企业文化建设案例分析多篇Word文件下载.docx
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委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。
此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。
同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。
原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。
在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。
下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。
集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。
成立工作部门。
过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。
目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部（处）”“企业文化办公室”“企业文化中心”。
当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;
有的成立企业文化专案组,有的由总裁办（或总经理办公室）主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。
工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。
国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油（,-,-%）大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。
宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;
还有航天科技、中远集团从XX年以来相继正式建立企业文化部（企业文化办公室、企业文化处）,作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。
企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象（包括市场广告）宣传的职能。
大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。
海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。
主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。
海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。
海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。
为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。
海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。
这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。
以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;
体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;
以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。
第2篇：
企业文化案例分析
正邦设计的案例分析
品牌名称：
正邦设计
公司全称：
北京正邦品牌设计公司
创立年代：
1993年
总部地址：
北京
创始人：
陈丹
公司介绍：
正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、CI、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。
“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。
将品牌、CI、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。
正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。
旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：
正邦品牌识别（标志VI）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。
服务的客户有：
中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。
正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。
围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。
正邦文化：
好的团队源自一个好的“办公公约”
大家都是通情达理的人，我们且用商量的口吻。
定此公约，显然是出于“有则改之，无则加勉”之意，籍以帮助我们克服一点现代人的“潇洒”与散漫，改掉一些并无恶意的粗心，表现我们将庸俗和陋习拒之门外的决心。
在签到时，我们应认真看看表，准确地填写上你到来的时间，以免我们大家都觉得难为情，做一个说假话的人是可耻的。
比如，我们的工作桌和文件柜，乱中虽然也有自然之美，但显然还是摆得整整齐齐更适合我们的整体气氛。
纸团和废物，不要随手丢在地上，从而破坏了身边的和谐。
礼貌的言辞和行为会增添自己的风度与美貌，每当电话铃响起，多半是愉快的消息，大家不妨先说一声：
“您好”。
当然，随之而来的也是和风细雨。
办公场所条件所需，安静成为必需，请不要高声喧哗和无目的地串动，更不要长时间的聊天、打私人电话，让现代的时间、效益观念在这里更好地体现。
满世界里找东西，心里总有点不舒服。
所以，用完各种物品、文件、文具，属公的，请物归原处；
属私的，请物归原主。
不再学习，我们就弄不懂，热爱书籍、画册的程度，决定着我们的未来。
最令我们欣慰的，是良好的气氛与人际关系。
我们鄙视势利和虚伪，也不喜欢迂腐和酸气，在这个来自五湖四海的大家庭里，各人都贡献一份真诚和理解，让团结和友善成为我们相处的纽带。
我们都是自己的主人，理解自己担负的职责，勇敢地对工作，对自己的行为负责。
我们为自己的坦诚自豪，尊重他人和享受他人的尊重，庆幸地省去许多耗费生命的烦恼。
我们主张办事慎重，不要草率而失之片面，但我们更主张雷厉风行、办
事果断，所有问题都要找到解决方案，所有解决方案都要有客观的可操作性。
让高效、成功的气氛充满我们四周。
今天，我们有缘走到了一起，正因为天下无不散的筵席，我们应更加珍惜眼前共事的时光，有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就这样共事。
剩下的文章，由各人分头去写，用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用理解的目光......
由正邦简介可以看出正邦成立的时间并不算长，但他却算得上中国设计行业的头羊，在这个中国设计的这个新新行业里也算老资历。
正邦之所以能发展到如今的规模与其企业文化是密不可分的。
实际上，正邦所涉及的正是企业文化的一部分，因此正邦对企业文化的建设有其独特之处。
正邦的官网上有这样一个单独的版块“关于正邦”，这是一个正邦展示其企业文化的地方，他列出了正邦优势、正邦是谁、正邦观点、正邦语录、正邦文化。
这是不仅向外人展示正邦，也是正邦与员工的联系文化平台，是员工的思想与价值导向。
正邦的企业目标是要做一个品牌，有品牌才有更大的竞争实力。
这是2000年竞争神州数码标志正邦流标的教训，神州数码当时选择了一个有百年历史的大公司设计的标志，正邦只做了他们的VI（视觉识别）手册。
这件事儿让正邦意识到了品牌是需要积累的。
正邦说品牌是一阵风，风的衣裳，品牌是游荡在你我心中的理想。
风的衣裳，成就光荣和梦想。
正邦想要成为世界历史上最强大、最持久、最健康、最具影响力的品牌设计及建议机构。
这不仅展示了正邦的企业理念与追求，也是对员工的鼓舞与导向。
正邦这一企业文化的形成，建立起了自身系统的价值和规范标准，一旦企业成员在价值和行为的取向与正邦文化的系统标准产生悖逆现象，正邦文化将会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
正邦提出学习是必须的。
一方面标志设计这项工作需要设计师去深入了解各个行业，另一方面，要想在每一次参与竞争的成百上千个方案中胜出，也需要不断汲取新的养分。
在“正邦”的设计室里，有一排长长的书柜，里面放满了各种书籍和画册。
正邦不会把好书放在老板自己的办公室，认为好书是应该和员工一起分享的，30几个人一起学习的效果一定会比一个人学习好。
在正邦工作是快乐的。
在这些高大的设计室里，员工常常能听到悦耳的音乐和爽朗的笑声，每个人都被给予了最自由的工作方式。
上班的时候，“一推门就感受到能量”；
坐在电脑前抬眼看到“我们大家在一起多好啊”，再累也能释然；
遭遇挫折的时候，“胜者依然通吃”又会激励员工继续努力„„看过这些文字的人几乎都能感受到，那些白色的纸条是一座座桥，温暖、激情、体谅、幽默在这里被传递着。
正邦背后的职员是这样感受正邦文化的：
正邦是一个造就大事的地方，为了在这个时代有所作为，我们集结在一起，我们相信品牌是那种可以吃饭、呼吸、睡觉，念念不忘的事业；
正邦是成熟、正规的组织，用现代的企业管理安排大家的工作，只有这样，每一个人才可以心无旁骛的聚焦于自己的专业；
没什么比专注于自己喜爱的领域，更有乐趣了。
在这里，不同的人们一起工作。
是专业而非阶级将大家联系在一起；
正邦只有三间独立办公室（总经理、财务、人力资源），开放的空间代表了正邦的透明、开诚布公、分享的精神；
不再学习，我们就弄不懂。
我们爱这个行业，也爱这个世界，关心工作，也关心每一个人。
正邦在其企业文化的构建中对员工既有高要求也人文性的关怀。
正邦对员工的观念是:
有成、有趣、有序、有信。
且明确了这四有的详细观念，使员工在感受企业文化的同时明确企业的素质修养和理念到向。
正邦明确了每职员工的成长空间和成长方向，使员工有明确的努力方向与动力。
其次正邦承诺给员工一个良好的具有人文气息的员工福利，使得员工在工作中自觉自愿的高要求自己与其工作水准。
一个拥良好企业文化的企业，有一个正确的企业价值导向，有明确的企业目标，有良好的一员工福利，会走得更远。
姓名：
李广洋班级：
动力0901学号：
***-*****0510
企业文化案例精选
第3篇：
可口可乐公司年销售总额为90亿美元，。
利润为30%。
其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。
由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。
适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。
而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。
企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。
纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。
是什么让宝洁在2010年度的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？
是它无比深厚无比强大的企业文化。
我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。
一、表层文化：
表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。
1、宝洁公司的办公环境
在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。
从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。
由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；
29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；
31~32以绿色为主；
33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。
这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。
2、宝洁品牌的商标
商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。
但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。
不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。
宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。
上世纪90年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。
“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。
说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。
再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。
“飘柔”英文名叫“Rejoice”，原意为高兴、欢乐。
翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。
一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。
而“潘婷”的英文名“Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。
这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因
此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。
商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。
当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。
3、宝洁产品的包装“可持续性发展”意味着社会，资源和环境保护三方面互相协调发展，在当今世界有着重要的意义。
宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。
这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。
为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”：
OLAY多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料；
Gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；
某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。
其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。
从2011年起，宝洁在潘婷Pro-V、*****RL、MaxFactor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。
这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。
然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。
潘婷Pro-V、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。
用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。
二、浅层文化：
包括企业的制度层和行为层文化。
1、宝洁的品牌经理制
宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？
——品牌经理制。
1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。
品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。
品牌经理扮演着三个角色：
一是制订和实施品牌战略；
二是在公司内部争取更多资源来维护品牌价值，或者扩大影响力；
三是对外与分销商和市场终端打交道，促进该品牌产品在市场上的销售，扩大影响力。
一般来说，公司的市场部人员，只关心品牌管理的短期计划和短期结果，更善于处理日常的品牌维护工作；
而品牌经理则更重视品牌的长期价值的保持和增值，关心该品牌在消费者心目中喜恶变化。
这同样也体现了一家有远见的公司对品牌的看法：
品牌管理不仅是为了短期内获利，更是为了让品牌也能够“长青”。
品牌经理制无疑为宝洁在百年时间内征战市场、建立宝洁帝国立下了汗马功劳。
这一成就得益于品牌经理制度
的这样几个特点：
其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。
通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。
最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。
品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。
品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。
品牌经理的出现，有利于公司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。
其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。
传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；
在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。
其三，注重品牌的恒久价值。
衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。
这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。
其四，以目标管理丰富顾客价值。
品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。
有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。
2、宝洁的营销策略
首先是差异化经营。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
其次是多品牌策略。
宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。
例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。
为什么会这样呢？
一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。
但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。
比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品
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