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在美国，尽管新车销售额占经销商收入的60%，但是它们的毛利润率平均只有6%。
因此，经销商们在2001年只从6900亿美元的总收入中获得了1.8%的净利润。
新车销售多年以来已经逐渐发展成为一种利润微薄的业务，而服务、维修、长期质保、融资和保险占据了经销商总利润的将近60%。
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汽车的利润会受到很多因素的影响。
在过去18个月中，该行业的促销措施突然迅速发展到了前所未有的水平。
平均每辆车的总折扣与去年同期相比上升了18%，即将近4000美元。
客户已经对促销措施习以为常，因此必须找出更加创新的方法来获得利润。
客户行为和预期
互联网将汽车零售的主动权交到了客户手中。
它已经成为客户了解汽车信息、查看经销商库存最主要的方式。
在2001年，有25%的美国汽车顾客借助互联网制定购车决策，而在1998年只有不到25%的人这样做他们在互联网上研究新车型，购买二车手，以及完成销售交易。
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在美国，越来越多的客户希望利用互联网来定制和购买某种特殊的汽车。
这些依据订单生产（）的汽车预计将会在2010年以前增长四倍所有销售的汽车中的21%。
这代表了消费者购买模式的一种真正转变，要求供应商、和经销商进行强大的供应链集成。
当消费者在生活的方方面面都享受到更多互动式、个性化的服务时，他们越来越无法忍受那些无法迅速适应其偏好的企业。
那些能够对不断增长的客户需求及时做出反应的和经销商将可以建立起更加持久、盈利能力更高的客户关系。
最大限度增加客户生命周期的价值
客户关系管理
过去，汽车客户关系只意味着让一位销售人员用一辆新车或者二手车将客户载到户外。
直到最近，人们才明确地意识到，保持长期的客户关系是保持盈利增长的关键。
在最近的一项调查中，86%的受访汽车专家预测客户关系管理（）将在2010年之前成为该行业的核心运营焦点。
品牌和忠诚度因素
2001年，在品牌广告和促销活动上花费了76亿美元。
再加上经销商在地方广告上支出的65亿美元，美国售出的每辆新车都要增加令人吃惊的829美元广告成本。
尽管汽车业者投入了如此多的宣传资金，品牌忠诚度仍然在继续下降。
在2001年，57%的美国客户购买了另外一个品牌的汽车。
这些统计数据本身似乎并不惊人，但是要考虑到，吸引一个新客户的成本是保留一个现有客户的五到十倍。
此外，最近的一项研究指出，客户忠诚度每提高5%，利润就可以提高将近100%。
客户对于一个经销商的忠诚度对于保持长期盈利能力也非常关键。
一辆典型的美国汽车在13年使用期限内平均要行驶14万5千英里。
在此期间，汽车经销商可以有无数的机会来通过强有力的客户关系获得好处。
现在无疑是将资源投入更有针对性、更加个性化的客户服务方式的最佳时机。
联系客户
在向以客户为中心的业务模式转型的过程中，互联网扮演了极为关键的角色。
到2010年时，一位首次购车的客户可能出生于1994年，他很可能根本不知道互联网出现以前的生活方式。
这些客户将习惯于利用互联网搜索、比较和购买几乎任何一种产品或者服务。
互联网为和经销商提供了一种低成本的直接联系客户的方式一种前所未有的方式。
电子邮件是大部分精通互联网的汽车顾客的首选工具。
在这些客户中有32%的人都希望利用电子邮件联络他们的经销商。
通过电子邮件管理一种直接的客户关系的风险和回报都远大于传统的交流方式。
在两小时内就获得所提问题的答案的客户的购买可能性高达92%。
但是，如果在24小时内没有获得答复，购买的可能性就会急剧下降到2%。
互联网所提供的响应速度远高于传统的交流方式。
当网站地址包含在电子邮件中时，点击率将达到30%，相比之下，直接广告只能吸引1%的客户，而网站横幅广告则只有0.5%。
这些数据有力地表明，经销商急需加强他们的形象，改造他们的业务流程以充分利用这种新出现的功能。
对于具有四年以上在线销售经验的经销商而言，在线订单的完成率是普通经销商的两倍。
尽管联系客户是建立密切客户关系的一个关键步骤，但是和经销商必须智能化地使用客户数据，以获得新的盈利机会。
能否理解各个客户的需求，并且定制产品和服务，以最大限度地提升客户生命周期盈利潜力，将是未来的和经销商的主要特点。
面向盈利能力更高的客户
汽车行业主要是一个面向大众的行业。
很多汽车厂商都试图设计出适用于某些特定客户群体的专用汽车，但是经销商销售模式在很大程度上体现了"
千篇一律"
"
的理念。
对于大多数企业来说，以不同等级的服务适应不同客户群体的需求是一种提高客户满意度和优化利润的巧妙方法。
类似的方法也适用于汽车行业。
在最近的一项调查中，28%的受访汽车专家预测，到2010年，汽车厂商将通过部署多层次的忠诚度计划保障客户对于售后产品和服务的忠诚度。
这些计划类似于航空公司所提供的里程奖励服务。
有很多补充性的服务可以与汽车行业搭配，开辟很多新的、盈利能力更高的收入渠道，其中包括金融、保险、旅游、广告和娱乐。
随着远程信息服务车内无线互联网连接逐渐在商业上获得成功，这种潜力将会大幅度提升。
可以想象与其他的服务供应商例如加油站和超级市场联网后所带来的各种机会。
和经销商必须利用数字化工具有效地搜集和分析客户数据。
客户的忠诚度和价值的衡量标准主要包括下列行为：
支出更多费用的意愿，重复购买的可能性，对其他潜在客户施加正面影响的能力，以及使用其他网络服务的倾向性。
对于提供这些服务的和经销商而言，回报是非常显著的。
最近的一项调查显示，在自己的产品和服务网络中开展正式客户忠诚度计划的制造商的利润提升了70%以上。
很多都意识到了这种机会，并且开始部署解决方案，与他们的经销商进行协作。
较早采用互联网技术的厂商
宝马公司部署了一个集成化的解决方案，用于在它的多种渠道中统一管理客户关系。
该公司通过传统的和基于互联网的交流渠道提高了直接与客户联系的频率，从而可以为客户提供更多利润丰厚的增值产品和服务。
通用汽车公司为选择车型的客户推出了一种名为"
的在线服务。
它让客户可以接收电子邮件服务提醒，查看汽车手册，阅读维护提示，获得促销服务。
这项计划产生了额外的收入机会，提高了客户的满意度。
此外，还通过它的经销商提供了一个无线解决方案，让经销商的销售人员可以通过一个无线查看库存、提交订单和管理资金。
这种移动能力和对数据的实时访问预计将提高客户的满意度和订单完成速度。
日产汽车公司部署了一个实时的解决方案来简化为高潜力的经销商授予本地代理权的流程。
该解决方案将请潜在客户联络相应的经销商，同时将客户偏好数据直接发送给该经销商。
这可以加快销售流程，提高客户满意度。
实现以客户为中心的承诺
投资于的和经销商必须敏锐地关注各种功能，以实现他们的承诺。
一项健全的、以客户为中心的战略会同时关注外部客户需求和内部供应能力。
和经销商必须改革长期保持的组织结构和业务流程，以便充分地利用收入和合作机会。
采用一种整合的方法
经销商改进计划在汽车行业很常见。
大部分计划都是由制定，旨在采取更多的经营改进措施。
来自企业总部的职能主管会将这些计划提供给经销商。
这种方式承袭了过时的组织结构和性能标准。
提供一种以客户为中心的模式需要在和经销商内部及其之间建立连接，保持一致。
这需要关注客户的需求，并通过整合的流程而不是单个功能提供产品和服务。
这种方式非常具有挑战性。
即使对于那些精通的经销商而言，最简单的流程整合也很罕见。
在通过网站获取客户订单的经销商中，只有不到13%的经销商进行了后端集成，这种集成可以帮助他们系统地跟踪这些订单和客户偏好数据。
在考虑到一个典型的的规模时，这种情况无疑将变得更加具有挑战性。
的各个拥有分销渠道的职能负责人之间几乎不会进行任何协商。
因此，经销商不得不从多个职能部门接收命令，包括销售和市场开发、财务、工程、采购、制造和材料管理等部门。
因为50%以上的美国经销商都会销售来自多家的多个品牌，因此这个问题就变得更加严重，从而会为普通经销商造成混乱和冲突。
对于来说，要为经销商提供一项统一的战略，他们必须指定一个主业务负责人来管理分销渠道，并制定明确的管理手续，以支持关于改进计划的融资和决策。
这类似于采购部门在管理供应商关系方面所肩负的责任。
供应链管理
在汽车行业中，供应链功能通常会被视为成本中心，在经济上没有任何好处。
大部分汽车预测、订单管理和执行流程都是通过一系列非正式或者特殊的活动以有限的数据完成的。
因为只有少量汽车是针对客户订单制造的，和经销商需要通过一个冗长陈旧的销售流程对热销车型进行实物交易。
提供产品，补贴经销商库存，并最终通过大幅度的优惠价格销售存货。
新的计划将揭示完美无缺的供应链执行的重要性。
制造客户定制的汽车
为了建立一个真正以客户为中心的供应链，和经销商必须提供功能，让客户可以通过互联网定制自己想要的汽车。
至少，他们应当确定一辆符合客户喜好的汽车在供应链中的位置。
和依据位置订购（）客户订单在所有订单中所占的比例预计分别将从2001年的5%和4%增长到2010年的21%和47%。
为了能够通过和流程完成订单，必须在预测、规划、日程安排、制造和后勤之间进行前所未有的集成。
尽管存在这些困难，但这里仍然存在巨大的盈利机会。
目前，有超过三百万辆新车停放在美国经销商的车房中，价值超过800亿美元。
改进供应链业务和提高客户满意度的能力使得和计划成了和经销商的必备条件。
这些集成计划对和经销商现有的业务流程和支持技术施加了难以置信的压力。
因为这些系统的迅速发展和服务供应商的支持，必须率先支持这些新的功能。
这可以保持他们的品牌价值，让他们可以定义实现新的客户成功所需要的方法。
内容供应链
对于大多数汽车厂商而言，汽车供应链只是一个由汽车和零配件组成的系统。
但是，还有一些提供多种材料的供应链，例如技术手册、产品升级、销售工具包和营销小册子等。
目前，很多这些关键性的材料都是通过书面文档、录像带或者光盘提供给经销商的。
这些资料显然非常适于数字化。
这些经过数字化处理的内容，包括语音、视频和数据，可以通过互联网分发给经销商经销商可以实时获得自己需要的信息。
供应链可以提供数字内容，并让通过这种方式迅速分发内容，与经销商建立起更加及时、更有效率的合作关系。
在用新的产品和服务满足那些通过分析客户数据而发现的客户需求的过程中，复杂性也日益提高。
很多这样的新产品和服务都具有互动性和多媒体的特征，需要移动能力和持久的连接。
这种要求对和经销商的基础设施施加了很大的压力。
技术前景
由于分散、繁琐的管理方式，经销商不得不忍受一组混乱的应用和基础设施组件。
它需要用大量的时间和资金来解决这些长期的问题。
会继续将额外的技术责任推卸到经销商身上。
尽管经销商的有些技术业务可以在本地管理得很好，例如台式计算机和内部业务应用，但是大部分都应当由制定标准，统一管理。
经销商管理系统（）供应商通常可以帮助经销商部署和管理本地应用和基础设施。
领先的供应商，包括&
、和，通常都是通过为经销商定制一组核心应用优化他们的本地利润。
这些应用可以管理经销商的财务系统，安排店中的工序，管理零配件和汽车库存，生成购买订单，保证及时供货。
大多数都是通过为现有应用创建基于的界面或者部署基于的应用将应用移植到互联网。
1999年，和全国汽车经销商协会（）一同制定了计划（汽车零售业技术标准），以创建用于汽车零售业的可扩展标记语音（）标准。
最近推出的经销商门户可以通过一个基于的界面提供对多个应用的无缝访问。
这是一个重要的开端，但是应用内部和相互之间的集成仍然是一个需要解决的问题。
服务可以为单独的应用或者定制的集成提供一个廉价的替代方案。
供应商业务模式需要从开发定制的应用和界面发展到执行集成服务。
大约45%的美国经销商目前仍然通过拨号调制解调器访问互联网。
经销商之间参差不齐的连接速度促使开发能够以最低速度发挥最佳性能的应用这是利用最新的、基于的应用的一个重要障碍。
、经销商和客户之间的理想关系是充分的交流和实时的合作。
和经销商必须要建立一个强大的、可扩展的网络，以实现方便的即插即用。
必须通过制定和实施标准为经销商提供宽带接入，加快这项工作。
这有这样他们才能充分利用互联网的潜力，提高运营效率，提升客户生命周期价值。
较早采用这项技术的厂商
丰田公司建立了一个实时的专用网络，将它的经销商和企业信息系统连接到一起，从而帮助他们管理订单、融资、保险、销售报告、质保申请、零部件和返还汽车等业务。
该系统提高了经销商的工作效率，使该公司在支持的目标方面迈进了一大步。
日产公司开发了一个设置引擎，以求在2003年中以前提供功能。
订单管理系统将扩展到该公司在美国、日本和墨西哥设立的多个工厂。
它可以为客户提供通过互联网定制汽车的能力，并能在六天之内将客户定制的汽车送到客户手中。
克莱斯勒公司将它在各地的分公司的汽车批量规划功能集成到了一个统一的平台中。
通过集成语音、容量规划和订单管理功能以判断制造水平，该解决方案可以减少库存、订购－供货时间，以及其他供应链成本。
现代公司和它的北美经销商一起推出了一个在线学习解决方案，以跟踪员工的培训和认证计划。
它的功能包括在线课件、学习管理和劳动力优化。
汽车零售业的未来
为了无缝地为未来的汽车客户提供新型的增值产品和服务，必须进行大幅度的改革。
这个由数据驱动的流程需要供应商、、经销商和服务供应商之间进行密切合作。
它的唯一目标就是随时随地为客户提供他们所需要的个性化产品和服务。
多年以来，一直将额外的责任推卸到他们的经销商身上，但是现在他们必须仔细考虑他们在哪些方面走得太远。
对于承担起他们作为渠道主宰的职责具有浓厚的兴趣。
要获得成功，他们必须通过精心设计的、统一的可衡量流程保留核心职能，并将执行外包给经销商和服务供应商。
业界有很多成功部署的案例。
这些都是重要的第一步，但是要充分发挥以客户为中心的理念的全部潜力，和经销商必须无缝地集成业务，并以前所未有的方式执行。
这种挑战需要一种紧迫感和强有力的、富有洞察力的、专注的领导能力。
最终，汽车行业将会采用一种以客户为中心的经营模式。
较早采用这项技术的厂商将获得显著的竞争优势。
作为汽车消费者，我们都将受益于一种新的零售模式。
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