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公司此期间人员组成的另一大特点就是公司的中高层或要害职位均由董事长的朋友、亲戚或他们的熟人担任。
形成这种局面是有原因的:
中盛的成立与其第一个项目的运作几乎同时开始，在公司前景不明朗又名不见经传的情况下，急切间要找到可靠而现成的各方专才就位，这是一条捷径。
所以，中盛最初的人才结构构多样，层次不一，但因考虑到了能力匹配的问题，并未影响到公司当时的发展。
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图1中盛公司组织结构图
构多样，层次不一，但因考虑到了能力匹配的问题，并未影响到公司当时的发展。
然而，随着公司业务、规模的不断壮大，这一特点的弊端逐渐显露:
一是由于牵涉到了复杂的人情关系，如何平衡和处理他们之间的矛盾并使之与公司的管理和利益相协调日益困难和繁琐起来;
二是这种途径急切间重实用而轻潜力，加上选择面小，限制了整体人才素质的提高。
于是随着公司管理的日趋正规，通过公开招聘选贤纳才的方式成为公司进人的主途径，人才结构因此得到了较大的改善。
3.中盛公司的企业文化和管理特色
中盛在其七、八年的发展中，业务规模、企业管理、整体绩效水平和知名度呈上升趋势。
在这种日盛日隆的日子里，中盛的许多经营思路和模式、思维习惯在不知不觉中沉淀形成了其特有的企业文化和管理特色。
（1）企业管理缺乏系统与规划
管理缺乏系统，发展缺乏规划，是中国民营企业初期的通病。
但中盛这一缺陷持续至今，还有其特殊的原因:
一是刘大潮“重项目轻管理”的思路使然，二是客观的人才限制使然。
刘大潮商人的天性，使他看待利润非常的直接:
利润的来源是产品，就中盛来讲是项目。
同是房产公司，经营效益却大相径庭，在他看来除成本因素影响外，关键是项目和市场定位的不同，决定了市场和利润的空间，而不是公司的管理。
“话说白了，如果公司两年没有项目，运转的再好，也不会产生利润，结局可想而知。
”所以，“抓项目是务实，抓管理是务虚”。
这是他在一次部门经理会上的言论，体现在行动上则有两种典型表现:
一，不屑于管理的细节，只是偶尔在两个项目的空当间，或是外出归来受到了某些震动时，提出一两个议题让班
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子忙碌一番;
二，在中高层人事矛盾上，如果必须有所取舍，牺牲的总是管理
人员。
如此做法，这一缺陷不长不消，已是万幸。
中盛的管理人才，以各任总经理为首，虽各有所长，经验丰富，但受任职时间和自身某些条件的限制，没有机会也没有能力对公司的发展进行系统的总结并据此提出立足长远的建设性议案。
这中间，李明在三年多的实践中，大胆尝试，勤于思考，开始对中盛的管理进行摸索和总结，由此加强了中盛的管理意识，但没能实现根本的改变。
（2）人才重使用，轻培养，喜用空降兵
中盛“不养闲人，一职多责”的用人特点和公司成本当先的理念，使公司对加岗增员事宜非常敏感，情况允许，多在紧张程度和劳动程度不同的部门间调配。
一旦公司将加岗增员提到议事日程上，往往是对这个岗位和相应人员的需要已迫在眉睫，于是，招用现成人员，让他们到岗即可上岗，久而久之变成了中盛的习惯，尤其是专业人才。
对于现成的人才，公司要考虑的就是如何使用，而非培养了。
中盛轻培养，与刘大潮的人才观点很有干系，他用来鼓励员工最常用的一句话是:
“是金子总会发光的，是铁早晚要生锈”，所以他认为最好的培养就是提供一个表现空间，让员工自生自灭。
干得好，晋升加薪，干得不好，降职走人。
中盛轻培养，除自上而下的主观意识外，也有一定的客观条件:
从内部讲，中盛人员少，负荷满，工作以项目的顺利进展为核心。
有项目时，没时间和精力考虑培养人才的事;
没项目时，自身的人才员素质和能力又不具备造材的条件。
从外部讲，中盛地处人才外流区域，并且随着市场经济的发展，沿海与内陆、东部与西部的差别越来越大，人们对经济高度发达的大都市所拥有的机遇和神话的日趋向往，使这种外流趋势更加严重。
中盛迄今顺应此趋势流向大都市的员工有五名。
现成的人才流入流出，虽可惜但也无奈，若是自己投入心血培养出的人才流走，痛何以堪,是故中盛将送员工外出培训视为畏途。
内部培养没条件，外部培养怕流失，所以中盛多年来坚守对专业和主要岗位，以具相当竞争力的高薪，吸纳富有经验和能力的现成人才的人事策略。
由于中盛部门及以上人员实施年薪制，薪酬水平具有相当的吸引力，加上人们普遍的一个人性弱点:
不懂得珍惜已有的，总认为得不到的才是最好的，使中盛的中高层“空降”较为频繁。
这对中盛内部员工的士气和进取心不无打击。
（3）战略和战术以成本领先
中盛为了抢占市场先机，在最初创业中奉行的是速度、成本制胜的策略，故此公司将采取各种手段降低成本列为第一要务。
一个表现是人员和组织机构精简实用，这在前面已提及。
在劳动力资源过剩情形下，具一定竞争力的薪水很容易让员工忘却一职多能的工作压力。
另一个表现是严格控制项目成本，尤其是直接建筑成本和各种税费。
在中盛，刘大潮亲力亲为，效果显著，并为相关人员总结了一条“不怕繁，不怕难，力争以最少的钱做成同样的事”的原则。
这条习惯延至今日，公司一直有高层专人负责报批。
这种成本控制有其偏颇之处，具体讲有三:
一，税费的多少，属于企业不可控因素，不确定的税费标准，往往让人深陷其中，耗费过多时间和精力，短期可能影响项目的进展，长期则使人忽视内功的训练;
二，使用非正规军加重了工程质量的控制压力，增加了工程管理难度，且易使公司卷入无谓的劳动纠纷;
三，过于追求价格因素可能带来对材料、设备质量
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因素的忽视，从而造成工程质量的隐患。
成本当先对中盛的发展和积累来说，功不可没，但从另一方面讲，成本当先在中盛的负面影响也很大，最突出的一点是它排斥有风险或在原成本上增加的任何资金投入，扼杀了人们的创新意识，同时排斥了客户服务意识。
二（中盛公司的原领导班子
1（领导班子成员的背景
中盛公司董事长刘大潮，农民，生于二十世纪五十年代的中原农村，受环境和时代的影响，虽勤奋聪明，学业优良，却只能在一片混乱中匆忙结束了高中的学习，走向了社会。
1989年，他来到了经济发展的前沿阵地——深圳。
他在此一呆就是四年，凭着敏锐的嗅觉，和几个朋友一起在刚刚兴起的证券市场上实现了资本的飞速增值，并自修管理专业获得大专文凭。
1992年，他被蕴藏着巨大商机的房产市场所吸引，1993年创办了中盛房地产投资有限公司。
作为商人，他具有成功的天赋条件:
对商机的敏锐洞察和准确把握。
这种特质使他许多经验和直觉性的重大决策经受住了时间和市场的考验，构成了他统驭中盛的核心能力。
对中盛全体员工来说，他是家长和君王的混合体，不吝付出但不失严苛。
中盛的管理和文化，处处打上了刘大潮的性格烙印。
在中盛，刘大潮具有至高无上，无可置疑的权威，这除了资本力量的作用外，还有许多中盛特色的成因。
刘大潮悟性和天赋极高，随着中盛规模和自身名气的日增、游走范围和朋友圈的日大，他的视角基点越来越高，视野越来越开阔，这使他的许多决策超离了中盛能够质疑的能力极限。
而在中盛能力操作范围内的重大事项，如项目运作中的项目方向和市场定位问题，他靠直觉和经验的决策，也有几次曾因缺乏依据和说服力而遭到猜疑，引得众人一片唏嘘，忐忑不安，但又每每以众人惊异的叹服告终，如是往复，他俨然成了中盛的神话。
在中盛，由于种种原因造成的高层管理者的频繁更动，使中盛无法形成强有力的核心决策层以影响和制约刘大潮，也助长了这种权威的膨胀。
这从中盛五任总经理的任职情况上可以得到很好的说明:
中盛公司的第一任总经理由本市一家大型国有房产公司的总经理方永毅兼任，其兼职的实质是引刘大潮上路，增加中盛的市场信服度。
由于本职工作的限制，方在公司露面极少，待刘大潮熟悉了项目开发的相关手续和管理部门后，即行告退，为时四个月。
中盛公司的第二任总经理李明，时任本市农行开发公司的总经理，是刘大潮在深圳时认识的老乡。
他学财会出身，精明仔细，擅长成本控制，在兼职期间很快为公司建立了一套切实可行的财务管理制度。
但年轻好胜的李明，有自己创业的梦想，故很快也从中盛全身而退，任职时间为半年。
中盛公司第三任总经理李静，女，原是本市一家宾馆总经理，经朋友介绍被刘大潮诚意延请。
李静擅长行政和人事管理，将公司许多事务打理得井井有条，深得董事长信任，但由于专业知识有限和性格强硬，与当时兼任总工程师的董事长舅舅矛盾日深，对公司运行产生了不良影响。
为了缓解矛盾，也考虑到长远发展的需要，公司招聘了一名具专业背景的总经理助理王志强，由于后者较强的公关能力得到了董事长的赏识，是以与董事长的关系日益亲
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密，取总经理代之的野心也日益膨胀，最终是李静愤而辞职，任职时间7个月。
公司高层的频繁更动，使公司员工心目中自然滋生了一种不稳定，不长久的心绪，表现在工作上，则是当一天和尚撞一天钟，不求有功但求无过。
而平衡人际关系、求贤不遇的苦恼，也使刘大潮开始慎重考虑择人用人问题。
在此后的一年多时间内，刘大潮一身兼总经理和董事长二职。
中盛公司的第四任总经理田力刚，以上校军衔转业到地方，大学主修工民建，因应聘工程部经理与中盛公司结缘，时年三十七岁。
田力刚的服役背景，给他提供了一个不可多得的资源:
就是正处于许多相关管理部门要害职位的亲密战友。
这使一直在军队从事专业技术工作的他，在驾轻就熟地完成本职工作的同时，有了更大的施展天地。
而刘大潮此时正周旋于对外谈项目理顺各方关系、对内照料各部大小事情的疲于奔命中，得田力刚帮助，方大舒一口气，于是生出提携之意。
征求各方意见，公司上下、内外对田之严谨作风和正直品性多有好感，田力刚便在任职工程部经理半年后，出任公司总经理。
后因性格谨慎、拘泥于授权，表现缺乏魄力，未达刘大潮预期，在半年后改任副总经理，主管工程和前期开发至2001年辞职。
中盛的第五任总经理是公司的老相识李明。
他在离开中盛后，自己创办了一家建筑安装公司，精心经营，发展神速，再次回到中盛在业界已是小有名气，身价数千万。
其时的中盛已在本市家喻户晓，资产和规模也非昔日所比，驾驭这样一个人员、组织结构都比自己的公司更规范、复杂的企业，是令他心动的一个挑战。
他是几任总经理中任期最长（1998年至2001年），在中盛影响最大，也最具权威的一个总经理，但由于自身性格和资本的限制并未能扭转这种趋势。
其实权威本身无所谓对错，关键在于中盛对此权威的盲从或屈服。
“公司里的许多面孔我都叫不出名字”。
刘大潮说这话是表示他对现任班子的充分授权和信赖，而员工并不以为然:
“他高高在上，一年见不上几次面，但偶尔就所见所闻发表的评论、不论场合的随意的一句话，却都成了主宰一个员工或一件事情的圣旨。
”
这种不容置疑的权威，一方面有利于公司的基本稳定，其作用如他就公司引进张帆前后的混乱所作的总结“一切都在我的掌控之中”;
另一方面，形成了一种危险的趋势，就是决策越发的肆意，缺乏对管理层应有的尊重和理解。
2（主要人员的人格特质及管理方式
新任总经理到中盛前，中盛由李明挂帅，班子其他成员有:
副总经理柳莺、许洪波和田力刚，总工程师刘建奇。
李明，生于1962年，与刘大潮是同乡，好学、聪明且自立自强。
副总经理柳莺，生于1958年，是中盛高层中唯一的女性，也是中盛学历最低、经历最复杂的一个元老。
副总经理许洪波，生于1951年，在军队完成了入党提干环节，转业后被分配到总后一家国营企业工作。
副总经理田力刚，在前面已有介绍。
总工程师刘建奇，六十年代毕业于清华大学建筑系，是刘大潮去深圳前的忘年交。
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1998年，这个班子刚组成时，李明是新进入者。
对于他能否驾驭这个班子，形成一个稳定的团队，刘大潮认为唯一的阻力可能来自柳莺。
因为田力刚秉性刚正，待人宽容，历来不多事，敬业而少与人争风;
许洪波任职时间不长，没有很大的影响力，况很珍惜这份工作，以他的谨慎，也不会违逆自己的意思行事;
只有柳莺“霸道、排外”，令他生出些许疑虑。
柳莺在中盛有着极为特殊的地位，第一个成因在于她曾是中盛的准股东。
1993年底，她在中盛资金最困难的当头，拿出四十万元帮助公司渡过了难关。
这雪里送炭的义举，让刘大潮深为感动，建议她将此笔资金作为入股款，将来共享利润。
这段渊源，奠定了她与刘大潮非同一般的关系，也奠定了她在中盛非同一般的地位。
第二个成因在于她的楷模作用。
她性格中有很浓的巾帼色彩，义气、拼命。
刘大潮对她委以重职，又待她不薄，让她只觉做得不够。
她是除刘大潮外，对中盛付出时间和精力最多的人。
她半生历尽沧桑，阅人无数，又有很好的人际资源，除了本职工作，实际在中盛还扮演着“堵枪眼”的角色，哪儿有疑难往哪儿上。
她的奋斗，她的神通、她的忠心不二和兢兢业业，为她赢得了荣誉和尊重，在中盛，她一直是敬业的楷模。
第三个成因源自她的性格。
她本身就有一种不管不顾的任性，在经历了诸多的风雨沉浮后，似乎已到百毒不侵的地步，做事越发无所顾忌。
对中盛的任何人在任何场合所作的任何有悖中盛原则、有损中盛利益的事，只要她见到或知道，一定是不假思索，直斥其弊，没有丝毫的面子概念，也从不想会不会伤害到自己或别人，包括刘大潮在内。
她并不都正确，不对就坦然认错，但其时的尴尬和难受，人人都唯恐避之不及，对她是敬而远之。
刘大潮曾将她喻为一面镜子，可见她在中盛的威慑作用。
但这次是刘大潮多虑了。
实际上，李明是柳莺在中盛最服气的两个人之一，另外一个是刘大潮。
她最佩服李明的一点是他的足智多谋，中盛有许多他陌生的业务，如市场营销、广告策划、物业管理等，但他总能抓住事情的关键和实质，提出易于执行又切实有效的方案，令这帮部门经理和副总们大为叹服。
在中盛他被誉为“智多星”，除此之外，还有一个“辩论高手”的绰号，这个绰号的意味就有褒有贬了。
含“褒”意的是赞赏他的细致，他提出每个方案之前，早已将来自四面八方的质疑和其他可能一一过滤。
所以，如果有分歧，总是他说服对方;
含“贬”意的是无奈他的固执，到底是年轻气盛，他更想让事实而不是他人来证明自己的对与错。
由于柳莺的积极配合，个性强、思维缜密、行事果断的李明很快树立起了自己的威信，进入了角色。
中盛许多人都认为李明是“迄今为止最有魄力和能力的一任总经理。
”他的魄力首先表现在刘大潮的充分放权上，这得益于他自己事业的小有所成和与刘大潮的成功沟通;
这魄力之二表现在他对自己的信心和对权力的充分、有效使用上。
在任职期间，除了完成中盛花城建设和搞好营销两件大事外，他做出了许多尝试，中盛营销部的承包制、中盛物业管理公司的独立运营、现行岗位工资制与营销业绩的挂钩、月奖评议和年度考核、中盛公司管理制度手册的编篡等等，都始于他的任期。
他的尝试让员工感到“中盛比以前富于变化和活力”，刘大潮也认为“中盛在李明的领导下取得了长足的进步。
但班子运行到第三年开始有了不和谐音，矛盾发生在李明和许洪波之间。
那一年，中盛花城开始入住，因为该小区客户对物业的要求和期望值较高，而入住初期涉及装修和水、电等基础设施的试运行等许多不易管理的问题，公司决定让老
成周到的许洪波入住花城，主管
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物业。
在许洪波挑此重担前，李明特意安排了一个上午与他探讨工作重点和思路，但作为业主之一的李明却发现他自行一套。
业主的抱怨越来越多，李明找他交流，他说这是入住初期的必然现象，仍是不见改观。
李明对他的“阳奉阴违”极为气恼，在一次部门经理会上两人发生了激烈争吵，其间许洪波振振有词地提到原来单位的做法，激得李明拍案怒喝:
“它不就是这样破产的吗～”。
芥蒂就此加深。
其实，他俩的矛盾是性格使然:
李明耿直，不善人际，工作思路大胆激进;
许洪波世故，谨小慎微，做事总想进可攻，退可守。
相互间的分歧早就存在，只是这次矛盾将其显化了，并关联到了后面提及的花城事件。
三、引进新总经理张帆之后的工作
（一）引进背景
1（引进决定的做出
在以李明为首的班子运作期间，中盛发生了两件令刘大潮耿耿于怀的事件，并使公司陷入了极为被动的局面:
一是1998年收购本市国有水泥制品厂一役败走麦城;
二是2000年十月份中盛花城二期建设因中盛与业主矛盾激化而被建委和有关部门勒令延期，同时因危机解决不当诱发媒体的负面抨击，一时令中盛元气大伤。
而此时的李明，在中盛也渐生消沉之意。
一方面是他直率的沟通方式、过深过细的工作方法在中盛日积月累的运用中得到的反馈，让他感觉到驾驭一个层面复杂的群体的疲惫;
另一方面刘大潮不经意流露的对其对外关系和危机处理能力之“恨铁不成钢”的慨叹，及自身在诸多变故中的力不从心，都使他开始反思自己在中盛的最佳位置。
2000年中，他向刘大潮提出担任常务副总，主管工程和建筑安装公司的意向，2000年11月份花城事件后，他再次重申此意，并向刘大潮推荐钟剑作为总经理人选。
此时恰逢许洪波因花城事件调离中盛物业，刘大潮便让钟剑主管中盛花城物业，作为任职考察。
就是在这种背景下，刘大潮偶遇张帆，惊喜之下，费尽周折请他挂帅。
2.张帆的背景、人格特质及管理风格
张帆，生于1960年，工民建专业本科毕业，其从事专业技术工作的时间很短，从行政管理主管做起，担任过人力资源总监，到中盛前任职上市公司总经理一职，前后的管理实践经验达十数年，其间还有在香港分部工作六年并攻读在职MBA的经历。
短短五个月的接触中，人们对他的印象如惊鸿一瞥。
他不是那种热情洋溢、善于交际的人，但他是深谙管理沟通之道、理解并实践人本管理的身体力行者，“至少到目前，他是中盛唯一一个与所有员工进行过单独对话的高层领导。
”这几乎是每个被问到的员工在谈及张帆时都会做的一个脚注。
这不仅使他对员工的兴趣、专长、意愿和潜力有了全面的了解、为工作的全面展开做好了铺垫，也使员工在这种前所未有的关注中体会到了格外的尊重而倾向于接纳他。
“他的性格方正、内敛而严谨”，他任职时的一位办公室文秘说:
“他分配的每一项任务都有回馈的时间和内容要求，曾一度让部门经理和副总们因紧张和不习惯而怨声四起。
他对中盛的人员素质尤其是中高层领导的素质很失望，但表示要
勉力而为。
张帆离开后，人们在谈论中大多认为他的管理实践和理念给公司注入了新鲜元素，给人
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们展示了新的视野，并激起了人们学习的兴趣和改进的愿望。
如果他能留下，中盛完全有可能呈现一个全新的面貌，迈上一个新的台阶。
（二）新总经理张帆在公司开展的工作
1.进行领导班子及人事调整
张帆到中盛的第一天，刘大潮召集全体员工举行了隆重的欢迎仪式，热情洋溢地介绍了张帆的背景、履历和业界美誉。
第二天起，张帆用了一个多星期的时间与公司所有成员进行了接触，结果让他喜忧参半。
喜的是员工大多年轻，好学上进，具有很强的可塑性;
忧的是全体员工受环境和视野所限，对管理的理解粗浅，更为甚者，一些高层和元老因中盛的成功而视管理为“务虚”。
管理人才匮乏，对推行自己的理念、制度和方法构成了很大障碍。
该从哪里着手呢?
规范而先进的制度是现成的，但各企业执行的结果却是千差万别的，关键在于执行的人。
中盛是有历史、有根基的，自己初来乍到，动高层和元老，一来于情不合，二来易使局面复杂化，所以从部门经理级人员素质抓起应是目前最为妥善的办法。
这是张帆在掌握了中盛的人员基本情况后理出的思路。
半个月后，与张帆共事多年的属下罗毅强从深圳过来出任中盛企划部经理，主抓市场营销策划和企业文化建设，享受副总待遇。
一个月后，工程部和行政人事部经理改由新进员工担任。
“当时员工反映很大，用人应该看他是否具有理解和实施你的意图的能力，而不应以新旧论吧。
”谈到他这一举措，当时的人事专员说:
“实际上他拉出这么个新派，妨碍了他尽快融入公司，顺利开展工作。
但是他根据员工意愿和特长所作的三名员工的岗位调整，却赢得了好评。
其中一名员工说:
“做自己想做的事，自然乐意学，高兴做，效果也就好。
而且张总确实能给大家学习和发挥的机会。
2.改革公司具体规章制度
在日深一日的接触了解中，张帆对中盛走至今日所作的努力也不无敬佩。
中盛中高层十数人中无一人是科班管理出身，对组织的运作缺少系统的思路和框架，完全依靠自己的捉摸以“头痛医头，脚痛医脚”的方式，一路漏洞堵过来，竟未出现大的错失或危机，并且在李明当值期间，对管理作了更深入细致地总结，对各项制度、规则补充完善并装订成册，已然奠定了规范化和制度化的基础。
张帆仔细阅读了《中盛公司管理制度手册》，在敬佩之余是惋惜:
它更多的是问题解决方案的汇集，所以零碎;
又由于缺乏系统的思路，看问题的高度不够，所以流于表面而缺乏指导性。
给他更深感触的是制度中“管”多“理”少，缺乏引导和鼓励，他认为这正是他在与员工接触中所体会到的员工活力不足的原因之所在。
张帆在任出台的《中盛公司管理制度手册》比以前的厚出一倍多，增加的主要内容有:
（1）
（2）按公司规范运作所需岗位而设置和拟定的各岗位及其职责描述和任职资格要绩效考核制度。
李明为真正达到“奖优奖能”之目的开始实施绩效考核，每年求。
其中设置岗位数是当时中盛实际岗位数的1.3倍。
一次，全员互评，先民主再由中高层集中。
由于各部门工作的相对隔离，这种考核
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方式具有相当的盲目性，加上考核标准模糊，无考核结果的沟通和反馈，实际上考核的结果成了年终奖金的分配依据，而非绩效管理的科学工具。
张帆针对存在的各项问题，重新出台了一个绩效考核制度。
将考核方式改为上对下层层考核，加入考核者和被考核者双方对考核结果的反馈，强调通过沟通、引导让员工改善工作，接近组织目标。
（3）奖励创新与参与制度。
由于中盛的资本和权利相对集中，员工参与意识普遍
较低。
为激活员工士气，中盛也曾作过一些努力，比如就一些涉及全体员工利益的问题在《中盛报》上征求大家的意见，但由于管理层与员工间的沟通不畅，又缺乏回馈意
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