领导管理技能领导作用Word格式.docx

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（3）对社会：

“坚持人文精神，营造绿色建筑，追求社会、人居和施工环境的不断改善”；

（4）对相关方：

“创造建筑典范、奉献社会、回报人生”。

公司领导通过承诺将员工、顾客、社会及其他相关方，有机地统一起来，对各个方面提供优质满意的服务，确保企业不断发展。

承诺作为指导方针为保证其具有可操作性，要结合承诺对象及组织内外部环境的变化而变化：

1（a）为顾客提供卓越产品，优质的服务，确保顾客满意

质量方针“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”，释义为：

我们－－公司的每一个员工。

承诺－－诚实服务、履约守信，不断满足顾客的期望和法律法规、持续改进的要求。

智慧－－先进的技术、科学的管理、严谨的作风和超前的创造性。

雕塑－－精心设计、精心策划、精心组织、精心施工。

时代的艺术品－－永远追求高目标，以有竞争力的作品创造时代的建筑典范。

方针实施－－全体员工都要了解和懂得顾客（业主）的期望。

－－以自己的智慧和努力，向顾客（业主）提供优良的产品与服务。

－－不断实施改进和更新，以满足顾客（业主）的要求。

－－所有工作必须符合相关法律法规和认证标准要求。

在方针的指引下，实施精品名牌战略。

结合顾客对建筑产品要求的不断提升，公司的精品名牌战略由结果精品向过程精品转变：

即在施工管理的各个环节，从投标报价开始，到施工过程的物资采购、施工方法的选择、各工序质量控制及验收、竣工验收等，直到工程交付后的服务等都是精品，最终创造精品工程。

依靠精品工程生产线，打造建筑精品，提升公司的品牌，用公司的品牌保证对顾客的服务承诺。

以顾客为中心的服务理念，就是要为顾客提供全面配套的服务，满足用户的实际需求。

精品建筑的产生是不断总结先进经验的结果。

公司领导对顾客的承诺不仅仅表现在口号上，而是落实到具体工作中，其中最具代表性的就是，由领导亲自参加并主持精品工程经验交流会。

如2000年1月18日，公司举办的以三里河项目为样板的面向社会的“精品工程研讨会”，会上公司领导详尽地阐述了精品工程的产生过程以及公司大力推行的“过程精品”的施工理念，赢得了顾客的好评，是公司实现用户满意战略的最好体现，同时也代表了领导以顾客为中心，提供卓越产品，确保用户满意的经营理念的建立。

1（b）为员工提供进取、提升、充分发挥潜能的工作环境

针对员工，提出“追求人类生活环境和员工个人价值实现的不断进步”，努力使员工的发展和企业的发展得到和谐统一，使建筑工程有利于改善所在社会的环境，使建筑工程的最终用户有一个良好的工作、生活或居住环境。

建立人力资源管理体系，创新用人机制，优化人才结构。

把人看作最可宝贵的资源，加强人才引进、开发和管理。

按照总承包资源配置和运行方式的要求，对人力资源按照实行动态组合、优化配置，实现了项目经理职业化、专业人员定向化、操作工人技能化。

推出包括主方案师、主估价师、管理会计师等在内的专业人才序列制度，稳定、吸引和促进专业技术人才的成长；

坚持提拔重用年轻人，同时精简分管总部部门领导的职数，充分发挥部门经理主观能动性。

聘请顾问公司进行岗位薪酬设计，制订岗位说明书，建立了一套从招聘到培训、上岗、考核、选拔、下岗分流等全过程的标准化管理体系。

人力资源管理体系的建立，使公司所有的员工感觉到这不但是一种约束，更是一种激励，处在一个极具竞争的工作环境中，可以根据自身目标，选择发展方向。

员工在能力不断提升的过程中可以找出与下一个目标的差距，从而有目的性地进行完善。

因此，公司的人力资源管理体系是员工进取、提升、充分发挥潜能的有力保障。

目前，公司正着手进行中层管理者薪酬制度与员工岗位薪酬制度的修订工作，其目的是更好地发挥公司中层管理者的骨干作用，同时留住、吸引优秀人才成为公司发展的动力。

1（c）依法经营，遵守经营道德，承担社会责任，尽好公民义务

公司领导作为企业的最高管理者，在领导公司打造建筑精品的同时严格遵守国家的有关的法律的法规，在合法的前提下取得尽可能多的收益，承担更多的社会责任。

●公司总部于1995成立了法律事务办公室，一方面用法律的手段保护公司的合法权益、另一方面也通过法律对公司的各种活动起到约束的作用。

●主动承担责任，积极支持北京申奥，向奥申委一次性捐赠400万人民币，成为北京奥申委首批奥运的声援团成员。

●2000年6月5日组织公司内部员工为绿色环保基金捐款，并于同年负责望京小区街道绿化工作，投入13.9万元栽种草坪。

●响应政府号召，为残疾人提供尽可能多的就业机会。

公司从98年至2000年累积聘用残疾员工87人，累积向社会支付助残费用515376元。

●公司鼓励全体员工为希望工程、爱心工程捐款，支持农村教育事业，扶助贫困失学儿童。

在公司工会的领导下成立爱心基金会共筹集资金306916.6元。

●开展送温暖活动，公司成立由党委领导带队的扶贫济困送温暖募捐领导小组，从98年至2000年间共发放慰问金167334.35元。

1（d）为上述活动提供充分的资源保证

为保证各项承诺得以充分地落实，公司最高领导结合公司实际情况，以各种手段有效供给上述活动所需资源：

第一：

人力资源。

公司领导积极营造公平竞争、富于激励、有利于人才价值实现的用人机制，努力进行人才队伍的梯队化建设，分期、分批着力培养各方面的专业人才，形成个人发展与公司需求紧密结合的人才体系，从而保证了公司实现为顾客提供卓越产品，优质服务，确保用户满意的人员基础。

第二：

资金资源。

建立完善的资金运作管理体系，以部门经费的形式设立专项用户服务资金用以实现用户满意的服务；

为各部门及项目核定办公费用，并配备足以满足工作需要的计算机、网络设备，为提高员工工作效率，为各部门安装空调等设施，改善员工工作环境。

第三：

其它资源。

为保证及时对用户提供优质的产品、满意的服务，公司领导决定为质量保证部、用户服务部配备专车，方便到项目上进行检查以及与用户接触掌握情况，同时赋予以上两个部门在公司范围内一定程度上的人员等资源调配权力，从而确保了用户服务到位。

2最高管理者建立了科学、有序、高效的管理层工作模式

管理层工作的科学、有序、高效，是公司具有竞争实力的基础条件。

公司的最高管理者也都致力于建立符合公司实际情况的管理层工作模式。

公司的最高管理者通过对管理层的七大体系工作建立适合的决策程序，实现管理层工作的科学、有序和高效。

说明：

1、实线表示公司重大决策，需由公司高层领导集体讨论，由智囊团对决策进行评审，最终由职能部门负责具体实施。

智囊团的引入，保证了公司最高领导者制订决策的科学性；

2、虚线表示对于局部的，影响较小的决策，可由各分管领导，直接做出决策，从而保证了决策的高效性。

通过以上七个体系的建立与执行，公司在生产经营的各个方面都具有相应的制度作为约束，使得公司的管理层在制订公司决策、发展规划等一系列政策，做到了有据可依、有据可查。

公司不断地对其进行修订，完善的运作管理体系成为管理层工作科学、高效的前提条件。

在决策程序运作的过程中，公司最高领导始终结合市场变化及公司内部实际情况进行持续的调整改进：

首先，每三年制订一次公司中长期发展规划；

其次，每年制订一次年度工作计划；

第三，以季度为单位形成季度工作要点；

第四，为保证决策程序与体系范畴能够促进公司的不断发展，每月由总经理主持召开管理层工作例会，对月内管理工作、生产活动等进行评审，并提出改进意见。

如，为至始至终保持管理层工作的科学性，从公司总经理层面上加强与业主的联系，将业主纳入智囊团的队伍中，直接了解顾客的需求信息，使市场开拓的针对性，也使公司相对收益水平逐年升高。

3领导参与

3·

1公司的最高管理者，亲自参加组织的重大质量经营活动。

总经理作为公司的最高管理者，亲自参与公司重大质量经营活动，主持制定质量发展方针、目标，并对决策执行情况进行监督与控制。

1（a）主持制订组织的经营战略、发展规划和方针、目标。

公司的最高领导注重收集行业发展趋势、顾客需求、以及社会相关方的各种资料。

每年邀请建筑行业资深的专家、学者以及合作的相关方座谈或联谊活动，并且不定期地走访业主，掌握最及时的信息动态，深入学习国家的五年发展规划，结合公司的实际情况，亲自主持制订以三年为周期的经营战略、发展规划以及根据每一年度的方针、目标。

以1999-2001年发展战略为例，在公司最高领导的主持下确立了

（1）精品名牌战略；

（2）差别竞争战略；

（3）联合竞争战略；

（4）文化营销战略；

（5）用户满意战略。

制订了以工程总承包为核心能力，积极推进改革和专业重组，完成规模型向效益型转变，建设主体精干、机制灵活、管理先进，具有较强抗风险能力的现代建筑企业，力争成为具有较强获利能力的集团上市优良资产的主体为总目标的公司三年发展规划。

确定了根据总目标而进行细分的年度方针目标。

（仅以2001年度方针目标为例，请参见“中国建筑一局集团第四建筑公司经营概述”表二“二零零一年度方针目标展开图”）

经营战略、三年发展规划及年度方针目标的制订，保障了公司能够正常、有序地发展，并且取得了良好的效果（具体结果参见5.3.1“近三年主要财务指标表”及附件所列图表）。

为使经营战略、发展规划及方针目标能够切实地指导公司的生产活动，就必需对其进行持续地改进，改进流程请见下表：

1（b）确定和优化组织的机构设置，主持职能分配。

组织机构的确定与优化，是保证组织职能与经营战略目标实现的基础，因此，公司最高领导者也一直把它作为一项重要的工作来抓。

根据市场需求和竞争环境的变化，公司的组织机构也处在调整与改进的过程中。

例如，根据公司2000年市场开拓目标，公司最高领导在原市场投标部的基础上，成立了市场投标二部，专门从事道桥领域的市场开拓工作。

又如，根据公司提升专业市场的总体规划，撤消原来的安装分公司，在总部成立机电工程部，利用公司品牌信誉及质量优势确保专业市场开拓能够取得实质效果。

（组织机构的设置与改进请参见下表与“中国建筑一局集团第四建筑公司经营概述”表一的比较）

公司的最高领导亲自主持组织机构的职能分配工作，由总经理直接领导的发展策划部牵头，各相关职能部门配合，统一对新设立的机构进行职能的设置，并且根据每年年度发展目标，不断地进行调整。

如：

2001年公司将原来的机电策划部更名为机电工程部，增加机电范围内的市场开拓与投标报价的职能。

自我评价与改进：

领导牵头企业经营理念、质量方针、服务承诺、市场理念等的制订工作，并以实际行动实现对员工、顾客、相关方及社会的承诺。

主持制订企业内部高效、科学并符合公司发展趋势的管理体系，并能够把各项职能细分至每个相关部门，在领导参与下强化了各部门之间的协作与配合。

在公司追求利润的前提下仍将对社会及相关方的责任，作为公司重要的工作内容，并且公司最高领导在各部门职能细分上充分考虑到其业务范畴，制订符合部门运作要求的管理手册及相应的程序文件，保证了工作的制度性、程序性以及高效性。

1（c）组织质量管理体系建立、运行和改进，特别是以预防为主的产品和服务质量控制系统，主持管理评审和重大质量改进。

公司最领导亲自参与质量管理体系建立、运作和改进，特别是以预防为主的产品和服务质量控制系统，表现出对质量的重视与关注。

（具体实施过程请参见1.5）

主持质量管理的评审和重大质量改进工作，是公司的最高领导完善质量管理体系不可或缺的环节：

每年由总经理委派具体负责人，牵头进行一次公司范围内的全面质量审核，包括总部各部门、在施项目以及京外项目等，不断地强化质量过程控制，确保最终实现精品工程。

定期召开质量工作会议，听取来自部门及各项目的质量反馈意见，第一时间把握质量动态，并根据反馈结果进行处理，促进公司质量管理水平的不断提升。

质量评审工作，针对公司总部每年定期进行质量体系的内部考核，对总部所有人员进行标准培训，考核，作为年终绩效评比的一项；

针对项目，建立公司内部评审员队伍，加强项目施工过程的质量监督，配合安全监督站及时发现安全隐患，做到以预防为主的事前控制。

召开质量评审工作会议，与业主、设计单位集中对项目进行会诊，分析质量缺陷，并结合相实际情况进行调整。

1（d）参加与顾客、供方、员工和社区的合作活动。

公司总经理在2000-2001年度行政工作报告中提出：

营造谦和氛围、细分目标市场、理顺营销体系。

重申要加强与业主、设计院所、科研院所的合作力度，要不定期对顾客进行回访，与各相关方举办联谊活动；

辅助业主进行工程投标前期策划工作；

与员工座谈悉心听取意见，对有建设性的提议进行深入研究，确定可行性，并组织落实。

公司领导坚持组织员工围绕公司的改革、发展、管理、技术攻关和生产经营广泛开展提合理化建议活动，积极引导员工参与企业管理：

1999年

公司各单位、项目经理部、总部各部门共提合理化建议105条，其中，经财务、技术等部门确认产生经济效益16条，创直接或间接经济效益541.03万元。

2000年

公司各单位、项目经理部、总部各部门共提合理化建议98条，其中，经财务、技术等部门确认产生经济效益12条，创直接或间接经济效益112万元。