信息系统项目管理师历年案例分析上Word文件下载.docx

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（6）配置管理人员

（7）质量保证人员

（8）网络工程师

（9）实施人员

（10）美工

组建项目团队主要会涉及如下的活动：

（1）在项目中预先确定相应的人员，如M事前就应该指定项目经理的角色，而不是在项目执行过程中才临时指定

（2）与职能部门进行协商，为项目组分配人员

（3）通过外部招聘方式获得项目组成员

（4）M还可以考虑以虚拟团队方式工作，解决项目人力资源不足问题

建设项目团队主要会涉及如下的活动：

（1）小张应在团队中建立明确的奖励和表扬体系

（2）小张可以采用集中办公的方式提高团队效率

（3）项目可以采用指挥部方式以增强凝聚力

（4）小张需要在项目中确立一些基本的规章制度，例如会议制度、报告渠道等

（5）应在项目中为人员提供更多的培训机会

（6）考虑在项目中举行一些集体活动，例如短途旅游、球赛等。

管理项目团队主要会涉及如下的活动：

（1）高级项目经理M和项目经理小张通过观察与交谈可随时了解项目团队成员的工作情况和态度

（2）在项目中应采用正式和非正式的形式考核项目的绩效

（3）高级项目经理M和项目经理小张应该对项目中出现的冲突进行积极的管理，通过有效的冲突管理提高团队效率

（4）在团队管理过程中对所发现的问题进行记录并进行持续跟踪

试题二

阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3

【说明】

在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况：

一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。

于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。

针对这样一种情况，请分析如下问题：

请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着那些问题

请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？

请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程

（1）该项目中没有建立完整的变更管理流程

（2）该项目中没有使用配置管理系统对软件版本进行统一管理

（3）用户没有采用书面形式向CCB提交变更申请

（4）项目组的CCB没有对变更申请进行评价和批准

（5）项目组成员没有经过授权就对软件进行修改

（6）项目组成员完成修改后自行进行了版本更新

（1）没有完整的变更流程，项目将面临“需求越来越多，结项工期遥遥无期”的结果

（2）没有使用配置管理系统则可能出现软件版本混乱、内容相互冲突的情况

（3）没有书面形式的变更申请将使得变更不可追溯

（4）没有CCB对变更的评价和批准将会引发项目随意修改，工期、成本和质量出现不可控的情形

（5）没有经过授权就对软件修改可能会引起版本不一致的风险

（6）项目组成员自行对版本进行更新将会引发基线内容的混乱

配置管理完整的变更管理流程包含以下步骤

（1）提出与接受变更申请

（2）对变更初审

（3）变更方案论证

（4）CCB审查

（5）发布变更通知并开始实施

（6）变更实施监控

（7）变更效果评估

（8）判断变更发生后的项目是否纳入正常的轨道

试题三

阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。

在验收过程中，老刘提出了一些小问题。

项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。

但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。

时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。

时间一天一天过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

请用200字以内的文字，分析发生这件事情可能的原因

请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办

【问题3】

请用200字以内的文字，说明应该吸取的经验和教训

（1）该项目在合同中缺乏明确的验收标准，造成验收过程一再延迟

（2）该项目在项目执行过程和验收阶段缺乏严格的过程控制

（3）没有为系统使用期订制明确的出口标准

（4）双方在验收过程中沟通的随意性太强，应该有正式的书面记录

（5）项目经理与客户老刘没有进行有效地沟通，了解客户真正关心的问题

（1）张斌应与客户一起，制订合同中详细的验收标准

（2）在后续工作中执行严格的过程控制，对于项目中的可交付物进行书面的记录，并要求客户进行书面确认

（3）双方应建立有效的沟通机制，采用正式沟通和非正式沟通相结合的方式

（4）项目经理应对项目后期维护与服务提出明确的承诺，去除客户代表老刘的后顾之忧

（1）项目在前期签署合同时就应该制订详细的验收流程、明确验收标准以及验收争议的解决方案

（2）在项目执行的全过程中应该采用严格全过程控制，项目的中间产出也需要客户的确认与签字

（3）在项目启动时双方就应建立切实有效的沟通渠道和沟通机制，及时发现问题、解决问题

（4）项目在前期不但要明确验收标准，同时还要有相应的售后服务承诺，避免客户产生后顾之忧

2005年下案例分析

阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。

经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。

合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。

在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。

小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。

项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

1、应用子系统、

（1）1月5日-2月5日需求分析

（2）2月6日-3月26日系统设计和软件设计

（3）3月27日-5月10日编程

（4）5月11日-5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日-4月20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月21日-5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

（1）6月1日-6月20日试运行

（2）6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。

请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因

请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延

请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程高和方法以及资源配置对进度的制约。

（1）项目经理没有采用进度管理的方法制订切实可行的进度计划

（2）公司在前期签署合同没有软件开发部门的人员充分参与，项目承诺的工期可能过于紧张

（3）小丁可能缺乏承担项目经理职责所必需的项目管理经验

（4）项目中没有指定专职的系统分析人员，可能导致前期的需求调研与系统设计成为进度安排的瓶颈

（5）项目进度安排没有考虑使用部分活动并行的方式，导致项目工期过长

（6）项目经理在安排项目进度时没有充分考虑节假日因素

（7）项目经理在项目执行过程中没有对项目的进度进行及时的跟踪与检查

（1）项目经理应用进度计划方法为后续工作安排合理、可行的进度计划

（2）小丁在后续的工作工程中主动积累和学习项目管理方面的经验

（3）先组织申请额外的资源，帮助小丁承担系统分析工作

（4）项目经理可以对项目中的阶段采用部分重叠方式，可以缩短项目的工期

（5）在后续的活动安排中应考虑节假日等约束因素对项目进度的安排

（6）在项目进度安排中考虑风险因素的影响，为进度设置相应的备用时间

（7）在项目执行的过程中对项目进度进行持续地跟踪，及时发现问题、解决问题

项目时间管理的过程和方式如下：

（1）活动定义：

活动定义的目的在于将要完成的工作分解为对应的活动，使用的方法包括分解、模板、滚动式规则，专家判断等方法，对应的输出为项目活动清单

（2）活动排序：

描述活动之间的各种依赖关系，使用的方法有前导图、箭头图、超前与滞后、网络模板、依赖关系，主要的输出为项目网络图

（3）活动资源估计：

确定活动所需资源以及可用的资源数量，使用方法有专家判断、公开的估算数据、项目管理软件、自下而上估算、多方案分析，主要输出为资源的需求

（4）活动持续时间估计：

确定活动所需时间，使用方法有专家判断法、类比估算法、参数估算、三点估算以及后备分析，输出为活动历时

（5）制订进度计划：

确定项目活动的开始和结束时间，使用方法有关键路径法、资源平衡，进度压缩、关键链路法、进度模型、假设场景分析等，输出为项目进度计划

（6）进度控制：

用实际执行情况比对计划，监控进度偏差是否在可以接受的范围内，使用的方法有甘特图、进度报告、绩效变更控制、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析，输出为项目管理计划（调整）、变更请求以及建议的纠正措施等。

资源配置对进度的制约如下：

（1）活动所需的资源：

一项活动所需的时间除了与工作内容相关，还与活动中投入的资源数量密切相关

（2）资源日历：

投入活动中的资源数量会影响活动的工期，但资源日历却约束了资源的可用性，因而资源日历对于活动工期也有着直接的影响。

阅读下列关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3

老张是某个系统集成公司的项目经理。

他身边的员工始终抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。

老张非常希望能够通过自己的努力改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。

很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等。

而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽，对此，老张非常苦恼。

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率

针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施促进有效沟通。

答题

（1）项目经理老张没有在项目中采用有效沟通管理的模式来有效管理项目

（2）老张作为项目经理，没有在项目中建立良好的沟通氛围

（3）老张在举行例会的过程中没有采用标准的例会会议流程

（4）项目中的例会目的不明确，例会效率低下等现象，导致人员产生不满情绪

（5）老张没有对项目中出现的冲突进行积极的开导，妥善解决

可以从下面方面考虑提高项目例会的效率：

（1）事先制订例会制度：

在项目沟通计划里预先制订例会制度

（2）放弃可开可不开的会议

（3）明确会议目的和期望结果

（4）发布会议通知，会议通知应说明会议的时间、地点、参加人员、会议议程和会议议题

（5）在会议之前将会议资料发送给参会的人员

（6）可以借助视频设备

（7）明确会议规则

（8）主持人在会议结束后进行总结，并生成相应的后续行动方案

（9）会议之后生成会议纪要，并发送给相关的人员

（10）做好会议的后勤保障工作

（1）在项目开始之前老张首先应该根据项目的特点准备相应的沟通计划

（2）老张应根据沟通计划及时发布项目的相关信息

（3）在项目的里程碑处发布项目正式的绩效报告

（4）在项目的沟通管理方面对参与项目的干系人进行积极的引导

（5）项目经理老张在项目进行过程中营造良好的沟通氛围

（6）项目经理老张对项目中出现的冲突应该积极引导、妥善解决

2006年下案例分析

阅读下列说明，从项目管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3

老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。

在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求由各部分人员分别解决。

各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。

请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因

请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释

请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施

（1）老高没有才有有效的整体变更管理流程对项目进行管理

（2）该项目中缺乏的项目管理流程和配置管理活动

（3）没有采用统一的需求变更流程对需求变更进行管理

（4）对人员的工作经验没有采取客观验证的方式

（5）没有采取严格的配置管理流程就进行集成测试

（6）对配置项的更改没有遵循配置管理流程

（7）没有在项目中进行有效的版本控制

具体内容主要表现为一下方面

（1）制订配置管理计划：

说明配置管理相关的人员职责、进度安排以及配置管理主要的工作内容

（2）配置项识别：

根据项目的特点选择项目生命周期，在确定生命周期的基础上识别各个阶段对应的配置项

（3）基线建立：

根据选定的生命周期定义项目基线的内容以及生成时机

（4）建立配置管理系统：

为项目搭建基于软件管理平台的配置管理环境

（5）版本管理：

针对配置项的版本变化进行统一跟踪管理

（6）配置状态报告：

定期或采取事件驱动方式报告项目的配置项状态

（7）配置审计：

在项目执行过程中对配置管理进行功能配置审计和物理配置审计。

（1）项目经理老高应采用整体变更管理流程对项目进行有效管理

（2）在项目中建立统一的配置管理流程，搭建统一的配置管理平台

（3）采用严格的需求变更管理流程管理需求的变更

（4）对人员完成的工作应采取评审或交叉测试的验证方式

（5）在项目进入客户现场之前就进行集成测试、系统测试等工作

（6）对项目中配置项目的更改基于配置管理流程进行

（7）在后续的工作中采用配置状态报告的方式发布项目的版本信息

阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3

小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。

可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。

面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相关条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。

因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。

如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因

如果你是小李，你这样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

请用350字左右的文字说明

请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。

（1）该项目的合同中缺乏关于合同变更的详细条款

（2）该项目缺乏范围变更管理方面的流程

（3）合同中关于工作内容的描述过于粗略，缺乏对于项目边界的明确规定

（4）小李自行制订的项目范围说明书没有经过客户的评审和确认

（5）甲方需求变更的提出没有遵循单一接口人制度

（6）甲方提出的需求变更没有经过业务是否一致的可行性分析

（7）项目中没有采用CCB的工作方式管理需求变更

小李在各阶段进行工作包括：

1、合同谈判

（1）在合同谈判时采用工作说明书作为附件，描述项目所要完成的工作内容

（2）在工作说明书中定义项目的边界，即项目包括的工作内容和不包括的工作内容

（3）在合同谈判时制订明确的合同变更条款，描述工作内容变更时对于工期、费用等方面的信息如何进行更新

（4）在合同谈判时双方建立明确的需求变更流程

2、计划阶段

（1）编制项目的范围管理计划

（2）在工作说明书的基础上制订详细的范围说明书，并请客户签字确认

（3）根据范围说明制订相应的WBS结构

3、执行阶段

（1）根据范围管理计划执行范围管理方面的工作

（2）执行WBS中定义的活动

（3）对范围管理的活动进行跟踪

（4）对项目中所完成的工作内容及时进行范围确认，并取得客户的签字认可

（5）根据合同变更与范围控制要求执行项目中的变更

合同作用如下：

（1）合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程各种经济活动的依据

（2）合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任、利益和权利

（3）合同时监理的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量和成本实施管理和控制

详细范围说明作用如下：

（1）详细范围说明书详细描述了项目的交付物以及完成这些交付物所要执行的工作

（2）详细范围说明书还为所有的项目干系人理解项目范围和项目的主要目标提供了共同基础

（3）详细范围说明书还起到了基线的作用，以判断项目中包含的工作和不包含的工作

两者之间的关系

（1）合同中描述工作内容的工作说明书是详细范围说明的依据

（2）详细范围说明书在工作说明书的基础上上进行细化

（3）详细范围说明书应作为合同的一个组成部分取得客户的签字确认

2007年下案例分析

阅读下面叙述，回答问题1至问题3

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。

李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。

由于以往项目销售经理的过度承诺给后续的实施工作带来了很大的困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。

该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络的系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。

钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。

该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日提前交项目建议书。

钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。

根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制订了一个初步的项目计划，通过该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。

拟定的合同中将规定对进度的延迟要处以罚款。

但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。

鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目部负责任。

本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。

系统集成B中标后，由其实施部负责项目的实施。

在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的需求

实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？

如何改进其项目的组织方式？

如何改进其项目管理的流程？

如何降低管理外地项目的成本？

在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

（1）与客户沟通协调，明确项目各项工作内容的优先级

（2）考虑在项目的重要性，在该项目中投入足够的人力资源和费用预算，保证项目优先得到资源保证

（3）对项目中的部分工作采取并行工作方式，缩短项目工期

（4）采用赶工方式，优先保证关键路径上的活动得到足够的资源

（5）使用PERT方法，为项目设置相应的备用时间

（6）使用关键链路法在确保关键资源的前提下制订项目进度计划

（7）采用what-if方法应对项目进度的不确定性

（1）系统集成商B目前主要采用的是职能式的组织结构类型

（2）系统集成商B应根据组织的项目特点，在项目中引入矩阵型组织形式

（3）项目应该在前期就建立项目团队，而非简单的部门配合工作方式

（4）在以后的项目中，系统集成商B应有效协调销售和售前技术支持的工作关系，使得技术人员可以在项目前期就参与工作，而销售人员在合同签署后仍然能够继续维持客户关系

（5）对于在外地执行的项目可以采用将非主体工作外包给当地的企业，从而减低成本

（6）采购时应考虑优先在当地采购，从而可以节约相应的费用

（7）对应那些不能或不适于外包的工作内容则采用虚拟团队的工作方式，尽量采用视频会议、电话会议、QQ等工作方式，减少人员的差旅时间与差旅费用

（1）李某在项目实施过程中应继续维护客户关系，提高客户的满意度

（2）李某应及时收集客户对于项目的反馈，并主动与实施项目经理鲍某沟通

（3）李某在项目执行过程中还应该关注与合同中与商务条款有关的内容，保证客户遵循相应的承诺

（4）李某在项目执行过程中应促进客户对于实施项目阶段性工作的确认

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