多项目组合管理方法.docx

多项目组合管理方法.docx

《多项目组合管理方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《多项目组合管理方法.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

多项目组合管理方法

多项目组合管理方法

　　引言

　　随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。

所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。

为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。

然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。

即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。

因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。

这样，项目组合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便应运而生。

　　面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。

但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：

缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准;对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败;不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡;对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体;不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费;由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论;存在很多重复和冗余的项目。

本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。

（1）研发项目的绩效

　　目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理方式上，而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。

企业战略与项目组

　　合没有挂钩,战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的“空中楼阁”。

理论界和企业界对这一问题均有认识和讨论，但解决的方法还在探索。

跨国集团公司的实践表明，项目组合管理将比独立项目管理给企业带来更佳的研发绩效,见图

（1）。

（2）企业战略和项目组合

　　项目组合应当与企业经营战略（含研发战略）联接，使其成为实现战略目标的具体行动，使研发资源投入发挥最大的经济效益，以达到企业战略的近期和远期目标。

项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系见图

（2）。

　　（3）研发战略类型

　　尽管“纯粹理想”的研发战略是做新产品新市场的开拓者，但是企业研发资源约束恰恰使国内部分企业不得不暂时定位在品种改善和型号替代的应对者地位，因为企业生存必须持续提供应市的产品和依靠擅长的成本工程、质量提高、过程优化和管理改善来获得利润。

企业研发战略的四种类型见图（3）。

　　（4）联接战略与项目的两个途径

　　项目组合管理面对的是组织的各种类型的研发项目,典型的集团公司新产品研发组织层次见图（4）。

项目组合管理的内容是根据组织的经营战略进行项目的排序、筛选、决策和资源配置。

　　企业战略与项目组合的联接主要通过两个途径来实现：

一个途径是按照企业战略分割领域（Buckets）分配资源，另外一个途径是在筛选项目时将“战略一致性”和“战略力度”作为筛选标准。

形成项目组合的过程是一个从上到下和从下至上的过程：

　　（A）高层确定各个战略分割领域（Buckets）的战略目标和资源目标（topdown）

　　（B）基层在各个分割领域进行项目筛选和排序并汇总和累计资源（bottomup）

　　（C）高层和基层共同检查上述结果的一致性，再次筛选和排序，产生最后的项目排序表和各个项目的资源分配。

　　（5）途径1-按照企业战略分割领域（Buckets）确定资源目标

　　图（4）是通用电气公司使用的战略领域分割图,战略领域被分割成新产品、技术平台和其它（拓展品种、改善型号等）三个分割领域。

在分割的战略领域（Buckets）中确定资源目标。

战略领域的分割方法各个公司具有不同的做法，例如,康宁（Corning）公司的分割方法是按照技术新颖性和市场新颖性进行分割，见图（5）。

　　根据企业的经营战略,确定各个分割领域的资源量,项目在各个分割领域（BUCKETS）按照项目排序分配资源,直到资源分配完,见表

（1）。

　　表

（1）分割领域的资源配置

　　（6）途径2-将“战略一致性”和“战略力度”作为筛选标准

　　项目组合管理具有三个目标（NewProductdevelopmentInstituteLtd）,分别是1）将战略与项目组合相连接目标、2）项目商业价值最大化目标和3）平衡项目关系目标。

根据不同的组合管理目标，可以选择不同的方法来进行项目组合。

将战略与项目组合相联接通常使用记分法或加权记分法。

　　记分法是一种应用广泛的评价决策技术，针对多个判别标准，对每个项目的标准条目评分，按照分数排序。

按照排序分配项目资源，直到分割领域的资源分配尽。

在项目组合的筛选排序中，主要关注的有下列5个因素，每个因素的参考性展开细节如下：

　　经济回报:

　　利润贡献（例如5年的财务累计净现值减去研发费用）

　　回收期（累计现金流等于研发费用的年份）

　　开始投入市场时间

　　战略符合性:

　　项目与企业经营战略的和谐性

　　项目对企业财务和战略影响

　　战略力度：

　　知识产权地位

　　发展的平台（例如属于现有业务的一部分或是开辟新的技术和商业领域）

　　产品持续性（产品在市场的生命期,例如多少年）

　　协调性（与企业其他业务或运作的协调）

　　商业成功概率：

　　存在的市场需求

　　市场成熟度（下降还是快速上升）

　　竞争程度（竞争性技术和竞争对手）

　　商业开发平台（全新业务还是已有商业模式）

　　商业假设条件（低概率还是可预测）

　　法规/社会/政治影响

　　技术成功概率:

　　技术差距（从极大差距到阶梯改善）

　　技术复杂性

　　技术基础（从全陌生到企业已经有广泛实践）

　　人员和设施可利用性（从新建、改建到现成）

　　动态排序表是兼顾战略一致性和商业价值最大化目标的筛选排序方法,其特点是排序中既有战略因素的定性记分也有经济指标的定量计算.按照排序进行项目资源配置，直到分割领域的可利用资源配置完。

（表中的括号内数是项目的序号，IRR低于10%不考虑，战略重要性中5分表示至关重要，排序按照序号的均值排序）

　　表

（2）动态排序表

　　（7）商业价值最大化目标下的商业期望值计算

　　在项目商业价值最大化目标下，通常使用的方法是计算每个项目的经济价值（NPV、ECV、ROI）并按照经济价值排序，经济指标中可以考虑技术和商业成功概率，见图（8）。

这种方法的难点在项目累计净现值的估计、技术成功概率和商业成功概率估计。

　　（8）项目平衡目标下的气泡图方法

　　在寻求项目平衡目标下，通常使用的方法是气泡图方法。

平衡是指某些关键指标间的平衡。

关键指标可以是投入资源量、经济收益、成功概率、上市时间段等参数。

例如图（9）的财务净现值与技术成功概率气泡图，图中“面包奶油组”表示项目经济收益不高，技术成功率高、“珍珠组”是那些经济收益高，技术成功概率也高的项目、“蚝组”是经济收益高，但技术成功概率低的项目、“白象组”是经济收益和技术成功概率均不高的项目。

　　图（9）中气泡直径为年投入资源量，“白象组”项目显然不值得投入过大的资源数量。

（尽管“白象”在东南亚作为神圣的偶像，在英文中却被用来形容存疑而又无价值的事物或财务负担，类似中文的“鸡肋”）

　　FORMEX公司用气泡直径来表示项目5年的财务净现值NPV，横轴和纵轴分别是商业成功概率和技术成功概率，用颜色来表示项目在概念期、开发期还是在市场投入期，见图（10）。

　　杜邦（DuPont）公司使用全面的成功概率和3年的贡献率作为横轴和纵轴,而以还需要的资源数量（人-月）作为气泡的直径，见图（11）。

　　比较有创意的是3M公司的项目风险/经济收益气泡图，气泡的形状和尺寸表示项目的不确定性。

图中的纵轴表示开发和量产的成功概率，横轴表示项目的财务净现值，见图（12）。

确定这些概率的技术可以使用蒙特卡罗仿真技术。

　　（9）项目组合管理与项目管理

　　项目组合管理并不能替代项目管理，这表现在

（1）在组织层次上项目组合管理通常是决策层负责的多层次、多项目管理（集团-事业部-子公司或公司-部门-项目团队），而项目管理是项目团队负责的单个项目管理。

（2）项目组合管理的筛选决策标准和方法有别于单个项目筛选决策标准和方法，而单个项目针对项目机会的筛选和决策方法需要另作别论，项目组合管理与项目管理的关系见图（13）。

　　引言

　　随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。

所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。

为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。

然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。

即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。

因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。

这样，项目组合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便应运而生。

　　面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。

但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：

缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准;对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败;不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡;对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是