管理心理学复习题文档格式.docx

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c.丰富的实践经验

d.降低待遇

1、“先入为主”说的是对人知觉的【b】。

a.晕轮效应

b.首因效应

c.近因效应

d.投射效应

2、信息沟通必须具备的要素是【c】。

a.传递者、接收者、信息渠道

b.发送者、传递者、信息内容

c.发送者、接收者、信息内容

d.发送者、传递者、接收者

3、口头沟通的优点在于【c】。

a.准确

b.有充足的时间进行思考应答

c.立即反馈

d.不受噪音干扰

4、信息沟通必须具备的要素是【c】。

5、20世纪40年代以前，管理学界对冲突的认识是这样的：

【b】。

a.冲突具有二重性

b.冲突对组织是不利的

c.冲突具有有利的一面

d.冲突对组织的影响很小

1、____有助于形成团体之间、同行之间的沟通了解。

【c】

a.自下而上沟通

b.自上而下沟通

c.水平沟通

d.分权

2、口头沟通存在的最主要缺点在于【c】。

a.反馈迅速

b.书面沟通技巧缺乏

c.没有长久的沟通记录

d.沟通简单

3、横向沟通过程中最大的障碍来自【b】。

a.个人间的冲突

b.企业内部部门化

c.管理者管理能力过低

d.个人理解能力存在差异

4、赫兹伯格认为，激励员工的关键在于【c】。

a.提供给员工更高的工作报酬

b.加强对员工的监督和控制

c.设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务

d.创造良好的工作条件

5、不仅提出需要层次的“满足—上升”趋势，而且也指出“挫折—倒退”趋势的理论是哪一种【c】。

a.需要层次论

b.成就需要论

RG理论

d.双因素理论

二、判断题（每题2分，共10分）

1.弗洛伊德认为人格由本我、自我、超我组成。

【对】。

2.胆汁质气质的人具有外向、情绪稳定的特点。

【错】。

3.效篡是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果的可能性的估计。

4.根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。

【对】。

5管理方格理论是将人格测量与情景分类相结合的领导情景理论。

1.组织文化是由相对稳定不变的特征组成的，很难发生变化。

2.在任何特定的组织中，脱离文化的管理活动是不存在的。

【对】。

3.非语言沟通可以使其带上比语言本意更为丰富的内涵。

4.有效沟通要求传送者采用其能够理解的方式进行信息传递。

5压力的后果都是负面的。

1.当认知和情感不一致时,一般是认知将决定人的行为。

2.士气是指一群人追求共同的目的并持久地首尾一贯地协力工作的能力。

3.赫茨伯格认为管理者首先应确保足够的保健因素，然后创造机会为职工提供激励因素。

【错】。

4.效篡是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果的可能性的估计。

5.胆汁质气质的人具有外向、情绪稳定的特点。

三、简答题（共2题每题5分，共25分）

1、霍兰德划分的6种人格类型是什么

现实型，研究型，艺术型，社会型，企业家型，传统型

2、领导风格理论的研究重点是什么

（1）领导者的个性特质 

（2）不同领导行为和领导风格对领导绩效的影响 

（3）领导者的影响力 

（4）领导者、被领导者的行为和领导环境的关系

3、定义社会测量法，并解释它对于管理人员的作用。

社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或者不喜欢谁，愿意和谁工作在一起，或不愿和谁在一起。

获得这些信息要通过面谈或问卷。

这样就形成了一种技术叫做社会测量法。

它对于管理者的价值而言就是能够帮助他们预测沟通的模式以及员工流动的模式。

如果成员之间人际关系很亲密，冲突水平也就比较低。

它们之间的冲突就会比较少。

女性员工和少数民族员工容易形成结合体和小集团，与白人男同事相比，她们成为联络人或桥梁的可能性较小。

4、简述领导者培育组织文化的有效途径。

（1） 选择合适的组织价值观标准 

组织价值观是整个组织文化的核心，选择真确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题

（2）强化员工的认同感 

A 充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化 

B 培养和树立典型 

C 加强相关培训教育

（3）提炼定格 

A精心分析 

B 全面归纳

C 精练定格

5、个人对压力的体验受哪些因素的制约

1、职业生涯的选择应考虑哪几方面

2、定义社会测量法，并解释它对于管理人员的作用。

3、社会化能给组织带来什么好处能给组织新成员带来什么好处

4、简述非正式组织的特点。

5、对待压力的方法和措施有哪些

1、职业生涯的选择应考虑哪几方面

2、四分图理论的四种结果包括哪些内容

3、社会知觉会发生哪些偏差

4、什么是归因理论

5、什么是领导

1.透射测验的作用和种类

2.管理者如何在他的部门中激发冲突

3.什么是非言语沟通它对言语沟通起帮助作用还是阻碍作用

4.领导风格理论的研究重点是什么

5.什么是认知失调，它与态度有什么联系

四：

论述题（共2题每题5分共25分，请根据自己的工作经历和体会，顺序回答下列问题）

1．在过去一年中你工作中遇到最大的挑战和困难是什么

2．你应对这个挑战的过程和经验是什么

3．从这个应对的过程看，你觉得自己最不容易和自己最难得的地方是

4．从应对的过程看，你对于自己有哪些新发现和认识

5．这些新的认识和发现对于你以后面对挑战和困难会带来什么

6．你渴望成为一位怎样的管理者或者专业人员

7．这个渴望是怎么来的，你怎么知道自己想要成为这样的管理者或者专业人员

8．这个渴望在你成长的过程中给你的学习、工作以及其他方面，比如人际关系等带来什么影响

9．对于渴望带来的这些影响，你的态度是（喜欢还是不喜欢，或者二者都有）

10．你希望在未来如何与这个一直都在的渴望相处

11．在过去一年中你工作中遇到最大的挑战和困难是什么

12．你应对这个挑战的过程和经验是什么

13．从这个应对的过程看，你觉得自己最不容易和自己最难得的地方是

14．从应对的过程看，你对于自己有哪些新发现和认识

15．这些新的认识和发现对于你以后面对挑战和困难会带来什么

16．管理者在组织机构中，一定是主动的吗被管理者采用那些方式与管理者进行沟通，能够达到较好的沟通效果

五：

案例分析：

（共2题，每题20分，共40分）

汇源困局

不为外界所知的是，朱新礼为此（2009年3月，可口可乐并购汇源案被商务部否决）还付出了另一笔更为沉重的代价。

一位知情者告诉本刊，当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道，因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。

不仅底层员工和各地经销商不要，连省级经理也不要。

汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。

当时汇源在全国共划分为21个销售大区，某财经记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系，结果发现这些人几乎都已离开了汇源。

汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解。

汇源首当其冲的是销售难题。

事实上，最让朱新礼头疼的一直是汇源的销售体系，甚至到了病急乱投医的境地，他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。

2002年至今，汇源的销售组织结构一直在改革重组中，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，但都浅尝辄止。

过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下。

证据是，早在2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；

汇源2008年销售额仅为亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。

汇源销售员人均销售额仅为60万人民币，而娃哈哈的销售代表却高达930多万，其渠道效率之低可见一斑。

“朱的善变是令汇源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱丝毫不认为如此巨变会导致企业伤筋动骨。

”汇源一位离职副总对《环球企业家》说。

“朱新礼说到底还是一个农民企业家，独断专行，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。

他很少听别人的意见。

”

娃哈哈众所周知的渠道秘诀是，建立联销体模式，帮助经销商赚钱。

汇源则与之相反，多次渠道转型，并与经销商争利。

此外，与娃哈哈渐进式销售体系变革不同，汇源销售模式转变剧烈，内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。

“朱新礼有一个奇怪的认识，比如经销商是永远招不完的，这使得汇源渠道政策多急功近利，杀鸡取卵。

”这位副总说。

在汇源许多销售经理看来，每次渠道模式究竟为何改变都是一个谜。

朱新礼的惯性思维认为，既然在原有模式下销售目标未达成，说到底是组织团队和渠道的问题，所以就应该不停改变。

但是，“他一直对渠道变革之惨烈了解不深，也许他很难意识到这一点—每年一变对于小公司来说可能适合，但对于数十亿规模的公司则是一场灾难。

”前述离职副总说。

2003年10月，朱新礼曾一意孤行力推专卖店计划，计划在全国开设1500家。

此前，饮料行业以专卖店形式进行渠道拓展鲜见成功案例。

加盟者只需交纳5万元即可获得5年区域经营权，朱乐观地希望加盟专卖店将与以往分销商平行发展。

结果事与愿违，传统主流分销商体系异常抗拒，该计划不得不无果而终。

2006年，汇源又开始设立项目部，目的是向市场领先者康师傅学习。

所谓项目部，就是把各产品单独经营，五个项目部分别是高果（果汁含量达到100%）、“全有”（一种混合果汁）、奇异王果、低果、乳饮料项目部等。

但问题是，康师傅是把食品和饮料分开经营，而汇源只有饮料产品，分成几个项目部后等于在内部形成了相互竞争—但如此严重的问题，朱新礼竟然直接忽略了。

命令几乎是在一夜之间下达的。

不少业务员感到非常迷茫：

“我是A项目部的，如果客户跟我订B、C的产品，算不算我的个人业绩”此模式导向的结果是汇源内部各项目部为了部门利益而内耗，而终端业务员缺乏直接利益激励而毫无合作意识。

这项变革最终草草维持了三个月，之后朱新礼又突然宣布取消，所有销售人员回到原来的岗位继续销售全品项的汇源产品，整个渠道经历两个月震荡期方才平息。

受此拖累，邻近2007年春节时，销售依然乏力。

彼时，汇源正处于关键的上市前期，为了保证全年销售额以及利润报表鲜亮，汇源提高了经销商进货价格，这激起了经销商的愤怒，后者担心存货滞销迟迟不肯订货。

2008年4月，朱新礼突发奇想要搞市场承包，让员工去做小经销商，把原有经销商未触及的地方市场做起来，同时，也相当于变相地裁员。

在汇源员工大会上，朱新礼称该计划是“在做慈善事业，把发财机会让给自己的员工”。

与此同时，汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。

事后人们才看出端倪：

汇源彼时正在依可口可乐的收购条件进行渠道精减。

1）从以上案例，请从管理心理学的角度，分析汇源陷入困境的原因，总结企业面对变革时需要注意的问题。

2）从以上案例，请分析朱新礼管理销售团队的特点以及其影响，总结其中的经验教训。

缪钦：

麦当劳中国区副总裁，

2008年销售业绩最佳的北区掌管者

众所周知，麦当劳作为直接跟消费者打交道的企业，公司旗下1000多家餐厅便是公司的核心资产和利润机器，业绩出色的一个重要因素便是更大的人流量。

缪钦的过人之处便在于，辗转数个陌生市场，他总能在最快的时间内将其带领的团队调整到最佳状态，让每个人都能在组织中发挥高效。

每到一处地方，缪钦所做的事情不是看地区营业额报表，而是尽其所能了解员工。

通常，他会花一个月到半年时间，了解员工的个性和所做的事情，并会花费大量时间倾听员工的诉说和想法，然后就是调整团队—把每一个人放在相对适合其个性的位置，做他们感兴趣的事情。

他曾经把长沙麦当劳餐厅一位做行政的员工调任去做公关，而那位员工在任期间，几乎所有长沙的演艺界名人都成了麦当劳餐厅的常客。

“有一个理论叫做幸福圈，人有能力做的事情、感兴趣的事情和公司要求做的事情，当把员工置于三者的交集圈时，人往往会发挥神奇的效能。

”缪钦说，调整好团队之后，就是把责任清晰分配到个人，而剩下的事情，“就是要去夸他们”。

即便被提升为副总裁后，缪钦每周仍然会花费1/3时间游走于其管辖区域内的各个门店，考察餐厅情况，跟服务员交流。

在收集到问题和情况后，缪钦会立即利用手头资源尽可能快速地解决问题。

问题：

从管理心理学的角度分析缪钦的激励以及管理艺术。

“我该怎么办”

小A今年29岁，某名校研究生毕业，毕业后在某门户网站做某板块的新闻编辑，今年4月我招她入职。

入职后，她工作积极，非常有责任心，很懂专业，也了解行业，工作上手也很快。

但是，在如何做跨团队合作，如何排列工作优先级方面表现得非常幼稚。

例如：

不知如何做团队沟通。

有一次市场部需要宣传活动，需要使用官方微博ID，官方微博负责人不是很配合工作。

她在部门沟通群中怒斥对方，告知以后所发送内容必须先与她以及我沟通确认。

这个时候她刚刚入职半个月，这个行动让我一脸黑线。

不区分工作优先级。

她做事情认真负责，但是对所有的工作内容都一丝不苟，不分轻重。

对自己岗位的本职工作，以及其他同事交代的配合工作混在一起。

她会找我抱怨，工作太多，忙不过来，自己的工作非常忙，谁谁谁让她帮忙的事情她还要做好。

我告诉她，别人拜托你的事情，你可以帮忙，但是不能影响你自己的工作。

如果你有事情，你可以直接拒绝。

她说她拒绝不了，让我跟其他同事说不要让别人再给她安排别的事情。

我又是一脸黑线。

抱怨点很多。

通常是谁谁谁不配合她的工作。

我能够理解她的心情，但是团队沟通本来就不是任何时候都顺畅的事情。

她的想法通常很理想化，现实与理想不一致的时候，她就会很焦虑，会抱怨，会难过。

简单的说，思想上还是不够成熟。

当然，如果她只有这些缺点，没有优点，我肯定是不会让她通过试用期的。

她的优点也非常突出：

第一，非常敬业有责任心。

第二，专业满足岗位要求。

想招一个和岗位合适的员工很难，在这个岗位上，她能够达到岗位要求。

作为面向娱乐的传播，她不仅传播事件，而且能够有很强的人文情怀，这点非常难得。

所以，面对这样的员工，我该让她继续留在团队吗

1.从以上案例，请从管理心理学的角度，分析这个管理人员（即案例中的“我”）存在哪些需要改进方面

2.从以上案例，请分析如果你是这个管理人员，你会如何处理A的问题