OJT培训教材Word下载.docx

OJT培训教材Word下载.docx

《OJT培训教材Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《OJT培训教材Word下载.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

OJT進行方法

　１，基本階段

　　第一階段（把握OJT需要度）

　　①把握需要度的兩個依據點

OJT需求內容的產生是:

「應有標準」和「現狀情形」的差異

（不夠什麼能力）需求內容:

職務完成方面的需要（目前需要）

和人材培育方面的需要（形成需要）的2個依據點。

　　　A，職務完成方面的需要

1.新人會發生知識、技能和經驗不足,所以需要OJT教育

2.問題發生后追查原因是人的錯誤,此時比對需求能力及個人

能力后,此時需要OJT教育。

　　　B，人材培養方面的需要

1.OJT只有提高現在擔任的工作能力是不夠，要著眼以將來的工作和職務需求的能力和現有能力的差异。

2.日常的指導培養要考慮組織的人材需求与部屬的將來的方向。

3.因此要了解部屬的潛在能力

　　②要理解能力跟行動的關係

企業對公司職員期待是充滿活力的職務行動。

如果公司職員不能有充滿活力的職務是因為行動的基礎能力有問題。

　　　行動的基礎能力是什麼

知識

・専門知識、業務知識

・工作做法、知識為必要問題解決

・理論,體系的思考

技能

・的確,手巧,機敏的動作

・經驗（工作的秘訣,直覺）

・有用為問題解決的智慧

態度

・對工作的欲望

・想法

・柔軟性,誠實心,注意力等

部屬的行動是這些能力綜合的結果。

總之，不能滿足公司期待的人,是這些能力的一部分或全部不足

能力是潛藏的所以看不見。

要改變行動（在表中顯現的部分），要改變能力（看不見的部分）。

把握

需要之時，預先理解這個關係。

　　第二階段（OJT目標的設定）

　　凸顯OJT需求內容並目標化

　　①目標的條件

　　　　要哪一個能力（目標項目）

　　　　要到什麼水準（目標水準）

　　　　要到什麼時候（目標期限）

　　　重點目標的設定：

必要性・緊急性・重要性・能否指導

　　②目標設定的注意點

　　　・具體的

　　　・比能力高一點的目標

　　　・目標跟自我需求一致

　　　　目標本來管理者會決定的,可是決定目標之時跟本人商量,讓他認識自己的目標,更有效果

　　第三階段（制定OJT計劃）

　　1.①培育計劃書

　　　OJT計劃要作成個人需求

　　　在什麼機會,用什麼辦法,怎麼指導（因材施材,因人而異）　　

個別培育書　　　　　　　　　　　　　　年　　　月　　　日

作成者

（上司）

姓名

職務

内容

所屬

長期的

培育計劃

重點

需要點

本期重點目標

哪一個能力,到什麼時候,到什麼水準

指導方法,計劃

指導擔當

評價結果

　　②2.選擇指導方法

　　　OJT指導方法不是只有教育事物。

在分配階段,執行階段,結束階段等所有的階段都為指導機會。

指導方法有:

教‧見習‧經驗等

　　　A、教

　　　　　教知識・技能・態度等‧基本上管理者直接教,所以管理者一定要具備這些能力

　　　　　教的方法如下:

1.教一切

　　　　　2.說明概要

　　　　　3.出主意想法和方向

　　　　　4.出示學法

　　　B,　見習

　　　　　部屬觀察管理者的工作態度和行動

　　　　　管理者平時的工作,要留心為規範的行動,讓部屬看職業意識和責任感,統率力等

　　　C,　經驗

1.新人學習職務內,工作分階段提出

2.上司移讓會限在本職工作

3.不可讓部屬錯誤或失敗　　　　　

　　　D,　特別指導

學習會，參觀，實習，專題研究，教育的配置，個別指導面試等。

特別說明,個別指導面試是,為抓住部屬的心情還有商談未來的計劃和自我啟發必要點等的機會等,是很重要的事

　　③選擇指導員　

1.基本上管理者要自己指導。

2.或者是移讓權限已經指導過的部屬,

3.專職指導

　　④根據部屬的能力指導

　　　根據部屬不足的能力，所以培養指導的著眼點不同。

　　　培養的著眼點

類型

不足能力

培養的著眼點

老實型

×

○

・進行基礎的知識的教育

・有效活動Off－JT（職務外的教育與外訓）

・給予課題，自主地使之研究

理論家型

・實際使之做加深經驗

・利用錯誤和失敗的經驗,少說多觀察

・一邊注視一邊慢慢託付工作

無気力型

・適當進行課題和目標設定

・試各種各樣的激勵

・確實評價成果

評論家型

・給予弄活知識和理論的地方

・給予目標提高熱情。

培育工作的當事者意識

・做技能訓練

因循守舊型

・分配種種的工作，拓寬視野

・讓高的目標挑戰

・進行知識教育

新人型

・徹底進行基礎教育

‧逐次擴大工作的幅度

‧表現自我啟發的方法，援助

理想型

‧大幅度移讓權限

‧讓高度的工作挑戰

‧調動，考慮晉升

零型

‧把目標收縮到知識，技能，態度的一個

‧讓正確進行自我認識

‧判斷本人的適應性

　　第四階段（實施OJT）

　　在實施OJT時需留心的事。

　　①瞄準行動的變化

　　　OJT的真正的目的基本上是:

使部屬能工作　←　使部屬改變日常行動　←　使部屬提高必要的能力

　　　不打算改變部屬的人格和個人的特性。

　　②尊重自主性

　　　不是上壓，重要是激勵部屬自己做

　　③一起學的原則

　　　管理者不一定比部屬出色。

所以要一起謙虛的學習

　　第五階段（評價OJT的結果與跟蹤）

一邊確認計劃的進展一邊評價成果，發現實質上的問題適當的處理。

　　①評價方法

　　　・為了評價知識進行筆試。

　　　・實際上做工作就會明白技能和態度。

用明確的基準點檢評價

　　②跟蹤

　　　沒達到期待的水準的時候，繼續進行訓練也要修正計劃

‧1.目標和計劃的方法恰當嗎？

‧2.恰當的機會進行指導嗎？

‧3.適合實際上的業務的需要嗎？

‧4.指導過程沒問題嗎？

‧5.部屬的反應怎樣？

要學以致用,反復練習以防忘記。

　２，為了不失敗

　　為了OJT成功,管理者要留意如下的事情

　　1①認識OJT的重要性

　　　沒有特別受過教育的管理者想「自己沒受過教育,也已經到這個地位工作。

對工作必要的知識和經驗是自己學習」。

實際上，部屬根據經驗及自己學習去提高能力是不足的,如果要使部屬更快的提高能力就一定要OJT學習

　　2.②積極培養部屬

　　　只是對自己的專業知識和技術的提高稱為專職

如果想自己是管理者，就需要積極地開發和培養部屬的能力。

　　3③知識，技術高超的部屬也要OJT

也許部屬有比管理者高超的知識和技術。

但還是要請更高超的專職人員教育部屬不明白的領域教育以及技術以外更廣面的事物等。

必須考慮公司全體的利益下進行教育。

　　④不要太多依靠機會教育

　　　部屬的能力開發，不是到必須教的狀況來才教（機會指導），要有計劃的·

有系統地持續進行

　　⑤不因忙而影響OJT教育

　　　管理者自己太忙沒有時間指導部屬

　　　→　部屬不會成長,不能託付工作

　　　→　結果還是自己要做，永遠忙

　　　為了不產生這樣的惡性循環,想辦法抽出時間培育部屬

OJT技巧

１，工作的教法。

　好的專業者並不代表是好的教育者。

對自己來說簡單的事，別人因為不是自己,所以不一定能理解

基本的工作教法，有如下的5個階段。

　第一階段（教育的準備）

　A,　建立指導預定

　　・教誰

　　・教什麼

　　・教到什麼時候

　B,　分解工作（作業）

　　・列舉主要的順序

　　・取出重要點

　C,　先準備必要的東西:

設備・道具・材料・資料等

　第二階段（學習的心理準備）

　A,　讓他輕鬆一點

　　・解開對方的緊張

　　・塑造輕鬆的學習氣氛

　B,　關於現在要指導的工作,確認他的程度

　　・有沒有做過

　　・要讓他自覺清楚工作掌握不正確的知識和搞錯的做法。

C,　讓他想學習

　　・給他看工作完成的狀態

　　・表示這工作和全體的關係

　　・說明這工作的意義和作用

　第三階段（說明工作內容）

　A,　按順序說明程序

　　・清楚說明每個程序的區別，說給他聽，做給他看，寫給他看。

　　・首先以普通的速度做所有的課程給他看,也好。

　B,　強調重要點

　　・說明為何重要

　C,　用部屬可以接受的方法給予需理解的內容

　　・學習的人有個人差別。

需要根據對方制定教法。

　　・超越部屬理解能力及需求的事物,強行填入也是徒勞無功

　　・很有耐性的指導

　第四階段（實際操作）

　A,　試著讓他做,指出錯誤點

　　・讓他實際操作,並說明與標準不同之處且修改

　　・不要發怒不責備

　　・如果不完全理解，再一次重新說明

　　・讓他反復練習直到完全能做

　B,　部屬學員邊做邊說

　　・讓他說明跟管理者說明一樣

　　・讓他說所有的重要點和理由

　C,　確認他有明白后,讓他一個人做

　　・要確認他有自信做，有自信說明

　　・如果作好了就讚揚

　　・停止指導，讓他一個人做

　第五極端（追蹤）

　A,　預先決定不明白的時候要問誰

　　・說「如果不明白的事無論什麼時候請詢問我」

　　・說「如果我不在請詢問某某」,向那個人介紹本人，很好地預先請求

　B,　反復觀察情況

　　・說「幾個小時后我再來」。

　　・看來很好就讚揚

　C,讓部屬容易質詢

　　・「有沒有關於現在學的事什麼問題?

」。

　　・說「因為是第一次的工作當然不知道」，容易質詢。

　D,　漸漸減少指導

☆部屬不理解表示自己教法不對

☆明白跟理解是兩回事‧指導就是使他能做到

２，機會指導

　由於日常工作不得不做指導

指示部屬的時候

　1.①為了讓部屬有自主性不要過分細小的指示總括性的指示,不含什麼都不知道的新職員

　2.②部屬尋求指示的時候不要立即回答，要反問「要是你怎樣辦？

」，或者「調查了之後再作決定」

　　而且部屬作出回答的時候要問根據和理由

　3.③如果發生緊急事態，或一直不能理解情況，作為對工作最終負責的上司，就必須讓他作出指示

　4.④讓他一起考慮能預想的問題和將來的預見

部屬的工作很好的情況下

①部屬的指導不僅是工作失敗的時候，正確完成的時候也要進行

　因為順利的時候他想持續那個話題，所以比較容易接受指導。

如果得出順利的原因，部屬變得會考慮今後怎麼做會順利。

②讚揚與責備要明確分開,以免部屬困惑是被讚揚還是被責備。

修正部屬行動的時候，找另外的機會傳達。

部屬失敗或不能提高成果的情況

A,　簡潔指出工作的問題點

　　　　不要發怒責備，客觀地傳達問題點

　　B,　使之考慮問題解決的方案

　　　　不是辯解和更努力，具體的使之考慮方法和行動

　　C,　抽出只對解決問題有用的發言

　　　　對問題解決沒有用的發言當作耳旁風，只要採用好的意見並指出好意見的理由。

共同研究好意見具體的行動形式及什麼時候確認進度。

最重要是傳達部屬雖失敗但最終還是會成功

用叱責的方法面對部屬的失敗,不能協助部屬找到更好的改善行動方案

管理者基本的工作是協助部屬努力

如果部屬為工作苦惱

　①為了尊重部屬的主體性，給予幫助的意見比直接地指示好

　②指導首先聽部屬的意見之後進行。

單方面地說部屬也不信服

　③按照部屬的成熟度分別使用細小的指示和總括性的指導

跟部屬做協商的時候

　①協商是相互的信息補充‧有時候協商的內容能連結到新構想及發現新問題

　上司無法單方面說服部屬時,必須讓部屬充分敘述意見並讓部屬自己發現問題

　③辯解和批判不能解決問題。

建設性的商談才能使事情變好

如果部屬致力於新工作

　①如果致力於新高度的工作，誰都會緊張。

此時需要有信賴上司的鼓勵和自己的勇氣、熱情

　②鼓勵不僅是口頭,應含自己的經驗

如果發現部屬的錯誤

　①觀察部屬的工作或接受報告的時候發現錯誤時，不可放置或管理者自己修正

　　讓本人注意到使自己去修正

　②管理者的追溯指導,是從指出錯誤到找出錯誤的根本原因,如果沒有理解工作流程是根本原因的話，再一次學習到明白工作的流程為止

３，讚揚和責備

　讚揚責備部屬,培養過程不能缺的手段

　①讚揚

　　一般來講讚揚比責備難

　　別人的缺點容易看見,但優點不容易看見‧要培育人，兩次讚揚一次責備的比例好

　　A,　為了看優點，不可對部屬的要求水準太高‧因為管理者自己擅長的領域，無論如何要求水準會高

　　B,　考慮用什麼樣的言詞喚起對方的幹勁

　　C,　不基於事實，或小提大作

　　D,　被讚揚的事情越久讚揚的效果越差

　　E,　對於未成功但已取得好成果的部屬,要讚揚

　　F,　要在眾人面前讚揚，在總經理或部長面前讚揚更好

　②責備

　　不要害怕和部屬的關係,不責備反而會使工作崗位的幹勁下降,如果重複犯了同樣的錯誤,如果做了重大的失敗需要正確的責備。

　　A,　責備的對象不是部屬的人格，而是行動

　　B,　別在別人面前責備

　　C,　接受報告,不能正確責備時,需待冷靜之後再斥責

　　D,　事發后再責備,部屬認為算舊賬

　　E,　部屬已經充分反省的時候，不需要再給予部屬強度叱責

　　F,　不要連細小的部分長時間責備，只需要對基本的部分簡潔責備就好

　　G,　最後鼓勵的話是傳達還期待的事。

４，培養面試

　OJT在PDSC的全部階段中需有效地實施面試

　①讓部屬充分敘述並聽完

　②在協商中讓他理解並一起考慮而不是上壓自己的意見

　③不要說教

　④不要說太多上司自己成功的傳說。

可談些上司失敗的經歷以增加親近感

５，學習的法則

　①激勵

　如果在教育中本人沒有學習的熱情絕對不能讓他學習。

首先需要讓本人產生熱情，並且用激勵持續熱情。

　　A,　讓他學他有興趣的是最好,每個人的興趣對象不一樣,所以這個最難

　　B,　明確要目的,為什麼要學習?

或者學習后對自己有什麼好處

　　C,　適當的時機告知學習成果

　　D,　如果比以前有進步了要稱讚

　　E,　使他們競爭。

但競爭工作的速度的話有時候質量會降落

　②準備

　　不是教練的準備，而是學習人的準備

　　教練需要預先知道學習人的準備

　　A,　健康狀態,有病和疲勞的時候集中力降低著

　　B,　學習小組的氣氛安定嗎

　　C,　有沒有能力和知識會理解指導內容

　　D,　關於今後打算學習的事有興趣嗎？

好奇心強嗎？

　　E,　關於今後打算做的事，對過去有經驗嗎？

　③疲勞

　　A,　記憶·

理解等的精神工作是上午比較好，實習·

運動等下午比較好

　　B,　看一個禮拜的工作效率的話，周的開始高效率，以後逐漸減少，週末輕微向上

　　C,　1次學習的持續時間以成人的是60分到90分。

如果會超過,放入5～10分的休息

　　　　1日的持續時間是6～8小時

　　D,　教材的用法，太嚴厲的訓練，譏諷，報應等也成為疲勞的原因‧個人指導比團體指導容易疲勞

　　E,　疲勞的恢復隨著休息初期顯著，休息時間過長,學習效果變得緩慢

　　F,　延長工作時間，疲勞恢復需要的時間也變得長。

短的間隔短時間休息比長的間隔長時間休息有效

　④反復練習

　　知識和技能如果重複使用就不會忘記　　

　　因為一般來講最初的24小時之間忘卻最大，所以這個時候要複習

　　知識·

技能必定如果不重複練習學不到手。

如果管理者不給予複習的機會,部屬一定會忘記

　⑤五感的有效的利用

　　人信息得到的窗口，是視覺·

聽覺·

觸覺·

嗅覺·

味覺的五感,不過，在那個中最印象容易留下的是視覺。

教育時用現場和現物，一邊顯出圖和圖表，一邊講話。

　⑥自信

　心理對學習有大量的影響。

不要使部屬想到難，要讓他想到能。

首先使他做簡單的事，作好就讚揚他

自信導致前進掌握工作，使他完成工作的動機。