薪酬政策与企业战略匹配问题探讨未定稿Word文档格式.docx
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薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。
薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖。
薪酬政策的类型
国外学者根据薪酬策略与企业战略、企业业绩的关系，将薪酬策略分解为有助于研究的不同维度体系。
比较典型的有以下两种：
（1）五维度法：
薪酬哲学；
外部竞争力；
激励基础薪酬的组合；
个人薪酬升级；
薪酬控制方式和标准（RonaldG.Ehrenberg和GeorgeT.Milkovich，2000；
Edilberto，1996）。
（2）九维度法：
风险分担；
内部一致性；
薪酬保密程度；
薪酬与业绩的关系；
决策的分权程度；
等级性；
薪酬参与度；
岗位／技能工资；
长期工资（DavidB.Balkin和LuisR.Gomez—Mejia，1990）。
这些不同的维度主要是从学术研究的角度，为了分析不同企业的薪酬策略特征和进行相互比较而进行的划分，本质上属于一种分析框架。
国内部分学者也认识到薪酬策略的重要意义，并从不同角度论述了薪酬策略包含的内容。
其中，李新建认为，企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策，对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力，对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式（2002）；
刘昕将薪酬管理决策概括为六大类，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策（2003）；
文跃然则对国外常见的薪酬战略模式进行了总结（2004）。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；
另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；
第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；
薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
1.2.1薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
供企业选择的薪酬水平策略有：
市场领先策略：
采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
市场跟随策略：
采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
滞后策略：
也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
混合薪酬策略：
顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
1.2.3薪酬结构策略
薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。
可以选择的策略有：
弹性薪酬模式：
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
稳定薪酬模式：
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。
一般层级差距较大的，重点激励高层人员；
层级差距较小的，薪酬较为平均。
1．3合理设计薪酬策略
企业设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。
合理薪酬标准：
按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围：
同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。
行科学薪酬设计：
首先，明确本企业薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。
工作分析是薪酬体系设计的物质基础。
职务评价是薪酬设计最关键一环。
根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性，确定其具体的价值（职务分）。
然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。
再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个职级系列，并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。
在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬，以便保证酒店薪酬体系的竞争性。
最后，要对设计的薪酬体系进行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。
薪酬策略问题:
（1）必须考虑企业的战略发展，合自身的实际，理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，叉具有安全性.
（2）如果企业奖金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。
（3）绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。
（4）不能忽视薪酬策略的宣传解释。
员工对企业的发展战略和发展方向的了解.和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。
构建与完善现代薪酬管理体系
薪酬激励在现代企业激励机制中具有的重要地位在当下,薪酬激励成为现代人力资源管理中的重要组成部分,它可以有效地提升企业的竞争力。
员工得到的薪酬是对其之前工作的肯定,也是他们对外来工作付出努力的预期,激励员工在未来工作中也积极努力。
1.4.1设立合理薪酬结构，制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度
首先要进行薪酬调查，从企业岗位分析和评估着手，进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。
由于人才逐步市场化，因此企业在确定薪酬水平时，需要劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。
合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：
外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；
公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；
企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；
员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。
同时要重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互配合。
企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的特别奖励。
1.4.2合理确定员工的总体要求，形成多层次的激励机制
合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。
人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。
通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。
可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。
如除了。
做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。
在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。
绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。
总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。
部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。
个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。
其中，总体绩效起决定性作用。
企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
同时，要使福利与工作绩效相联。
因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。
1.4.3实现物质奖励与精神鼓励的统一
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的性报酬。
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：
一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；
另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。
员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、潜力、培训机会等有不同的需求程度。
企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。
要想吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。
同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作提供舒适的工作环境等。
2企业战略
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。
企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。
发展型战略
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
2.1.1发展性战略特征
1、实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2、实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
3、采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4、增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。
这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
5、与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。
这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：
要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。
2.1.2发展型战略下的薪酬政策-----弹性薪酬模式
在发展型企业战略下，主要的是扩大企业的规模，企业更关注的是激励性，而高弹性薪酬模式是激励效应比较强的薪酬模式。
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）高弹性模式，薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。
如果某段时期员工的工作绩效很高，则支付给他的薪酬也相应地提高；
如果在某段时期内，由于员工的积极性降低，或是其他个人因素影响了工作绩效，则支付较低的薪酬。
因此，不同时期员工的薪酬起伏较大。
在这种模式下，奖金、津贴的比重较大，福利及个人发展机会的比重则较小。
并且在基本薪酬部分，常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。
这种模式具有较强的短期激励功能，优点和缺陷都较明显：
主要优点在于：
（1）激励功能较强；
（2）薪酬与绩效挂钩，不易超支；
主要缺点在于：
（1）薪酬水平波动较大，不易核算成本；
（2）员工缺乏安全感。
弹性薪酬模式的有效应用：
要想使弹性薪酬模式的应用能够充分发挥其激励性，能够有效激发员工的工作积极性，就必须使其既能充分符合员工个人对薪酬的期望值，又能在物质薪酬的基础上产生相当的内在薪酬激励作用。
具体而论，在弹性模式的薪酬体系中，奖金的权重很大，而其具体形式则往往以计件制、佣金制（提成）来计发。
由于在一般中小企业中，销售类部门岗位极富有挑战性，工作压力大，销售人员业绩的伸缩范围较大，员工流动率又较大，因此，对于此类要求员工富有挑战性精神的、善于交际的销售岗位，最适合以弹性薪酬模式的高佣金制（提成）形式对员工进行激励，最适合于中小企业工作中按销售提成拿薪金的销售人员、业务人员等。
同时，由于在一般生产型企业部门、岗位中，普遍面临员工的工作热情不高，缺乏主观能动性，开发创造性等问题，最适合以弹性薪酬模式的计件制工资形式对员工进行激励，也最适合按计件工资核算的生产车间的工人，这种模式能充分激发此类员工的工作积极性，推动其主观上积极工作，从而达到公司和员工“双赢”的效果。
相反的，在中小企业的工作中，这种弹性模式非常不适合应用于企业里的文员，一般行政人员和基层技术人员，比如出纳员、打字员等。
因为此类工作岗位，业绩的伸缩范围小，激励性要求不高，但要求员工认真负责，兢兢业业，所以此类员工对安全感要求很强，喜欢收入非常稳定、波动很小的薪酬待遇。
而对于企业的高层管理人员和中高层专业技术人员，比如销售经理、财务总监等，此类员工属于公司较核心的团队，必须保持相当高的人事稳定性，他们对收入稳定性有很高的期望值，重视安全感，因此，单纯的弹性薪酬模式很容易破坏其安全感，影响其对公司的归属感。
但企业的业绩提升又很大程度上依靠此类员工的拼搏努力，积极工作，所以，薪酬体系又必须对其有相当大的激励性（即相当大的弹性）才能真正激发其工作积极性。
因此，企业对此往往陷入两难的境地。
对此，企业可以采取改良式的弹性薪酬模式进行激励，即绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例，而比例的设计要使得薪酬提供不但有弹性，能够不断地激励员工提高绩效，而且还具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。
这的确是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况合理搭配。
以上是根据前文所述，使弹性薪酬模式能够有效对企业不同岗位员工发挥充分激励作用的应用方法。
不同的行业、企业、岗位，必须结合自身具体情况，有选择性的应用，才能真正有效运用弹性薪酬模式这一薪酬体系，充分激励起员工的工作积极性、主观能动性，开发创造性，提升企业业绩。
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稳定型战略
稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
2.2.1稳定型战略的特征
1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。
例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略。
实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。
3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。
它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。
因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。
对于大多数企业来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。
2.2.2稳定型战略下的薪酬政策————稳定薪酬模式
当企业进入稳定期，企业主要关注公平性，折衷薪酬模式主要取决于任职者岗位及绩效情况。
员工具有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合于稳定经营的企业；
员工的忠诚度较高，但员工的主动性、积极性不是很高，员工一般不会感觉到工作压力。
稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。
当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。
此外，当一个公司了经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。
在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。
紧缩型战略
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。
有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。
可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。
2.3.1紧缩型战略的特征
1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。
2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
3.紧缩型战略具有明显的短期性。
与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。
2.3.2紧缩型战略下的薪酬政策
在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。
在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略。
如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。
“金降落伞”的主要对象是董事会及高级职员，而“锡降落伞”的范围更广一些，它向下几级的工薪阶层提供稍微逊色的同类保证。
无论是金降落伞还是锡降落伞，它们都规定收购者在完成收购后，若在人事上安排有所变动，须对变动者一次性支付巨额补偿金。
这部分补偿金支出通常视获得者的低位、资历和以往业绩有高低之别。
3薪酬战略与企业战略之间的匹配性
企业的经营战略体现为谨慎型和激进型两种类型,企业的薪酬战略体现为机械式和有机式两种类型,那么在不同的经营战略下企业应该采取什么样的薪酬战略呢下面将通过对企业不同类型的经营战略的特征进行更深入的分析,并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特征来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式。
.谨慎型经营战略下的薪酬战略
谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长，多元化战略倾向于相关式,竞争战略倾向于防御式。
3.1.1内部成长战略的企业具有以下特征
1、公司基本上在总部的领导下发展，部门的独立性相对较弱；
2、新业务和现有业务存在一定的联系3、注重团队合作。
由此可以看出,这样的企业难以区分部门绩效和个人绩效。
因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标。
此外，由于总部的作用大,部门间关联度高,因此实行比较一致的薪酬制度,从而导致薪酬制度的管理方式侧重于内部公平和集权。
3.1.2实施相关多元化战略的企业具有以下特征
1、部门之间互相依赖,其绩效难以区分；
2、重视协同。
因此,其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标;
在薪酬制度管理方面也重视内部公平和集权。
3.1.3进入成熟期的企业的特征
1、工作岗位比较明确,变动性不大；
2、有较多的现金流；
3、企业的发展空间有限；
4、不敢承担高风险，希望保持持续稳定的发展。
由此可以看出,其岗位稳定、明确的特征使其适合采用按岗位决定薪酬的方法；
现金流较多，适合采取高于市场标准的基本薪酬。
由于其发展空间有限，高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励。
重视员工的资历、支付经济薪酬对员工的激励更为直观，这有助于降低员工的流动率。
由总部统一制定薪酬制度，强调集权，员工参与度低,重视内部公平,较少调整薪酬制度,有助于为企业营造稳定的经营环境。
由此可见,实施谨慎型经营战略的企业，其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;
薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励;
薪酬制度的管理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。
也就是说,实行谨慎型经营战略的企业适合采用机械式薪酬战略。
激进型经营战略下的薪酬战略
激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长,多元化战略倾向于非相关性,
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