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团队管理、解决方法、团队管理的误区。
1引言
众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。
在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。
团队具有巨大的潜力，越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。
企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队，不仅是其企业管理水平的体现，也将直接影响着企业管理工作的成效。
纵观我国的中小企业发展，其从小到大，由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用：
一是在高层有一个团结务实的领导班子，他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向；
另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队，保证领导层意愿的正确实施。
但是当我国的中小企业在组织规模扩大，向正规的层次迈进时，却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题，直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。
出现这种现象，一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题，因此，对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。
2.团队管理的内涵
管理（teammanagement）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成。
基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneousteam），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的方式。
团队的定义
团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：
问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队.
2.2团队管理的重要性
建立共同愿景。
由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量的时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。
每个人的工作是这一目标的具体化。
共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热度”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道为什么要这么做，这样才能充分的发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范。
组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队记录阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。
比如说，在一个班级某个学生没能按期某项学习任务或者是违反了学校某项酒体的规定，但并没有受到相应的处罚，或者是处罚无关痛痒。
从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对于这个问题的纵容和使之一宽会使这个成员产生一种“其实也没什么大不了”的错觉，久而久之，遗患无穷。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本浏阳方面也有积极的意义。
合理分贝角色。
如果将团队精神理解为集体主义，并简单的与个人英雄主义对立起来。
这样会导致团队成员的个性建造和个性主义发挥被扭曲和湮没。
而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。
团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，二是充分利用和发挥所有成员的个性优势去做好这项工作。
因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，是他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
3.中国企业中团队管理普遍存在的问题
虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍存在着很多问题，具体表现为:
团队成员培养机制不健全。
2013年4月10日近日，扬州高等职业技术学校优秀教学团队建设项目正式启动。
启动优秀教学团队项目建设，是该校立足于高职教育创新与发展，主动对接国家战略和地方经济社会发展需求，加强学校内涵建设，不断提高人才培养质量的重要举措。
据《扬州高等职业技术学校教学团队建设项目实施方案》规定：
教学团队以系（部）、教研室、专业、校内外实训基地等为单位组建，以教学名师、专业带头人、专业教学骨干、教学能手、行业团队专家等为成员,以专业和课程建设为平台，承担着教学资源整合与配置、专业设置或调整、专业建设与发展、课程开发与实施、教书育人、教学研究与改革、社会培训服务等职能。
教学团队应广泛吸纳行业及团队专家、技术人员和能工巧匠参与，实行专兼职结合，亦可跨专业或跨学校形式组织，以体现高等职业教育特点。
据悉，扬州高等职业技术学校一贯坚持“数量保证、结构合理、素质过硬、整体优化”的师资队伍建设方针，不断完善引才、育才、用才机制，逐步形成了一支专业、学历、职称、年龄结构合理的师资队伍，为学校教育教学质量和办学质态的提升提供了有力的支撑和保障。
学校现有专任教师中全国职教名师1人，省职教领军人才3人，市特级教师2人，市专业带头人3人，市专业教学骨干10人，市专业教学能手10人，已形成一支骨干教师梯队，名师效应逐步显现。
培训并不仅仅是对员工技能与能力的培养，更是推动组织发展、促进团队建设、改进团队管理实践与文化实践的重要内容。
尽管当前许多团队不断加大员工的培训投入，使得员工的整体素质有了一定的提高，但是总体而言，其管理团队成员培训机制仍然不能适应实际需要。
在培养方式上，我国许多团队对管理团队成员的培训多事采用工作轮换、见习、自我指导法等传统的培养方法，无法满足团队成员的个性化需要。
培训教师的专业性、针对性差。
在培训过程中，重视知识技能培训，轻视成员潜能的激发重视业务培训，轻视管理培训。
在公司和管理团队组织的培训中，管理团队成员缺乏主动性，参与意识差.
团队绩效考核机制和激励机制不完善
永州公路局完善绩效考核机制焕发干事创业激情.为全面完成省局和市委、政府确定的年度目标，服务永州经济发展，永州市公路局召开专题会议研究完善绩效考核制度，经行政办公会研究讨论，通过并下发了2013年《永州市公路局机关绩效考核办法》，激发永州公路干事创业激情。
一是“本职+中心”考核相结合，细化考核内容和目标。
二是“分类+分级”“平时+集中”考核相结合，明确考核实施方式。
三是“定性+定量”考核相结合，改进考核方式。
四是“问责+问效”相结合，运用考核结果。
当前许多团队不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理等激励手段和措施，激励方式较为单一。
在薪酬管理体系中，未能恰当地设立奖励目标，不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差。
效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义”的现象发生效价差过高，会走向反面，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。
不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。
对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用，缺乏灵活性和系统性。
团队沟通管理和团队文化建设薄弱
在沟通管理方面，团队管理的有效沟通能力不够，许多团队的管理者欠缺有效的沟通技能，时常存在先入为主，情绪不稳和不能恰当的选择沟通方式。
管理者的指令意识浓厚，缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅。
在文化建设方面，有一些管理者忽视团队文化建设，没有起到良好的表率模范作用，在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。
例如一些团队的营销团队中，营销人员的业绩得不到公正的评价，付出与回报不成比例。
有些团队营销人员甚至没有底薪，他们缺乏安全感与归属感。
协调起来困难
成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。
例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；
由于文化背景的不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；
在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
团队每一个成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体糅合在一起，本身就具有很大的挑战性。
同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也个整个团队的协调增加了难度。
此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈不及时，进而影响整个团队效率。
当今社会不仅是知识、经济时代，更是文化经济的时代，团队之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，团队文化已成为推动生产力的强劲动力。
团队文化建设也越来越受到众多团队的重视，但目前很多团队对团队文化建设的认识不足，团队文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：
1、忽视团队文化建设工作
团队文化建设工作虽然已经得到了多数团队的认可和重视，但也有相当数量的团队，其管理理念还没有转变过来，没有充分认识到团队文化建设对团队经营、管理与发展的重要意义，简单认为团队文化建设不能产生直接的经济效益。
在实际工作中，只重视技术、市场等团队经营管理的实际工作，忽视团队文化建设工作，团队文化建设处于简单的发展状态。
2、对团队文化建设的认识不足
一些团队长期以来，对如何做团队文化，团队文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为团队文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了团队文化中最本质的部分，即团队理念和行为方式的确立与推广。
也有的团队在做团队文化建设时，将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了团队的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做团队文化，使团队文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。
3、重视团队文化的设计，轻视对员工的教化
有的团队虽然设计了完整的团队文化体系，但仅仅热衷于把团队文化设计出来，展示出来，热衷于通过团队文化的展示改变团队的社会形象，热衷于让大家知道团队在做团队文化。
而缺乏对员工进行深层次的教化，团队的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把团队文化真正转化为团队的财富。
4、团队文化建设工作的随意性强
在工作中具体表现为：
一是缺乏系统的规划设计。
团队文化建设的目的是服务于团队的经营活动，如何将团队的文化力转化为团队的竞争力，需要将团队文化建设工作与团队的经营管理活动结合起来，落实到团队的实际工作中去。
很多团队各项工作都有年度计划，唯独团队文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。
二是缺乏制度保障。
团队的管理层对团队文化的重视不够，没有把团队文化建设作为团队发展战略的重要组成部分来看待，没有把团队文化建设纳入日常管理活动之中，团队文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
5、团队文化建设中忽视人的因素
一是忽视员工的参与度。
有的团队认为团队文化等同于团队家文化，团队文化建设是对团队家文化的和提炼，团队家是团队文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。
因而团队文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到团队文化建设中来，从而加大了团队文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥团队文化的影响力。
二是忽视员工的发展。
团队文化建设的最终目的是既要提升团队的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯。
有的团队在进行团队文化建设中，忽视了团队中最重要的因素——团队员工，没有将文化建设的核心——团队员工作为文化建设的基础。
表现在实际工作中重视团队精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划。
造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。
6、团队文化缺乏个性特色
团队文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。
但团队精神文化建设中，团队往往缺乏对团队的发展，文化积累进行深层的剖析、总结和提炼，而是简单学习一些先进团队的团队文化，使团队文化没有表现出团队特有的文化色彩，没有真正的反映出本团队的价值取向、经营、行为方式和管理风格，没有在员工心中产生强烈的共鸣。
从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，无法使社会公众通过这些精神文化识别团队形象，产生对团队的认同与选择。
4.解决问题的方法
积极提升团队成员能力素质和改进团队成员培养机制。
针对团队成员在职业道德素质、经验能力等方面存在的能力素质问题，团队管理者可以综合运用培训、岗位轮换、调配晋升等多种管理手段和措施提高知识与技能水平。
在选聘管理团队成员时，要依据潜能素质构成要素中的潜在部分及知识与技能来挑选，再运用相应的培养与开发等管理措施。
对于有效地利用团队成员的知识与技能来讲，成员具有的素质构成要素中的潜在部分起着相当关键的、甚至决定性的作用。
虽然我们不能改变管理团队成员具有的素质构成要素中的潜在部分，但借助与成就动机相关的具体事件。
在团队培养方面，对于管理团队的培训活动需要从整体进行筹划与实施，既要考虑公司战略、经营目标和管理团队的目标，得到高层的支持又要考虑到团队成员的职业生涯发展需求，提高团队成员的主动性。
在培训方法上，可以通过采用远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导培训系统、虚拟现实培训等新涌现的培训方法，满足团队成员个性化的需求，通过采用冒险性学习、交叉培训、协作培训、团队领导技能培训、行动学习、团队的自我管理等团队建设和团队培训的技术与手段，有针对性地提高建设管理团队的核心能力。
完善团队绩效考核和激励机制。
对于团队绩效考核和激励要通过采用目标管理法，进行有效沟通，使上、下级员工一致认同目标，形成全员目标管理，确定团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标，并明确团队和个体绩效所占的权重比例，运用平衡记分卡的思想确定具体的团队绩效考核指标。
对管理团队成员个人的绩效考核可采用全方位绩效考核，努力保证考核结果的客观性。
对于激励方式，需要团队管理者注重全方位的激励方式运用，也就是物质激励与精神激励相结合。
除了金钱的激励以外，得到公司及同事的认可，从而取得职位的不断晋升和负责区域的不断扩大，获得更大的发展空间，也是激发其工作热情的有效方式。
每一个人，与生俱来就有被认同、被肯定的需要，这是属于精神层面的需求。
在实践中有时甚至其效果超过了金钱的诱惑力。
在团队生产经营过程中，不定期地开展销售竞赛和评比，也可以大大激发员工的工作热情.
建立和完善团队文化，构建无缝沟通的团队团队。
建立和完善团队文化，对于提高团队凝聚力具有重大的推动作用，可以激发销售团队内部成员积极努力提高个人和团队整体的工作绩效。
团队文化作为团队组织和员工行为的精神反映，透视出一个团队综合素质的高低。
加强管理团队的文化建设要深刻认识、充分发挥团队文化的功能。
解决团队团队沟通问题，可以通过塑造绩效导向的无风沟通团队文化。
首先要提高管理团队成员沟通过程中准确发送信息的能力。
由于管理团队成员在年龄、职业路径、教育背景、经验和技能等方面存在差异，而这些差异正是导致冲突的重要因素。
通常，团队构成差异主要是信息差异，信息差异是成员在个人所受教育、经验和技能方面的差别。
对沟通活动要解决的问题、要达到的目的，有完整的、清晰的理解，发出的信息要有针对性、言简意赅，不使用模糊的语言。
针对不同的场合、不同的对象，项目管理团队要选择合适的沟通方式或多方式综合运用，高效地运用工地项目会议、往来函、交谈等沟通方式。
其次，团队高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。
作为团队文化的建设者，也是团队文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。
例如基层销售团队虽然大部分不在总部工作，但是还是需要高层领导的关心。
高层领导的嘘寒问暖通常能够使基层销售人员觉得自己没有被遗弃，从而有更大动力为团队努力，自觉或不自觉地提高个人和团队的工作绩效。
最后，通过公司和团队组织有效的培训，推进公司各级管理者和管理团队成员对团队文化建设的再认识。
高层管理者要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化，运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言，组织团队成员进行团队文化的学习和传递。
要把符合公司和管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机结合起来。
方法
针对团队文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的团队文化体系，具体的操作步骤与方法包括：
1、对团队的背景分析
团队文化要具有自身的个性特点，在进行团队文化设计时，就离不开对团队的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究。
要了解团队的发展历程，熟悉团队的业务特点。
要分析团队在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对团队过去的文化建设工作进行SWOT分析。
具体工作要细化，要仔细梳理团队在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。
只有做好了这些背景分析工作，才能使团队的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。
2、梳理、提炼团队的核心理念
团队的核心理念的梳理、提炼是团队文化建设工作的重心，团队的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力，需要做好以下工作：
一是分析团队的定位，提炼团队的愿景。
很多团队在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对团队的定位分析。
要在分析团队在行业中的竞争地位，自身的定位的基础上，明确团队的愿景。
二是分析团队的经营特色，提炼团队的价值观、团队精神等。
团队自身的经营特色是决定团队需要什么样的价值观、团队精神等精神文化的基础，要避免团队精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。
三是分析团队的文化特色，探求团队需要什么样的文化。
如某团队在长期的文化积累中，形成了“温馨的家园文化”的文化特色，这种家园文化的特色体现在团队文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力；
对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。
3、理念强化
团队的核心理念、提炼出来以后，不能简单地停留在团队的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。
具体工作可从以下几方面开展：
一是召开团队文化建设工作动员会。
团队文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，召开团队文化建设动员会，就是要让全体员工认同团队文化建设工作，营造一种人人参与的团队文化建设氛围，使团队文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。
二是召开骨干员工座谈会，征求员工对团队文化建设工作的意见和建议。
通过达一方式为员工参与团队文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到团队文化建设工作中来；
另一方面，也进一步加强员工对团队文化的认同和理解。
三是VI系统执行操作。
在建立和完善团队VI系统的基础上，可根据各业务单位的特点确定不同地点的展示辞条，完成团队理念的展示工作。
团队文化建设工作需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。
推出VI导视系统，对外可以进一步传播团队的经营理念、服务理念，增强团队对客户的吸引力，完善团队的品牌形象；
对内可以充分发挥团队文化的渗透作用，增强团队文化对员工的凝聚力，以文化力推动团队业务的持续发展。
4、认同消化
团队文化建设的最终的目标，是通过培育高效能的团队经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。
如何让员工认同消化团队文化，让团队文化“落地”，把文化力转化为竞争力，这需要把团队文化建设工作与团队的业务工作结合起来，避免团队文化成为“空中楼阁”。
认同消化可从以下工作入手：
一是典型人物的树立、学习和推广。
可开展《我们身边的故事》作品征集活动。
通过作品征集，挖掘发生在员工身边的对团队发展最重要的一件事；
最难忘的一件事；
最受感动的一件事；
对团队贡献最大的人等。
通过这些典型人物的事迹丰富团队精神文化的内涵，使员工在学习、认知团队文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化团队的核心理念。
二是优质服务月活动的开展。
通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种积极向上的风气，以提升团队的服务质量，树立团队良好的社会形象，培育健康的团队文化。
三是神秘顾客制的启动。
通过聘请“神秘顾客”，对团队的服务质量进行现场暗访，可以从顾客的角度，及时发现、改正服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客；
可以给团队员工以无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能，改善服务态度，促使其为顾客提供更优质的服务；
可以帮助管理者查找管理中的不足，拉近员工与团队和管理者之间的距离，增强团队凝聚力，从而达到内练功力，外塑形象的目的。
四是开展“以文化力提升竞争力”的讨论，增强员工对团队文化与团队核心竞争力关系的认识。
优秀的团队文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。
它对于构建和提高团队核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是团队核心竞争力赖以成长和发展的基石。
员工只有理解了团队文化与团队竞争力之间的关系，并且认同团队文化，才能自觉地将团队的目标与自身的行为结合起来，团队文化才能成为团队持续发展的动力和竞争优势。
5、传播教化
通过团队文化建设工作提升团队的竞争力，还需要团队文化的对内、对外传播，以增强团队的影响力和形象力。
传播工作的重点：
一是通过编制《团队文化手册》，系统展示团队文化建设成果，加强团队的对内、对外沟通，增进了解，改善团队形象。
同时通过深入学习和宣传贯彻，可以进一步统一员工思想，规范员工行为，真正实现用文化管理团队，促进团队的持续、健康和协调发展。
二是制作专题宣传片。
通过专题宣传片，让公众了解团队的发展状况、团队的产品和服务、团队文化理念，可以树立良好的团队形象或品牌亲和力，也可以增强员工的自豪感和荣誉感。
三是开展特色服务宣传活动。
通过大力宣传团队的特色服务和产品，引导公众认识团队、体会团队、走进团队，强化公众对团队产品及服务的认识。
同时通过活动，进一步提高团队员工的服务意识，使公众与团队之间建立起一种双向沟通和良性互动的关系，更好地向市场传达团队的品牌形象。
良好的沟通是解决复杂问题的金钥匙
如2009年，受到全球金融危机的影响，许多团队面临着极大困难，为了团队既定目标，就像行军战斗一样，根据战况，随需而变，团队果断进行了大幅度组织机构变革和人员的调整，因为个体的知识结构和能力的差异，导致对于同一问题的认识易出现相应的偏差。
由于团队人员对团队目标的明确和平时团队的融洽和良好沟通渠道畅通，仅3个月时间团队成员在理解中平稳实现了组织变
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