一些按步骤进行的建议，有的还用例子、文字及图表来加深对内容的理解。
你会发现这些指导条理清晰、简洁易懂。
该指南可能在以下4个方面对你有用：
1、为你的咨询业务提供指导。
2、与你的客户共享实施建议。
3、向管理层提出建议。
4、作为咨询讨论会的阅读材料。
第14章如何规划和分析调查
大卫·
昌德诺
（DavidChaudron）
全美国范围内，很多组织常常花费巨资进行调查，只是为了了解雇员对组织文化和气氛的看法，以及评估雇员是否达到了诸如马尔科姆·
鲍德里奇质量奖（MalcolmBarldridgeQualityAward）或其他类似的组织发展方面的质量标准。
很多公司尽管付出了很大的努力，却并没有取得调查应该带来的所有好处。
这里提出的一些建议，咨询员可以把它们带入到那些看重雇员调查的组织中。
第一部分：
规划雇员调查
组织未能从调查中得到巨大的效益的主要原因之一是调查没有经过周密的筹划。
规划不但会使你轻松一些，还可以对界定你要得到的假设和期望有所帮助。
下面的这些规则对于你指导你规划调查有好处。
确保调查以匿名的方式进行，但需要时仍须采取行动
组织经常使用匿名和保密的方式处理调查来的信息，这样做是为了提高所收集资料的准确性。
这个主意一般来说是不错的但也有弊端。
其中一个就是对于违反公司程序的调查意见的处理缺乏确定。
根据这样的意见采取行动也许会侵犯被调查者的隐私权。
此外，保密性会使那些最需要变革的人变得不作为，下面这个事例说明了这一点。
我曾经为一家航空公司做过一次雇员调查，这个公司决定对有关个人形为的指控加以注意但并不采取行动。
这样做是为了确保民意调查不至于变为政治迫害，更是为了关注组织整体的问题。
不幸的是在收上来的书面意见中，有人指控一个已婚经理使一个单身女雇员怀孕了，而后提拔这名女雇员作为回报。
这各行为违反了公司政策而且通常要对这种指控展开调查。
然而，囿于保密的限制，结果这一情报没有引起直接和行动。
正如你在上例中看到的那样，对特别的指控进行调查存在问题。
这个组织可以忽略这个问题，或者尝试在中心小组中寻找更多的信息。
可以询问这些随机组合而成的小组有关的指控是否属实，他们还有什么其他各方面的信息。
这种会议应该由一个信誉良好、对所有组员都没有上下级关系的人去指导，而且需要高度保密。
别去找你已经看见的东西
很多组织相信他们了解自己的问题，只是把咨询师找来制定具体的细节。
如果一个组织调查X对象,他拿回来的就只是X对象有关的信息,而忽视了与此密切相关的其他主题,下面就是这样的一个例子。
一个组织更换了电话系统,并且雇了一名咨询师来确定培训需求。
培训师在与新设备的使用者交谈之后发现，组织在电信方面存在的问题并不是因为无知，而是因为管理和文化问题。
组织可以通过在行动一开始就使用广泛询问调查的方式发现这样的问题，然后回头再问一些特定的问题。
解决这类问题的其他方式将在下一节中谈到。
运用多元调查模式
运用多种方法去询问同一种问题，这是信息采集方式得当的一个标志。
每一种调查方法都有其缺点。
例如，数字调查（调查题目标上了1~5）。
打分比较容易，但是问题的具体措词不太可能很恰当，难免说不到点子上。
另外，数字调查，尤其是那些提一些很窄的问题的调查，仅允许询问被调查者有限的几个主题。
由于未询问题的调查，仅允许询问被调查者有限的几个主题。
由于未调查组织。
可能发现不了一些重要的问题。
在另一方面，开放式的问卷调查运用了很多欠准确的问题，为的是从被调查者那里得到更多的信息。
不幸的是，问卷的问题越开放，对它进行评分就越难。
那个总结书面意见的人可能把自己的观点纳入评估过程，而这在数字调查中是很少发生的。
中心小组常常能提供丰富的信息来源，这部分是由于中心小级的负责人能提出简练习问题。
但是，口头信息相对书面回答而言概括和分类更加困难。
此外，中心小组的雇员对个人进行采访使他们无法保持匿名。
我的建议是不要只用一种方法，可能的话所有的方法都用上。
运用一种方法无法涵盖所有的基本面。
中心小组和个人采访在调查活动开始时对于找到广泛的关注领域是非常有用的。
开放式调查和数字调查容易使主题明确，而且易于使雇员以匿名的方式表达他们的看法；
然后让中心小组取得具体问题的反馈意见，并允许雇员以匿名的方式表达他们的看法；
最后再让中心小组取得对具体问题的反馈意见或建议。
调查不再需要通过纸和笔去进行了。
雇员可以在个人电脑上，通过单独的程序，或者通过万维网完成调查。
我的经验已经表明这些方法产生的结果更加可靠。
在收集资料之前确定如何进行分析
一个制造业组织的经理设计了一个预调查表，用以评估部门“拖拉”的影响。
他把50张调查表送给其他经理，向他们寻求意见。
但是他得到的不是反馈意见，而是50张填写好的调查表！
对于这个出人意料的结果，他发现问题在于自己没有确定需要什么样的形式。
无论什么时候设计调查表，你都要在雇员完成调查前确定你将如何对这些资料进行分析、制作图表。
这种方法避免了在没有一整套分析程序下的偏见，而且可以降低最后时刻的、资料雪片般飞来时的恐慌情绪。
如果设计完调查表之后你还不能肯定怎样分析，那就对一些与将要调查的组织相似的样本对象做一个调查，以确定如何进行数据分析。
确定你的取样计划以及如何进行数据分类
许多组织每年都要举行一次雇员调查活动。
这种做法带来两个问题：
第一：
由于组织一年只调查一次，它无法看出调查的结果是偶然还是一种趋势。
组织只有一年进行多次调查，运用雇员取样才能他清调查结果是特别的、一次性的事件还是下在发生的大事。
第二：
员工可能就在调查之前行为不一样。
这种霍桑效应，即员工基于期望暂时改变自己的行为，会掩饰重要的问题。
相反的霍桑效应也可能出现，即员工在调查中行为变得更差，而且反应夸张。
在选择样本计划时，在他派调查表之前确定好如何对数据进行分类。
通常的分类包括一般雇员和高层雇员相比较的感受，每个部门怎样答题，男性被调查者和女性被调查者的反应对比。
这些分类可以使某一具体问题涉及的雇员组更加明确。
但是，调查表设计者和分析师经常犯的错误是，用多选题来测定两个以上组之间在方式上有无统计差异。
由于这些取样方法不是独立的，重要程度不易确定。
海耶斯（Hayes，1973）对此问题进行更具体的讨论。
避免这一问题的更合适的统计方法有多元比较法（Kirk，1968）、判别式分析法（Klecka，1980）、逻辑回归法（Hintze，1995）。
因为这些分类在计算机上很容易做到，所以组织可以根据自己的需要创建图表。
分类数目越多，在特定时间内必须接受调查的员工就越多。
否则样本数量太小了，调查的数据就不可靠。
就任何一种取样方法而言，样本员工数量越少，样本统计与人口参数相配的不确定性就越大。
你可以提高样本规模和运用更可靠的、多样的计量方法减少不确定性。
但代价是你可能要付出更多的调查时间。
有关取样规模和方法，卡顿（Kalton，1985）做了进一步的讨论。
对所有的取样计划而言，调查分析师应根据结果评估调查统计资料，并相应更改取样。
要让员工，尤其是有影响力的员工，参与调查工作
组织可以通过调查员工，准确地了解他们的需求，在这一过程中，可能遭遇变革的阻力。
减轻这种阻力的一种办法是，使一些有影响力的员工正式或非正式地参与到开展或选取调查项目，分发、分析调查结果，提出建议，执行决议的过程中来。
这些员工可以包括经理、协会领导或由各部门、各阶层选出的代表。
这些人作为他们所代表的群体的发言人，应互相交流群体中发生的事件，并把重大信息提供给调查进程协调人。
具体进行调查的团体应包括一位副总裁、一位主管、一位经理、两位工程师、两位监督人、两位来自行政支持部门的员工、两位巡视员，每一位都代表着一个阶层。
决不做纸上谈兵的调查
管理层可能出于好奇心，或急于了解是否“一切顺利”而调查员工的工作情况。
毕竟，调查总能给被调查者带来希望。
但这种期望若不能实现，员工们会变得比被调查前更加沮丧。
管理者们或许会问：
“如果我们调查了我们的员工，但我们却不为他们做些什么，结果会怎样？
”当管理者和员工之间存在高度的不信任或者管理者与员工之间曾经相处得不好时，这种担心就经常发生。
一方面，这种担心成为无实际行动的借口，另一方面，这种担心也提出了一个问题。
甚至在调查表的设计者提出调查表或收集资料之前，管理者们就必须确定哪些行动是可能的、哪些不是。
当员工们提出关注的事情时，管理者需要与员工们交流，使之明白管理者已经知道这些。
如果管理者不能立即解决这些问题，至少，管理者可以提供相关的调查资料和相应的反应。
当然最好是管理者就员工关注的事情做出答复并且付诸于实际行动。
将调查过程纳入正常业务计划周期中
让调查作用于组织的一种方法是使之成为组织的计划周期的一个组成部分——它的目标和预算。
在制定调查活动的时间表时，应把员工对调查所做的努力考虑进去，相应的建议应在预算大会前一个月准备好。
为此，时间表应向回作。
例如，如果预算6月出台，就要在5月份提出调查后的建议，并且建议应在4月份形成，在3月份分析出调查建议，（假定是单目标调查）2月份应分配调查任务，1月份确定落实的计划，前一年的12月份组建调查队伍。
按这种方式制定时间表，调查才能发挥最大效力。
如果不进行这样的计划，管理者就只能对从调查中得出的建议以及员工的建议说：
“是个好主意。
但钱从哪里来呢？
”
根据调查得来的数据制定明确、具体的行动计划
从调查中经常得到这样的建议：
“我们必须做更多的交流”、“我们必须改变人们的态度”。
不幸的是，这些老生常谈，对于调查中反映出来的交流问题，几乎不起任何作用。
以下的表格列出了一些可能被员工提出的关注点，也列出了对于每个问题应如何去做的简短阐述。
员工的关注点可能的解决办法
对晋升的关注改变选举与晋升的程序，更换做出决定的人
对薪酬机制的担心收入分配，灵活的分配收益的计划
业绩评价表彰团体而不要表彰个人，改变考核程序
职业发展创建职业阶梯，明确划分职业种类，创建顾问体系，为知识付酬
交流建立告示板，召开全体会议，利用公司广播，E-mail，中心小组
权力给员工内部队伍建设，
部门间协调强化内部队伍建设，使之以产品或顾客（而非功能）来组合
管理风格360度的大转弯，管理层培训
清晰地交流调查的过程、建议以及采取的行动
在调查过程的每一阶段中，交流都是一个重要因素。
组织必须把调查计划、收集到的资料和执行计划告知员工。
没有这些交流，以不同方式支持调查进行的职工就会变得疑惑、沮丧甚或自鸣得意。
失去这些处于临界状态的群众的支持，最终将影响到公司后来的变革的贯彻执行。
有人曾经说过：
“当变革发生的时候，总有1/3的人赞的人赞的人赞的人赞的人赞成，1/3的人反对，1/3的人中立。
我的工作就是使不喜欢它的人从其他的2/3中离开！
充分可靠、有效地使用调查
有效性是用来度量效果的尺度。
用几个问题，采用几种途径来测试每一个调查的项目，可增强其有效性。
这通常意味着在会见（或面对一个群体）时，在同一个调查项目上最少问三个，最好是五个相似的问题，通过与业已存在的收集信息的方法相比较，尽量避免使用成熟或模糊的问题。
可靠性与调查在时间上的连贯性，以及调查中的各部分的协调性密切相关。
如果一顶调查是不可靠的，调查统计结果就会有出入，无论员工的实际观念是否有波动。
有时候看起来像是一个重大的变化，其实可能是使用了不正确的调查方法而引起的。
如果你创建或更改一次调查，冰要在与你的员工相似的群体中确定其有效性。
甚至当你不打算更改这次调查时，也要检查一下做了哪些有效性和可靠性研究。
即使你根本无意于更改调查，选取部分员工样本做一次调查也是个好主意。
没有比你的组织开展了一次调查却收到一些不知所云的信息更糟的事情了。
第二部分：
开展调查，分析结果
在第一部分中，我们谈的是怎样恰当地计划和实施员工调查，以及怎样将其与组织的变革相结合。
第二部分将集中阐述怎样开展调查，怎样使之成为组织变革的一个有用的、可靠的度量工具。
问题设计
一般来说，最好不要在调查问卷一开始设置单个题目，而要设计多种类别（档次）的问题。
每个类别至少设计3个题目。
为保证连续性和可靠性，则至少需要3～5个问题。
例如，假设调查问卷设计者决定测试“主管倾听技巧的效果”，大多数调查问卷设计者可能就问一个问题，如，“如何评价你的主管的的技巧？
这就好比一条腿的马：
让人看起来很可笑，而且自己也站不住。
反过来应该在“主管倾听技巧的效果”目录下提出3～4个问题，例如：
11、你如何评价你的主管的倾听技巧？
12、你在告诉斧主管想怎样工作做得更好时，感觉如何？
13、你的主管倾听你想法，并为之采取行动吗？
14、你是否觉得主管理解了你的观点？
对用来测试的每一类别题目都应这样对待。
将调查问卷格式化，并设置说明
问卷格式应尽可能清晰、简单，以使调查对象明白如何回答每一个问题。
尽量减少发生交叉错误的机率（本来员工是想回答这个问题，但不小心答了另个一个）。
如果调查问卷中需要圈数字可画框等，可以结尾用省略号（……），或下划线把问题与要圈的数字区分出来;
或者用体字等形式来明确问题与答案的界限.
千万不要按问题组的方式列举问题,尤其当第一次做调查时,例如:
1、2、3、4、5都针对主管技巧问题，6、7、8、9、10都针对管理者面地对变革
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