生产管理JIT教学手册下文档格式.docx
《生产管理JIT教学手册下文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理JIT教学手册下文档格式.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
评价清单
图13-6零
牛完成度评价模式
图13-7生产工艺设完成度评价模式
表13-7作业指导书完成度评价清单
评
评价内容
生产准备
评价方
评价基
项
目
对应工作
法
准
作
①指导书
指导书上
确认指
即使普
业
上的图
的图示、作
导书上
通工人
指
示、作业
业内容、作
的图
也能
导
内容、作
业重点要
示、内
目了
书
业重点有
求目了
容、重
然、简
无难明白
的地方
然，看着指导书能操作
点是否一目了然、简明易懂
明易懂
②…
•••
⑧涂油作
确认涂油
确认所
有记载
业的涂油
作业的涂
有有关
且简明
位置及油
油位置及
涂油作
易懂可
量是否有
油量是否
业指导
操作的
明确记载
有明确记
载
方法
⑨指导书上的零件料号与数量是否正确
指导书上零件料号、数量是否与物料构成清单相同
用物料构成清单确认作业指导书
致
4、品质预测
1）什么是品质预测活动
在一个制造业的企业中，处理品质问题常有3种水平:
第一种，发生问题迅速对应处置；
第二种，发生问题不仅仅迅速对应处置，还必须采
取杜绝类似事件再次发生的对策；
第三种，事先预测可能发生的问题，在问题发生之
前就采取对策
Note:
。
设计、检讨不足，零部件组装性配合不好，导致制造难控制。
设计变更
2）
品质预测活动的
预测品质问题
J着眼点
|制造过程中，工艺设异常表现现场管理有问
—题，导致品质问题出
现
制造工艺预测
感知
爆发点
图13-8品质问题预测模式
图13-9
表13-8措施的积极度评价
分类
五结果、
Q
—
、
效率
P
成本
C
评价
◎
O
X
措施
积极措施
消极措施
3）品质预测的类别
表13-9:
品质预测的类别
类别
内容
历史问题不
再发生型
过去历史上发生了问题，预测在现在新产品上会不会再发生类似问题。
包括设计、模具制作、制造生产过程等方面。
特性值评价
对能定量化的特性值，进行数据统计，评价工程能力，确定批量生产时的保证方法
公差、余裕度、位置评价
对很难能定量化规范公差、余裕度、重要的配合位置可适应的环境等，通过实验（上下限评价、环境评价等）确定。
N
o
区域
可能问题
占
八、、
对策
效果
实施
日
1
外装
标贴漏贴
漏作
标贴事先将每小时用量数好后再使用
5/9
表13-10品质预测改善登录台帐
t作业要点图
题目：
电源线相异
表内容3-12:
特性值评价表
项目
始能力
A特性
（优先
保证）
65+0.5
0.42
-0.2
指数
Cpk
1、
2、
设计
再修改
本次
全检
发现不
良技术
人员修
理
B特性值
295±
0.3
1.67
规格加严，体现品质卓越
C特性
值
100±
0.4
1.38
制造工序内抽样检查
D特性
110±
0.5
2.0
免检
E特性值
90±
1.25
工序内检
查
F特性
72±
0.2
1.1
1、用工
装夹具
作业
2、全数
检查
△
•1••
分
实施项
确认、评
实施阶
确认结果
类
价方法
段
试
批
（附报告号）
做
量
生
产
框体
结构
强度
1、框体
上负重
在负重
300Kg的
情况下，
框体内的
A部件的a
特性值有
无变化
变化为3~5%
没有问题（报告
文书号12）
产品放置水平度的影响
2、接地
水平度
（在框体底部垫脚前后左右）
在垫脚接
地处依各
种组合插
入10mm垫
片，评价产品B特性值变化
B特性值在8方
向插入10mm垫
片下，变化量
-0.12〜0.06无
问题。
见报告文
书号15
各部件配合位置
A部件单元与B部件单元配合位
置
在实机上安装，有无相互干涉、过紧、过松
A部件甲处同B部件摩擦。
A部件甲处形状需设计变更。
见报告文书号21
5、应用统计技术
1）常用的数据种类
1测量值（又称计量值）
2计数值
分数（又称点数）：
测量值与计数值最常见的数据分布为正态分布，如图13-18,
其特点左右对称分布如同“钟型”。
68.3%
2）工程能力指］
5.5%
9.7%
工序能力客观
过程存在着分散的状况。
在统计学上
专门用一个指数-Cp来评价工程能力的大小（分散程度）。
（1）工程能力指数13Cp定义：
规格上限、下限的宽度除以6倍标
图13-20
准差SoCp=（SU-SL）/6S
（2）工程能力指数Cp的评价基准。
制造工序是否具有足够的品质保证能力，一般依据下记表
13-
14基准来进行判定及进行对策。
范围
等
级
判
断
Cp>
1.67
特
工序
能力
对关键或主要项目
再次缩小公差范围
表13-14工程能力有无之评价基准
优秀
（树立高品质形象）
或放宽波动幅度，降
低设备精度、免检等
1.67>
Cp>
1.33
工程能力充分
不是关键或主要项目时,放宽波动幅度；
降低对原材料的要求;
简化品质检验，米用抽样检验或减少检验频次
1.33>
1.0
2
工程能力尚可
必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监督，以便及时发现异常波动；
对产品按正常规定进行检验
1>
0.67
3
工程
弱
分析分散程度大的原因，制订措施加以改进，在不影响产品品质的情况下，放宽公差范围，加强品质检验
0.67>
Cp
4
停止继续加工，找出
不足
原因改进工艺，否则
全数检验
6、模块化设计
1）产品模块化设计的模式
1定义：
有若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）
实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后实现了产品全部机能（功能）。
2模块化设计的特点：
a.模块（UNIT）彼此具有一定独立性。
但是，它又不能完全独
立，没有其它模
块配合还是无法使用。
b.模块彼此互相配合实现产品的全部机能。
c.模块尽可能方便安装及拆下（或删除）。
3模块化设计的优点：
a新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采用新技术，而
其它模块只需略为改动后即可推出新产品，开发时间短，成本
低。
b、售后服务方便，维修时容易找出问题，装拆和交换也容易。
c、根据客户消费水准不同，而设定不同的配置。
d、模块化的设计使得公司更能够控制日益复杂的技术。
e、模块化设计导致出现了许多专业的工厂，
f、模块化的设计，更可能改变公司之间竞争关系，甚至改变
行业竞争与行业垄
断的关系
7、应用电脑技术
1）利用电脑技术进行辅助设计
利用电脑技术进行辅助设计管理
工艺流程明细
管理序
号
作业内容
零件料
规格基准
0050
将A贴在B
上
0850
0720
上部对齐下部
-0.5以内误差
0060
Partfourteen精益生产之品质保证
—、品质是实行精益生产的保证
把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要的，而且是浪费。
二
在现场，保证品质的5要素是：
人（Mar）
材料（Material）
设备（Machine）
方法（Method）
信息（Information）
简称为4M1I，对4M1I精益生产是依表14-1要求的:
表14-1
要素
精益生产之要求
人
素养•基础教育•多能工
材料
源流管理
设备
防错装置化•TPM之设备保全
生产同步化•作业标准化
信息
目视管理（看板等）
防错装置化对错误的防止有3种方式。
分别是“停止”、“防备”、
“警报”。
三、从事后把关变成事前预防
一旦生产过程处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能保
证品质。
维持控制状态可以采用3种方法：
操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化四、精益生产可以促进品质的提高
1不当的设备维护观念
⑴坏了再修，没坏不管它
⑵花时间保养，效果不大
⑶慢慢修理，没什么可急的
⑷各自作战，井水不犯河水
（操作者只管做，维修员只顾修）
⑸好用就用，不好用拉倒
（设备没有改良，人员不会成长）
⑹要知道故障总是难免的
⑺设备全部定期大修、定时更换
⑻全员参加生产维护没必要
2、全方位的维护观念
保全：
保证设备处于安全、稳定的状态。
1定期保全
预知保全
2事后保全
改良保全
日常预防
3、设备保全分担
防止劣化
（加油、清扫、调整、点
图14-8人的预防医学与设备的预防保全六、精益生产之品质目标
Partfifteen精益生产方式之推行要点与实例
一、推行要点
1.推行5S管理
2.找好切入点
3.样板区先行
4.成立强有力的推行小组
5.评价部门经理的绩效
6.精益生产导入指引图
7.心动不如行动
一、推行要点：
1、推行5S管理
2、找好切入点
3、样板区先行
4、成立强有力的推行小组推行小组工作：
◊至少每周进行一次集中会议（1小时，最多2小时）
◊揭示改善事项（一目了然）
◊会议结束，去现场立刻进行改善（到第2天上班时间足够）◊改善事项一栏表要明确内容
5、评价部门经理的绩效
1）改善。
包括进行中的项目改善数，成本、生产率等管理项目的变化趋势。
2）品质、不良品率的降低、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提高。
3）进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。
4）部门库存水平（例如，存货周转率的好转趋势）。
5）支出不超预算。
6）提高员工多方面的技能，以及员工参与改善的积极性及士气。
6、精益生产导入指引
意识改革
5S管理
流水线化生产系统
单元生产
拉动式生产系统
生产均衡化同步化
标准作业
7、心动不如行动
二、精益生产方式推行实例
图15-1形象地描述了某电话机生产线推行精益生产的实例案例专栏
嘉陵工业股份有限公司实施精益生产方式之总结
一、推行精益生产管理的主要作法
1多品种作业
2加强人本管理
3强化物流管理
4推行“准时制”生产
5推行“按需生产”
6培养精兵强将
7加强“四为”管理
8推行定置洁净管理
9强化责任制管理
10加强企业制度现代化建设
11追求尽善尽美一一“六零”管理
二、实施效果
1向按需生产模式转化
2产品质量有所提高
3降低成品与生产资金占用，成效显着
（1）摩托车成品库存大幅度降低
（2）生产资金占用大幅度下降
4机构人员精简，费用降低
，劳动生
5现有生产能力得到充分利用，促进多功能性人才的形成产率大为提高
Partsixteen精益生产与其他
一、MRP简介
1、物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPII）
2、MRP能够在哪里应用
表16-1MRP的应用及预期效益
工业类型
例子
预期效
益
存货型组
由多种零部件构成一个最
高
装
终产品，然后完成品被存放到
低
存货型加
仓库中以满足客户需求。
例
工
如：
手表、工具、家电。
订单型组
产品是由设备制成而不是
由零件组装的。
这些是标准的
中等
订单型加
库存项目，在接到客户订单之
前已完工。
例如：
活塞环、电
订单型制
开关
造
最终组装是由顾客选择的
流程工业
标准部件构成的。
发电机、发动机
产品是使用设备根据客户
的订单来制造的，这些是一般的工业订单。
轴承、齿轮、扣钉。
最终的组装或加工完全取
决于客户的指定。
水轮发电机、重机械工具
铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒、食品等行业
3、MRP统一了企业的生产经营活动
4、MRP的优点
•对市场需求的反应加快；
•库存减少；
•销售价格降低；
•改变主计划的能力增强；
•生产准备和设备拆卸的费用降低；
•空闲时间减少。
此外，MRP系统能够：
•提前通知管理人员，以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况；
•指出何时应加快进度，何时应减慢进度；
•推迟或取消订单；
•改变订单的数量；
•提前或推迟订单的交货日期；
•辅助能力计划。
5、MRP的缺点
（1）缺少高层管理人员应承担的义务
（2）对MRP没有一个正确的认识
国内MRP的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。
将
MRP成成了一个企业中完全的和独一无二的系统，
（3）而员是企业整不足作系统中的一部分。
TQC与TPM
TQC（TotalQualityControl）就是全面品质管理或全面品质控制
TPM（TotalProductiveManagement）就是全面生产管理，1989
年在日本诞生
表16-2TQC与TPM特色比较
区分
TQC
TPM
目的
企业的体质改善
（管理改善、业绩改善、人员培养）
管理的
对象
---从结果侧
（OUTPUT）着眼
设备及工厂全部
---从原因侧（INPUT）
着手
达成目
标的手
管理的体系化与标
准化
软环指向
实现现场、现物应有的
状态
—硬件指向
人才培
养
管理技术
（QC手法）
固有技术
（设备技术、保全技
术）
小集团
活动
自发性的QC小组活
动
职务活动和小集团活
动相结合
目标
•提高品质
----降彳氐PPM
•追求零损耗
—彻底排除浪费
2、精益生产与5S
3、精益生产与TPM
表16-3精益生产与TPM的特色比较
基本理念
精益生产
基本技术
IE技术
看板技术
设备保全技术
改善技术
彻底排除
浪费
1不良、修理的浪费
2加工的浪费
3动作的浪费
4搬送的浪费
5库存的浪费
6制造过多
（早）的浪费
7等待的浪费
七大浪费“0”目
标
1故障
2作业切换时间
3刃具
4起动
5点点停/空转
6速度低下
7不良、修理
未然防止
◊防止无意识差错
◊预防胜于治疗
◊保全预防（MP
◊预防保全（PM
◊改良保全（CM
现场现物
◊看板
◊目视管理
◊设备应有的状
态
◊TPM管理看板
经营及人
◊构筑生产系
◊自主保全
本主义
统
◊多能工
◊灾害0、故障0、
不良0
◊现场活性化（充满活力）
6、精益生产与MRP
略
升级会员 