我国企业跨国并购存在的问题及应对措施研究Word文件下载.docx
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（3）金融衍生品的使用与杠杆收购战略不可出现不对称现象，不可过度融资；
（4）行业的正确选择。
西方国家企业的五次并购浪潮给世界带来了不小的影响，中外学者争相研究其优劣。
1979年,目标企业的筛选研究中，SalterM和WenholdW[2]将战略匹配的概念引入并购研究领域，以此作为目标企业筛选的标准之一。
1994年，C.Markides和P.Williamson[3]提出成功的并购取决于以竞争力的多元化并购为中心。
2006年,JacquesCermera[4]指出，虽然很难获得百分之百的净收益，但是可以通过周全合理的计划将净收益最大化。
2006年，冉宗荣[5]指出，是收购对象主要是海外低性能或破产的企业。
2007年,贾名清、方琳[6]认为，跨国并购障碍的根本原因是资金不足问题。
2010年，姚曦在[7]提出，跨国并购失败的原因在于太多的政府控制，法律体系尚不完善，国际化人才的缺乏，管理能力弱等。
2014年，胡迟[8]指出，企业整体竞争力偏弱，体制约束问题严重。
2013年，齐玉莉认为，导致我国企业跨国并购失败的原因很多，其中，对目标企业没有做全面的评估和后期缺少整合力度均是我国跨国并购失败的原因所在。
2011年，黄昶生和王言枭[10]提出，并购的风险虽然是无法消失的，但是我们可以做好有效的防范与评估，将风险降至最低，有效降低风险的方法如下：
（1）在跨国并购发展的前提条件下，我们需要制定出周全的战略；
（2）跨国并购后的整合阶段尤为重要。
（3）时刻关注目标企业所在国的政策动态，与目标企业政府保持友好的关系。
综上可述，中外学者对跨国并购的研究都有自己独特的见解。
一次成功的并购，不仅需要做详细合理的计划，全面的评估，而且需要充足的资金，了解政府政策的动向等做好防范与评估，将风险降至最低。
2中国企业跨国并购的现状
2.1并购主体
图2-1是2010至2014国有企业和民营企业跨国并购数量分布图。
这一阶段，从2010年的188宗增加到2014年的246宗，增长了约1.3倍，其中民营企业的并购数量则由2010年的15宗增加到2014年的56宗，增长了约3.8倍。
据全球并购交易分析库统计，2010年至2014年中国的民营企业跨国并购数量占比23%，而国有企业占比高达77%。
虽然民营企业争先恐后地进行海外并购，并且有很大的上升空间，但有能力进行海外收购的仍然是强大的国有大中型企业，如中海油以194亿美元的尼克森公司……这些都表明，中国企业跨国并购主体是国有企业。
但是随着经济的发展，中国企业海外投资模式即将改变，同时随着民营企业的不断壮大，收购的目标从大型企业向中小企业的改变，未来，民营企业也将成为中国跨国投资的主体。
图2-12010~2014国有企业和民营企业跨国并购数量分布图
数据来源：
全球并购交易分析库
2.2并购规模
图2-2是2008年至2014年中国企业海外并购金额示意图。
在这个阶段，2008年中国企业跨国并购金额为166亿美元；
2009年，中国企业的跨国并购金额达到204.7亿美元；
2010年，中国跨国并购金额达到302亿美元；
2011年跨国并购金额达到387.9亿美元；
2012年跨国并购金额365亿美元；
2013年跨国并购金额446亿美元；
然而2014年跨国并购额高达1029亿美元，首次突破千亿美元。
王维丹曾提出，中国将成为亚洲企业进行跨国并购合计规模最大的国家。
因为并购的范畴发展到了银行和食品行业，不单单是自然资源。
在2013年，双汇企业以71亿美元成功并购肉类加工企业美国Smithfield，这个案例在当时受到了广泛的关注。
另外，我国的银行投资家们预测我国的企业将突破自我，开辟出新的市场，找出新的收入增长源，继续往跨国并购的方面继续前进。
图2-22008~2014年中国企业海外并购金额示意图
国家统计局
2.3并购动机
某个国家的企业通过一定的方式获得另一个国家的企业的部分或者全部控制权，这种行为称之为跨国并购。
然而有许多动机因素会形成这种并购行为，大致可分为三类：
（1）个人动机；
（2）经济动机；
（3）战略动机。
其中，最主要的动机因素便是经济动机，即某一个国家的企业迅速投入他国的市场，达到扩大规模及增长利润的目的，并且被并购的企业在他们各自的国家均资源丰富，具有一定的影响力。
普遍情况下，跨国企业初入他国市场的时候，均会受到他国市场的排斥，但是成功的跨国并购能避免这些困难，能以最快的速度投入至市场，最终达到扩大市场份额、增加利润以及减少竞争压力。
其次，成功的跨国并购能避免企业发展所需经历的风险以及减少成本的支出，能够有效的运用实际案例与经验减少不必要的失误，能顺利的克服新行业的瓶颈期等等。
诸如此类的理由，都能形成跨国并购的动机。
2.4并购产业分布
图2-3是2010至2013年中国企业跨国并购的行业分布示意图。
根据国家数据库的数据显示，在2010年至2014年我国的投资行业主要集中于采矿业、制造业、建筑业、交通运输、仓储和邮政业、批发和零售业、金融业、房地产业、租赁和商务服务业等。
然而我国的租赁和商务服务业虽说占有大部分的比重，也一直是所有业务的领头羊，但是租赁和商务服务业却一年不如一年，投资者的目光都集中于采矿业。
据统计，租赁和商务服务业共完成270亿美元的并购，总体占比例的25%，位于全行业的首位；
采矿业共完成248亿美元的并购，总体占比例的23%，位于全行业第二；
金融业与批发和零售业则基本持平，并购金额分别是151亿美元和146亿美元，总体占比例14%，位居第三名。
表2-12010年至2013年跨国并购行业占比一览表
指标
2010年
2011年
2012年
2013年
农、林、牧、渔业
0.78%
1.07%
1.66%
1.68%
采矿业
8.31%
19.35%
15.43%
23.00%
制造业
6.78%
9.43%
9.87%
6.67%
电力、燃气及水的生产和供应业
1.46%
2.51%
2.20%
0.63%
建筑业
2.37%
2.21%
3.70%
4.05%
交通运输、仓储和邮政业
8.22%
3.43%
3.40%
3.07%
信息传输、计算机服务和软件业
0.74%
1.04%
1.41%
1.30%
批发和零售业
9.78%
13.83%
14.86%
13.58%
住宿和餐饮业
0.32%
0.16%
0.08%
金融业
12.54%
8.13%
11.47%
14.01%
房地产业
2.34%
2.64%
2.30%
3.67%
租赁和商务服务业
44.01%
34.29%
30.46%
25.09%
科学研究、技术服务和地质勘查业
1.48%
0.95%
水利、环境和公共设施管理业
0.10%
0.34%
0.04%
0.13%
居民服务和其他服务业
0.47%
0.44%
1.01%
1.05%
教育业
0.00%
0.03%
0.12%
卫生、社会保障和社会福利业
0.05%
0.01%
0.02%
文化、体育和娱乐业
0.27%
0.14%
0.22%
0.29%
图2-32010~2013年中国企业跨国并购的行业分布示意图
3并购案例分析
随着我国2001年加入WTO，全国企业以“走出去”为目标。
2005年，中国海洋石油总公司收购优尼科案例受到了广泛的关注。
这个事件是中国实施“走出去”战略的经典事例，也是具有里程碑般的象征性事件。
3.1并购主体——中国中海油简介
中国最大的海上油气生产商——中国海洋石油总公司（简称中海油），是1982年2月成立的国务院直属特大型国有企业，注册资本高达949亿元。
在世界500强中，该公司排名79名。
它主要从事于汽油开采的上游公司，分公司分别在上海、深圳、天津以及湛江。
专业技术服务、炼化销售及化肥、油气勘探开采、天然气及发电、新能源、金融服务等六大业务板块具有不小的影响力。
资料显示，自该公司成立以来，成功实施了资本运营、改革重组、海外并购以及上下游一体化等重大创新。
该公司石油勘探技术也颇为先进，耗巨资成立深海舰队，贯穿我国能源战略的重要意义。
3.2并购对象——美国优尼科简介
美国优尼科英文全称是UnocalCorporation，于1890年成立，是具有百年历史的石油公司，在美国天然气行业中，以第九名的成绩占据市场主导地位，被称之为美国第九大石油公司。
优尼科开采项目分别位于泰国、孟加拉国以及印度尼西亚，这些地方离中国都比较近。
公司成立至90年代中期，该公司在美国一直都是经营优秀的模范企业。
不久之后，该公司将精力集中于海外石油勘探项目，但万万没想到的是，海外勘探并没得到预期的回报，年年亏损的优尼科，只有在2005年挂牌出售。
3.3中海油收购优尼科的原因
虽然优尼科的市值仅仅只是中海油的三分之二，但是优尼科的产量及原油储藏量与中海油旗鼓相当，这么看来，优尼科具有很大的升值空间。
并且优尼科的地理位置较为靠近中国领域，便于管理。
而优尼科愿意让中海油收购的原因在于，中海油是石油界的大亨，若让其收购，优尼科的股票将会升值。
并且中海油也表示愿意收购优尼科，最关键的是中海油将以现金的方式收购优尼科，这给对于优尼科来说，诱惑是十分巨大的。
但是因为政治风险问题以及战略问题均导致这次绝好的机会与我们失之交臂。
3.4中海油并购优尼科的过程回顾及分析
表3-1中海油并购优尼科的过程
3月初
中海油提出“无约束力报价”
6.8
中海油正式公布收购优尼科意向。
6.13
雪佛龙德士古获准收购，中海油竞购优尼科难度大。
6.23
中海油提出全现金并购优尼科公司，发出报价。
6.24
优尼科收到中海油收购要约，称将进行审阅评估。
美国政府将审查中海油对优尼科的收购案。
6.27
优尼科示好中海油并购，表示愿意随时进行谈判。
6.28
中海油公关战，傅成玉写信给美国国会，将赴美谈判。
6.30
雪佛龙称并购优尼科获美证交会批准，可能将成功。
优尼科宣布开股东大会表决中海油和雪佛龙报价。
7.03
收购优尼科遭阻挠，中海油向美政府申请审查。
7.7
优尼科拟放弃雪佛龙，有条件支持中海油收购要约。
7.21
优尼科董事会选择雪佛龙报价，中海油坚持不提价。
8.3
中海油放弃收购优尼科，雪佛龙最终并购成功。
根据《中海油并购优尼科事件分析》[11]一文整理得到。
中海油在未成功并购优尼科的情况下，已经向全世界泄露了并购的机密。
要知道并购最值钱也最宝贵的便是并购机密了。
中海油不仅在《金融时报》上公开透露了与优尼科密谈的内容，预计出的并购价格，而且并购后的整合战略也被一并公开透露。
就连中海油在内部会议中宣称“以贯彻国家的能源战略为己任”的消息也透露给了美国政客。
这些均是失败的并购战略。
石油是每个国家不可缺少的能源之一，武器的生产以及运作都不能离开石油。
美国更是为了石油不惜攻打伊拉克。
当美国知道我国中海油将收购优尼科是为了贯彻国家的能源战略的时候，美国便决意出来干预此事。
美国政府不仅全面支持雪佛龙收购优尼科，而且千方百计阻扰中海油的收购，最终，中海油以失败而告终。
中海油的失败不仅在于没有保守住并购的机密，而且没有准确估计出美国政治风险。
4中国企业跨国并购中存在的问题
中国企业跨国并购面临的问题既有外部风险,也有内部风险。
外部风险包括政治风险、财务风险、文化差异，内部风险包括战略风险、经营风险、人才风险等。
4.1中国企业跨国并购的外部问题
4.1.1政治风险
政治风险，即国家政策的连续性及其他的变化，导致风险投资环境的变化。
中国在跨国并购这条路上面临的最大的挑战就是政治风险。
各国企业的并购行为，其政府都有权限制，各国政府都扮演着重要的角色。
他们的态度往往决定着这次并购的成功或者失败。
然而各国以为己利的首要目影响着各国的跨国并购。
例如中海油并购优尼科事件。
各国的政治需要根据不同的时间段来进行估计，因此政治风险是不可预见也是不可控制的。
往往没能正确估计政治风险，没能全面做好调查，这些均能导致并购的失败。
4.1.2财务风险
由于企业并购时，没有准确估算出企业的现时状况，做出错误融资方案，使得公司出现资金周转困难，而导致投资者预期收益降低的风险，这种情况的发生我们称之为财务风险。
财务风险可分流动性风险、筹资风险、信用风险以及投资性风险四种情况。
企业不仅需要在
约定的时间内筹集到资金，而且需要在背负大量债务的情况下将公司得以正常的运转。
在此
期间公司需要支付大量的资金来偿还本金与利息，且需要有足够的抗压能力。
财务风险是必定存在的，企业只能有效的控制风险，却无法避免财务风险带来的影响。
因此，在并购的时候，许多企业在没有正确预估自己企业财务状况的时候，便盲目进行投资并购最终导致失败。
4.1.3文化差异
一个企业若想快速发展，跨国并购便是快速发展的捷径。
然而这条路并不好走，有多少企业争先恐后走这一条路，又有多少企业没能成功。
著名的“七七定律”就曾指出：
“70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合；
”一个企业文化不仅代表着这个企业的价值、文化观念，而且代表着企业的精神与道德规范、行为准则等。
但是跨国并购是两个国家之间文化交流以达成统一的企业文化。
若没有想到文化差异这方面因素，会造成交流上的差异，无法准确有效地完成企业所期望的目标。
例如德国汽车制造商Mercedes-Benz与美国汽车制造商Chrysler的并购案例便是典型因文化差异而导致最终失败的例子。
跨国企业进行并购时，需要面对各国文化上的差异，我们需要尊重彼此的文化，多进行沟通，争取达成一致的企业文化，提高企业的兼容性和契合度。
4.2我国国有企业跨国并购的内部问题
4.2.1战略风险
曾经有一项调查显示，在1700宗并购交易的CEO与250位首席执行官中仅有35%的企业有全面的收购战略。
这足以证明，多数失败的跨国并购是有因可寻的。
要知道，收购战略是跨国并购的核心，一个完整的方案往往预示成功了一半。
但是有很多企业却没有做好基本功便盲目进行投资，导致最后的失败。
例如2005年的中海油收购优尼科，中海油在没做出全面的收购战略的时候，便对外透露了自己的底牌，这往往是致命。
所以收购的战略对一个想要并购他国企业来说是十分重要的。
正如调查所示，企业在进行跨国并购之前如果没有清晰的收购理由和战略规划，并购的失败率也会增大。
而进行良好的战略规划和事前准备，会降低企业在跨国并购中陷入被动的几率。
4.2.2经营风险
田芳曾在《跨国并购失败的五大因素》[12]说过：
“公司的经营风险是指并购后，由于无
法使整个企业集团产生经营上的协同效应，难以实现规模经济和优势互补，或者并购后规模过大，管理跨度增大而产生规模不经济，导致经营不善，生产产品滞压，公司的销售额减少，竞争力下降等。
”这种风险的产生主要在于，市场的竞争日益激烈，而进行跨国并购的成本太高，特别是在投资企业所进入的新市场的时候。
4.2.3缺乏熟悉海外并购业务的专业人才
大多数时候，一些关键人物往往决定着一个企业的发展和成功。
但是UniversityofMichigan的一份调查研究证明：
正常人才流失数量仅仅是并购后人才流失的数量的十二分之一。
如何选择人才，留住人才是每个跨国并购企业所需要慎重考虑的问题。
例如TCL公司为了能成为全球最大的彩电制造商，成功收购了法国Thomson公司的彩电业务。
但在并购的同时，许多汤姆逊公司的老员工却纷纷辞职，人才的流失让TCL在两年后不得不重视人事的问题。
5中国企业跨国并购问题的解决方法
基于上述分析，中国企业跨国并购问题既有外部问题，也有内部问题，因此，以下分别从外部问题和内部问题这两个方面提出解决方法。
5.1应对外部问题的方法
5.1.1充分了解政治环境
在一次并购中，不仅需要清楚自己国家的政治环境，而且需要了解目标国家的政治环境，只有均充分了解，才能以最高的效率完成并购。
因此，第一，对将会出现的政治因素进行评估，并且做出相关性研究。
要知道，我们需要尽力避免投资法律障碍多、政治阻力大的项目，尽量获得被投资企业政府的支持。
第二，对于不支持我们并购的政府，我们可以让其充分了解并购将给被投资国所带来的利益，以达到消除偏见的目的。
第三，企业跨国并购投资，应该了解产业政策限制的地方，法律法规以及兼并和收购的政策，以提高跨国并购的成功率。
5.1.2适度进行财务整合
投资企业对被投资企业的财务状况、制度体系以及会计核算的方法进行统一的监管，以达到能最有效地控制被投资企业为目的的行为称之为跨国并购的财务整合。
一个跨国企业后的企业若想长久的发展，则需要有效的财务整合。
其核心在于以企业价值最大化为重点，同时，对目标企业融资活动监管到位，对目标企业投资活动监管到位，对目标企业经营活动监管到位。
若能做到一个核心，三个到位，我想跨国并购的成功率将大大提升。
5.1.3重视人力资源整合
人才的竞争实际上是现代企业之间的竞争，决定着并购整合成功的最要因素之一便是人才的整合。
在搜集一些跨国并购案例时我发现中国企业海外并购的几年来，海外企业面临着管理人员流失现象严重的窘迫境地，而中国企业又缺乏在海外市场进行运作的经验和能力，很容易导致管理的紊乱。
如果人才大量流失，并购的成功率将会大大降低。
企业需要在最短的时间内制定出有效的政策，能够留住核心人才。
我们需要聘请熟悉两国文化的人才一起进行整合工作，同时需要重点培养这部分的人才。
投资企业也需要足够了解被投资企业的风俗习惯、文化背景，以尊重他人来更有利的进行整合。
以上这些方面均给并购打下了结实的基础。
5.2应对内部问题的方法
5.2.1分析市场情况，做好防范措施
对被投资企业进行全方位的审查，是向成功迈出的第一步。
在审查的过程中，需要在财务角度多加关注，要能确定被投资企业提供准确无误的报表。
在选择投资目标的时候，企业需要根据自身情况以及预期发展目标来进行选择。
在选择的过程中我们需要考虑到并购的金额、并购所需要担当的风险、支付的成本以及对方公司在行业内的地位与财务状况。
需要关注的是，企业若想增强并购风险的防御，我们便需要在企业内部建立一套完整的控制财务风险体系。
5.2.2制定完整且明确的战略及规划
一个成功的跨国并购需要在并购前就能明确目的，同时在选择被投资企业时足够的慎重。
在制定并购方案的时候，我们不仅要考虑自身的财务状况，而且需要考虑这次并购所需要支付的成本，以及通过这次并购我们能够得到怎样的收益等，这些都是我们在并购时候需要考虑的问题。
通过对自我的评估后，我们也需要对目标企业进行评估，需要了解其经济实力、行业地位以及目标企业国家的政策法律等，通过多次的自我评估和对目标企业的评估，从而判断这次的并购是否能实现并购目标。
制定一个完整明确的战略计划需要全方位的考察自己和考察他国企业，只有这样，我们才能将并购的成功率大大提升。
5.2.3大力加强跨国经营人才的培养
跨国并购不仅仅是一个商业性的活动，同时也是两国人才交流的活动。
所以在培养人才这一方面，我们不容小觑。
需要培养善于处理两国国际贸易关系的人才，同时又能够把他国的优点能准确的传授给我们，同时能把我们的计划能明确的传达给并购企业。
这种人才的出现，就像两国企业的润滑剂，出现矛盾的时候，他们能高效率的解决问题，从而让企业的发展更加久远。
参考文献
[1]宋养琰.西方国家企业并购的五大浪潮[J].专家论坛,2008
（1）：
34-37；
2008
（2）：
40-44
[2]SALTERM,WENHOLDW.DiversificationThroughAcquisition:
StrategyforCreatingEconomicValue[M]．NewYork:
TheFreePress,1997
[3]C.Markides,P.Williamson.RelatedDiversification,CoreCompetenciesandCorporatePerfo
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