现代企业中员工冲突管理分析Word文档格式.docx

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这一点对市场竞争的主体———企业而言，也毫不例外。

可以说一个企业从诞生的那一天起，就无时无刻不伴随着冲突。

现代管理在某种意义上就是冲突的管理。

随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题会越来越多。

有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到20%。

可见，如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。

因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。

一、冲突与冲突管理的内涵

1.1冲突概念

所谓冲突，就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为，其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。

1.2冲突管理的概念

目前，人们对冲突理论的认识主要有三种观点：

第一种是传统冲突理论，认为凡是冲突都是不利的和有害的，它会给组织造成消极影响。

因此，管理者应尽可能避免各种冲突，消除冲突；

第二种是人际关系理论，认为既然冲突是在所难免，就应该理智地对待冲突，承认其对组织的发展也具有积极价值和合理的成份；

第三种是现代冲突理论，它反映了互相作用的观点，认为过于融洽、和平、合作的组织对变革更容易表现出迟钝、冷漠和消极，常常缺乏创新精神和活力，反而不利于组织的发展。

管理者的任务就是维持适度的冲突，现代冲突理论是一种正确的理论，它揭示了冲突与组织绩效的辩证关系，冲突的好坏是依赖冲突的目标来确定的。

一般来说，支持组织目标实现的冲突是良性冲突或建设性冲突，妨碍组织目标实现的冲突则是破坏性冲突。

二、冲突产生的原因及分类

2.1冲突产生的原因。

企业组织冲突形成的原因较为复杂，有单一的原因，也有综合的多方面原因；

有主观的原因，也有客观的原因；

有的是由企业组织内部某些关系的不协调造成的，也有的是因外部环境因素影响而引发的。

各种影响因素的作用处在不断变化之中。

在企业组织管理实践中企业组织冲突的一般原因可概括为以下方面：

个性差异的客观存在、个人或群体价值观的不同、个人文化与组织文化匹配的不协调、组织沟通的不畅、企业经营活动中的竞争、企业组织结构上的功能缺陷、资源的稀缺性、利益分配上的不信任和不合理、个人与组织及社会目标统一下的对立等。

了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；

也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。

2.2冲突的分类。

冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；

根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。

但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。

根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：

（1）目标型冲突。

是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。

目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。

（2）情感型冲突。

是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。

情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误信息产生误解，直至信任失效。

彼此之间相互猜疑，必然会产生情感抵触，导致情感冲突。

情感型冲突的解决需要冲突双方或多方的积极沟通和了解，增强信任，加固感情基础，以消除彼此之间的隔阂。

（3）强势型冲突。

是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。

强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗，影响工作效率，因此这也是成功的管理者应尽量避免的。

（4）背景差异型冲突。

是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。

这种冲突在日常生活中也是较常见的，这需要管理者能够全面把握，在“异中求同”，寻求冲突的解决。

（5）实质型冲突。

是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。

这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。

三、冲突管理的一般框架

由原文知，著名冲突管理专家Rahim认为管理具有三个职能：

防范人规模破坏性冲突的发生；

使已发生的冲突的潜在损失最小化；

充分利用现有冲突可能带来的好处。

因此,冲突管理绝对不是简单的“灾害控制”，它实际上是现代和谐管理理论、人本管理理论在企业管理过程中的具体实施。

冲突管理一般包括冲突诊断、冲突分析、冲突干预三个步骤，诊断为干预提供了基础。

1.冲突诊断。

对已发生的冲突进行诊断是必要的，它是有的放矢进行冲突管理的第一步。

冲突诊断包括如下内容：

了解冲突历史，以初步把握冲突的来龙去脉和引发冲突的源泉；

了解冲突类型，为寻求针对性的解决对策做准备；

了解冲突数量，以确定企业目前冲突是否太多、适中或者过量；

了解冲突结构，以确定根本性与次要性冲突；

了解冲突的破坏性，以确定冲突影响的范围；

了解人们在冲突中使用的方式和手段，以做好必要的应对措施，尤其是针对激烈冲突手段的应急措施。

缺少这些诊断，冲突管理者很可能会选择解决错误的问题而不是去解决正确的问题，即管理学中所说的“第三类错误”。

一个复杂的诊断过程应包括冲突的测量，冲突的来源及它们关系的分析。

诊断的结果应指出是否有必要去管理冲突及需要干预的类型。

2.冲突分析。

是对于诊断得来的资料的进一步理解、深化，通过分析建立起关于企业冲突的基本因果关系，以便找到冲突管理的基本要点和思路。

一是冲突原因与冲突特点的因果关系；

二是已经采用的冲突解决方式与冲突特点的因果关系；

三是冲突特点与冲突破坏性的因果关系，该关系揭示了冲突破坏性的基本决定因素，从而为控制其破坏程度奠定基础。

3.干预冲突。

一个正确的诊断应表明冲突是否需要干预或者干预的类型。

如果组织中有太多的情感冲突、实质冲突时，那么冲突干预就是必要的。

以冲突诊断和分析为基础，该阶段的两个任务是：

确定是否干预冲突及用何种方式干预冲突。

在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。

对于确实需要进行干预的冲突，应从过程干预和结构干预两个方面着手：

一是过程或人员过程法干预。

其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突。

换言之，这种方法主要是强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。

二是结构或技术结构方法干预。

其着眼点是通过改变、调整企业结构，从长远、根本上解决冲突问题。

冲突管理中经常调整的企业结构包括组织结构、工作流程、薪酬结构、决策结构、权力结构等。

经验表明，没有任何结构适应于所有的企业，因此，对企业最可行的办法是采纳有机灵活的结构设计方法，考虑企业的任务、技术、环境诸要素，寻求最适合自己的结构。

四、化解冲突的策略

4.1企业冲突的处理原则

4.1.1对事不对人原则。

矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。

致力于问题的解决不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。

对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。

因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。

4.1.2保持公平和正义原则。

无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私，偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。

4.1.3保持开放的心态原则。

冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。

这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。

只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。

4.1.4实现双赢的原则。

虽然双方的冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。

4.2冲突管理的策略

4.2.1培育优秀的企业文化。

培育科学、优秀、适合于企业战略的企业文化是企业管理的最高境界，也是处理冲突的最根本的方式。

企业文化统一了企业内部基本的价值观念，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。

比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会发生。

4.2.2分割。

把冲突的部门或人分割开也是解决冲突的一种常用的方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生了激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是：

把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。

4.2.3回避。

在冲突发生后，管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。

不问冲突的原因而允许冲突有控制地存在下去，其目的只是缓和冲突，使矛盾不再激化。

具体做法是将冲突双方人为隔离或只允许双方有限制地进行接触，使双方感到冲突并未发生；

或者是对发生了的冲突漠然视之，似乎冲突从来没有发生过。

回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理者是可以采取这一办法的。

领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。

虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但是领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

4.2.4让步。

通过冲突双方的谈判和沟通寻求解决的途径。

也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。

当冲突双方势均力敌争执不下，而双方都有解决冲突的愿望时，往往只好双方都做出一些让步，实行妥协。

4.2.5诉诸上级领导。

企业在变革过程中，由于企业的各项规章制度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量元法解决他们之间较为激烈的冲突时，只有移交给上级领导去解决。

一般来讲，上级领导可利用职权通过以下两种途径来解决冲突:

一是充当仲裁者，强行采用一套解决冲突的方法。

根据西方学者Stagnes对一些典型的企业主管人员进行的研究表明，企业冲突的解决，通常不是靠娓娓道来的说理，而是诉诸权力的赏罚功能；

二是充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。

4.2.6改变任务依存关系。

这种途径的目标是改变各职能或事业部门间的相互依赖关系，以去除冲突的来源。

根据詹姆斯.汤普森（JameSThompson）组织业务流程依存性定义，分为集合性、序列性和相互性。

集合性依存是组织依存性的最低形式，工作不能在部门间流动，每个部门的工作是独立的。

序列性依存是一个部门的产出成为另一个部门的投入，部门间的依存关系类似于流水线作业关系。

最高水平的依存是相互依存，表现为A的产出是B的投入，B的产出反过来又是A的投入，这是一种相互依赖的关系。

在企业变革过程中，去除不必要的业务依存关系，是消除冲突的有效方法。

五、结束语

企业的冲突管理是企业管理中的重要环节，它关系到企业的健康成长和持续发展，每个企业都必须正确认识、慎重对待。

只要采取了正确的态度和方法，就一定能变被动为主动、化压力为动力，最终达到互利双赢的目的。

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