采购与供应业务流程Word格式.docx
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过时的风险，以及升级到更高规格的能力；
付款条件；
海外供应商的情况下，还会涉及汇率、税收和进口关税；
2、开标后的谈判（PTN）
（1）开标后谈判的定义：
在受到正式标书之后、合同签署之前与提交了最低可接受标价的一个供应商或承包商进行的谈判，目的在于在不讲其他投标方置于不利地位或影响其保密性或对竞争性投标系统的信息前提下，获取价格、交付或者内容方面的改进。
（2）CIPS对开标后采购者的指导意见。
开标后谈判会议中买方至少有2人参与并保证透明和负责；
来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。
与此同时他们还需要预先确定一系列标准以确定供应商方面的那些条件是可以接受的。
会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查；
买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。
3、推荐供应来源
（1）是指采购评估小组推荐出认为应当授予合同的供应商或标书，并且依据合同授予标准说明如此判定的原因；
（2）有时候推荐没有正规化的竞争程序，采购团队会被要求做如下工作。
提交一份报告概括说明供应商评估和选择的过程，推荐出一份供应商源或首选供应商的短名单，以备合同授予；
提交一个商业案例，为采购政策指定者推荐特定的技术路线、战略或市场。
批准、优选或者确认一些供应商，以供非采购部门的采购者使用。
第三章合同条款
第一节报价的分析和比较
1、评估供应商报价
评估报价应依据最初的RFQ（报价邀请）中设定的具体的、客观的判定标准来进行。
总体原则是：
中标方应当是价格最低或“最具经济优势的投标方”。
以下指导方针概括了分析标书需要考虑的主要要点：
1
设定一套接收和启封标书的规程，确保安全
2
明确相关各部门的职责
3
设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的
4
组建跨职能团队对标书逐一进行评估
5
建立一套标准化的标书记录和报告格式
6
检查收到的标书是否符合合同授予标准。
对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时索取更多的具体信息
7
检查所有标书的数字计算是否准确
8
将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除
9
根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估
10
为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要。
2、报价和投标评估框架
一个标题或者备忘录形式的页眉；
需求
背景
供应商报价或标书的评估和比较
逐一对各个供应商做出简短评价或分析
逐一对各条关键标准做出简要评价或分析
建议和说明
第四节条款的变更
合同条款的变更也被称为合同修订。
变更合同条款和条件，要求与签署原合同的正式程度相同。
变更有效必须附和如下条件：
有效的协议必须是由双方当事人之间共同达成的，如果仅仅是一方通知另一方，则是无效的；
具有支持该协议的某种形式的对价。
第四章采购订单
第一节采购订单的格式
1、采购订单的形式：
低值采购（Low-aluePurchases）：
适用于单独的经济重要性较低的交易。
针对这类产品，采购部门应花费更多的精力简化采购程序，使物品采购成本最小化。
例如电灯泡、卷纸的每笔交易话费很低，可使用采购卡和电子商务。
总括订单（BlanketOrders）：
是一种向供应商提出一个特定范围或类别的商品订单，据此一些单个需求将在一段时间内落实下来。
例如，大多数公司都有一年中反复出现的小物品的需求，使用总括订单可以快速、便捷、高效的采购这些低值品；
单个采购订单（Individualpurchaseorders）:
仅用于一次采购且采购订单号不是预先定义的订单。
2、采购卡的好处
减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率；
控制支出的增加，即使消费是分散的，
与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息；
可改善供应商关系；
建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步；
减少员工的付现支出。
第二节填写采购订单
1、采购订单的内容
文档的标题（如“采购订单”）
买方的名称、地址和详细联系方式；
文档的序列号和日期；
供应商的名称和地址；
需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话）
需求品项的数量
需求品项的单价和总价
需求的交货日期和地点
运送说明
付款条款
相关的成本中心
2、采购订单的发送程序
要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门；
提出请购单的人需要一个副本；
副本需要发送给财务部。
其他各方也有可能感兴趣，如为了参考或统计的目的，这取决于不同公司的情况。
第三节成本中心和预算
1、成本中心的概念、优势、劣势
（1）成本中心的概念：
是指组织能够对管理运行产生的一定费用负责的一个产品、一个有形场所或一个人。
大型组织通过建立成本中心来确定支出责任和控制成本。
（2）应用成本中心的优势：
激励员工，让他们感到需要对成本中心负责；
改进成本和支出的监控；
提高盈利能力信息的管理；
提高投资汇报的监控；
（3）成本中心的劣势：
如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈利能力；
增加了行政及文书工作
2、预算、预算领域，指定预算的好处
（1）预算：
是指翻译成数字的商业计划，也是未来收入和支出的详细计划。
（2）预算的业务领域有：
销售预算：
通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。
生产预算：
将由建议的库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。
材料采购预算：
将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量。
员工预算：
决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。
资本支出预算：
涵盖了土地或建筑物的购买、设备租用等；
（3）制定业务预算有许多好处：
有效的资金管理；
适当分配项目资源；
监控绩效；
满足目标；
改善决策；
问题出现前提早发现，例如需要筹集资金或缓解现金流困难；
规划未来；
提高员工的工作积极性；
第六章商品的和服务的定价
第一节成本分析
1、直接成本和间接成本
直接成本是可以从经济上随着特定销售单位的产出而确定的支出。
例如直接材料、直接人工、直接费用。
是企业的主要成本。
例如，纸张、油墨、印刷工人的工资、专利费。
间接成本，又叫一般管理费用，是花费在人工、材料及其他项目等，在经济上不能随着特定的销售单位产出而确定的支出。
例如，润滑油、机油。
2、固定成本和可变成本
（1）成本习性是指产出成本受活动水平波动影响的方式，活动水平通常是指在一个时间段内的生产量或销售水平。
按照成本习性分类，包括：
可变成本和固定成本；
可变成本是指岁产量增加而上升的成本。
例如，原材料成本。
固定成本是指不随产量的增加而上升的成本，例如工厂的租金。
如下图所示：
3、分析半可变成本
半可变成本是指成本中既有固定要素又有可变要素。
半可变成本经常采用高低法进行分析，这个方法是将一段时间内高产量水平的成本与在一段时间内低产量水平的成本进行比较。
产出单位
成本（$）
高活动水平（第二季度）
40000
3500
低活动水平（第一季度）
20000
2500
差额
1000
4、贡献
贡献等于销售价格减去销售可变成本。
例如某个零部件的单位售价是一美元，他的可变成本是美元，则它的贡献是美元。
这意味着每卖出一个小部件，我们就赚取美元的贡献来涵盖固定成本和盈利。
第三节利润与溢价
1、成本要素
制造成本包括三个要素：
材料、人工和管理费用。
在这些主要的成本要素中，成本可以进一步根据支出的性质进行分类，例如：
原材料、消耗品、工资、薪金、租金、利率、折旧等。
2、成本和利润率
美元
总成本
80
加上利润
20
等于售价
100
当我们用成本的百分比来表示利润要素时，我们把它称为溢价（Mark-UP）。
溢价为成本的25%（因为20美元是80美元的25%）。
当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时，我们把它称为利润率（Margin）。
利润率为售价的20%（因为20美元是100美元的20%）。
第七章分析财务数据
第三节资产负债表
1、一些基本术语
资产（asset）
✧固定资产（Fixedessets）
✧流动资产（Currentessets）
负债（Liability）
✧流动负债（CurrentLiability）
✧长期负债（Long-TermLiability）
收入（Incomeorrevenue）
支出（Expenditure）
利润（非营利组织中称盈余）
损失（亏损）
现金流管理（CashflowManagement）
营运资本（Workingcapital）
第八章财务预算
第五节现金管理
1、现金预算的编制步骤
预测销售
预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期；
确定采购需求
预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期
整合其他现金支出和收入，包括诸如资本开支及税款等项目
核对这些信息，这样才能得出净现金流
2、现金流的时机
一般有两个目的：
加快现金流入；
减缓现金流出，例如：
✧减少向供应商订货，或许通过减少库存水平；
✧采用更频繁、更小的订单优先满足核心的需求；
✧通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项目上形成大量的预付采购成本
✧与供应商协商分期付款；
✧与供应商协商延长信用期限；
3、采购职能的现金预算中可能的现金流出包含：
采购；
员工薪金或工资和福利，租金和日常营运开支；
增值税，国民保险支出，公司税和类似款项；
偿还贷款（如果这些在采购职能的预算之内）。
4、现金预算定期审查，以便：
识别潜在的未来的现金流问题，并采取措施，提前使风险最小化；
在做出重大的财务承诺前（包括大型采购合同，预先支付的款项或分期付款），确保有足够的现金储备，或计划内的正向现金流；
调整现金流预测，以考虑实际的销售、采购及人工成本、利率和汇率、税率变动等变化；
第九章客户服务
第一节客户服务的含义
1、什么是“客户服务”
客户服务活动主要包括以下内容：
面对面服务和电话服务；
解答查询和询问；
展示及演示产品和服务；
接受客户的订单；
交付或履行服务；
准备和签发销售及后续文件；
账单、发票以及管理付款和收款；
处理客户对于某个站点或处所的访问；
管理和满足售后维修和维护的请求；
处理客户投诉，要求退款等；
手机客户的反馈意见；
2、良好的客户服务对于组织的价值
可以实现更好的“总提供价值”，吸引和满足客户，带来更高的销售量和更高的利润。
有助于品牌的差异化；
留住客户和建立客户忠诚度；
提升品牌、组织或内部职能的形象和声誉；
组织或职能部门能够从客户哪里收集对他们的期望和经验的反馈，以支持进一步提供更有效的营销和服务。
支付服务员工更大的工作满足感，有助于降低服务部门的员工流动率，创建一个更具吸引力的雇主品牌，使组织吸引和留住高素质的员工队伍；
客户服务往往是非营利组织和公共部门组织的使命和目标。
3、良好的客户服务的特点
可靠性
响应能力
能力
便利性
礼貌
沟通
诚信
安全性
理解
聚焦
全面质量管理
4、良好的客户服务的运作要求：
人、过程和体检
人：
有效的客户服务取决于：
✧领导力，组织文化，指导和监督强调客户至上、服务质量；
✧以客户服务绩效标准为核心来招募、选拔、考核、奖励和惩戒员工；
✧培训、发展和激励员工培养客户服务的能力和态度；
✧支持客户服务的组织结构；
过程：
一些关键流程要求如下：
✧指定服务和服务水平；
✧建立客户服务的政策和方案；
✧实施服务效率和标准化的程序；
✧自动化或计算机服务；
✧简化流程，或规划资源的灵活分配；
✧开发和集成信息系统；
✧容量管理
✧提高设施、场所、人员和服务的可达性；
✧授权客户资助服务；
✧监控和收集客户服务和客户满意度的反馈
有形要素：
有幸要素可能包括：
✧服务的物理票据和赋予的好处：
◆门票（预订服务）
◆优惠券（证明购买了未来的服务）
◆收据和发票
◆信息宣传册
◆后续的确认信件霍店子邮件
◆客户忠诚度，折扣或信用卡等
✧已经注入服务或服务环境的设计和规范中的物理特征：
◆员工制服整齐干练
◆使用标志来识别服务人员
◆使用胸卡或名片来帮助客户识别服务人员；
等等
5、客服投诉程序
泰德。
约翰斯认为，组织应当：
向客户（和员工）宣传明确的和方便的投诉程序
方便客户投诉
征求反馈信息；
培训和指导员工积极听取投诉；
迅速采取行动，并进行友好调查，解释和解决任何已确定的问题；
利用适当的激励机制来奖励客户的反馈；
6、良好的客户服务的障碍：
未能从客户价值流的角度来看待业务流程；
未能考虑内部或外部客户对于交易的观点；
未能讲清楚服务绩效的测量标准；
较差的员工意识、培训、态度或动机；
未能创建这样一种文化，即客户服务是其关键的价值观，并给予所需的努力、资源和支持；
未能开发出支持新兴和客户关系管理的系统；
未能承诺持续改善客户服务
未能在客户服务方面使全体员工参与并得到授权
服务角色的员工流失，缺乏一种连续性的管理
第三节管理预期
1、客户预期
是关于服务交付的信念，可以作为服务履行情况的判断标准或参考点，在评估服务质量时，客户会将他们对服务履行的感知与这些标准进行比较。
了解客户预期是提供良好的客户服务的最关键一步，在了解客户预期方面，有下列问题：
客户对于服务持有哪些类型的预期标准
哪些因素最影响这些预期的形成呢
这些因素对于改变预期起着什么样的作用
服务经营或公司如何才能满足或超越客户的预期
2、容忍区间：
服务质量是可变的，导致“容忍区间”的出现，即在一定的范围内，客户会认为自己的服务体验是满意的，但是，如果服务水平下降到认为的可接受的最低水平以下，那么客户就转移到了容忍区间以外，此时，客户对公司的满意度被削弱。
如果服务效果高于容忍区间的最高点，即效果超过所需的服务，客户会高兴和惊讶。
由于预期在客户服务评价中发挥着关键作用，因此，营销人员需要了解它们。
3、明确的和稳性的服务承诺
明确的服务承诺是组织面向客户的关于服务的声明，一般是服务提供商能够完全控制预期的影响的一个领域。
如果承诺没有得到遵守、承诺有不同解释或者工作人员在与客户交谈中夸大了承诺，那么就会出现问题。
因此，明确的承诺一旦做出就必须遵守。
隐形的服务承诺是明确的承诺以外的相关承诺，用于推论表明服务应该是什么及服务是怎么样的。
4、卓越的客户服务
终身客户价值
鼓励客户投诉
寻求取悦客户
了解客户的预期
管理客户预期
知道如何说“不”
提供卓越的客户服务的实践
第十章与利益相关者沟通
第一节沟通的过程
1、沟通的目的
交换信息
建立关系
说服
确认
2、沟通的过程
沟通循环
沟通媒介的选择
✧速度：
例如，电话比书信更快；
✧复杂性：
例如，书面消息可以使用制作的图表、数字及详细的解释，有时间让接受者按自己的步调月度；
✧交互性：
面对面和电话讨论允许灵活的交换问题和答案；
✧保密性：
私人访谈或密封信件可以限制在目标接收者之内；
✧证据：
业务和法律事物的确认往往需要书面记录；
✧成本效益：
用最小的费用得到最好的结果；
3、书面沟通的优点：
书面方法通常用于组织内和组织之间的正式沟通，格式例如书信、备忘录、报告、表格、合同、计划、指令和电子邮件。
书面沟通允许按照使用者的步调细读内容，并有机会做笔记，如有必要，还可以反复检查和审查内容。
对于细致、复杂的材料非常有利。
书面沟通可以用相同的形式共享给多方，并根据需要存储竟可能长的时间。
因此书面沟通特别有助于共享计划和长远指示。
对于合同来讲，书面沟通可以检查和确认，并可对相关协定条款的任何争议进行申诉。
4、口头沟通中积极倾听的技巧
展示注意力：
如将身体前倾，或保持眼神交流
给予鼓励和明确的反馈：
使用口头和非口头的孤立（点头，“嗯”），提问，概括或释义以确认你的理解
保持开放的心态：
用你的判断力来验证说话者的假设、逻辑和证据，但不是转向草率的判断
耐心：
等待一个合适的开口来回答，专注与说话者说了什么（而不是规划自己的评论或响应）
注重非言语线索和进程：
倾听隐含的消息和感受（并反映给说话者，在适当的情况下采用换位思考的技术）。
5、非言语沟通“线索”
身势行为（或“肢体语言”：
如手势，面部表情，眼神接触，身体的姿势等动作
亲近性：
你和别人站着或坐着时靠的多近，无论你倾向于靠近或背离，都在你们之间设置了空间或障碍。
辅助语言：
音调，语速，重音和其他声音品质。
客体语言：
个人仪容仪表，服装，家具和符号。
第二节：
沟通的障碍
1、常见的沟通障碍
沟通过程中的障碍
由于发送者的信息是真或遗漏
由于缺乏清晰的沟通或使用技术术语造成的误解
噪声
失真
非言语符号（手势、姿势、面部表情）与言语消息相驳或破坏言语消息，是发送者的真实含义产生疑问
沟通过载
社会、种族或教育背景的差异，再加上年龄、性别和个性差异，造成了理解（合作）的障碍
人际冲突，可能会减少或沟通障碍，或放大差异的影响
知觉选择性
感知的偏见或失真
缺乏沟通技巧
工作或供应链背景下的障碍
缺少在组织内向上沟通的机会或尊重（如经理不听业务人员的反馈）
单元、职能部门和供应链合作伙伴具有不同的事项优先级、方法和观点，产生潜在的误会
某些职能的专家使用不被他人理解的技术术语
组织和组织内部的政治导致竞争双方阻挡、歪曲和不信任信息（尤其是敌对关系）
囤积信息，相信“相信知识就是力量”
来自下属或供应商的太对猥琐信息使管理者信息超载，而不是报告异常或总结
下属或供应商避免向管理者报告“坏消息”（尤其是关于自己的业绩表现）
不能马上使用的信息往往会被低估或忽视
个人、团体或公司之间的冲突和竞争，降低了有效沟通的意愿
对于保密性和竞争优势过于偏执，限制了开放与组织外部合作伙伴的沟通
2、克服沟通障碍
培训员工的沟通技巧
培训员工使用沟通工具
处理沟通坏境中发现的“噪声”因素
“备份”的使用
鼓励向上和跨部门的沟通，提供更多更好的渠道
减少政治、冲突和恐惧的影响
在需要的时候，（通过合同和程序）保护机密性
3、沟通环境或文化
组织文化，及共同的价值观、行为准则和一般的“风格”，可能支持或阻碍沟通。
开放的环境中，沟通是开放和诚实的，信息的交换是积极的、解决问题导向的。
封闭的环境中，信息被用于竞争和政治优势，由于存在被裁判或报复的风险，很少有人愿意讨论或质疑现状，或主动提出新的想法；
组织应该把封闭的企业文化变得更加开放。
第五节与利益相关者沟通
1、保持利益相关者知情
在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的：
新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划或利益，例如，如果一项业务计划外包出去，可能会导致裁员，则应尽早通知员工。
之前依赖的数据、计划，包括不可预见的突发事件，因此，应尽快通过给那些超出限度而收到影响的利益相关者，并通报给更高级的管理人员。
对于利益相关者来讲，信息是有用的反馈，让他们能够找出问题并采取纠正措施，或加强和庆祝等积极的表现，这将有助于支持与供应商的伙伴式关系。
信息对于利益相关者至关重要，有了这些信息他们才能做组织希望他们做的事。
2、沟通方案
是指一系列有计划的信息流或沟通活动计划，以便沟通利益相关者，获得他们的理解与支持，并得到他们对信息的反馈。
正式的、系统的沟通计划有助于：
识别和指向正确的目标受众；
所有受影响的利益相关者均已获知信息；
信息在正确的时候以正确的方式传播给正确的人，从而达到最积极的效果。
信息通过有效率和成本有效的方式传播。
必要时，信息可以定期更新。
消息是连贯和一致的；
机密信息以“需要知道”为基础进行发送，敏感信息和知识产权应当加以保护；
尽可能的消除不实流言和误传；
提供适当的机会收集利益相关者的反馈，并处理他们的关切或阻力。
监控过程，并事后回顾审查，这样可为未来的沟通方案吸取经验教训。
3、沟通方案失败的原因
缺乏规划
缺乏给该计划分配资源
缺乏利益相关者提出的问题、关注、争论或建议的机会；
沟通技巧差
缺乏支持新兴传递的管
升级会员 