IT项目管理中的团队建设李龚7docWord文件下载.docx
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如果团队的目标不明确，则会存在许多的问题，最终会导致团队没有凝聚力，内部的思想不一致，从而整个团队处于管理混乱的状态之中。
由于IT团队目标设定不明确，团队的领导者的决策往往没有从整个团队为之奋斗的最终目标出发，没有将最终目标划分成为一系列易于操作、互相关联的短期目标，从而使得团队在实施任务的过程中错漏百出，结局往往只能是失败。
还有就是团队设立的目标过多，团队的成员由于不确定他们的职责、具体的任务和目标，导致团队成员工作缺少责任感，工作绩效不高，最终导致失败。
（二）团队领导的管理素质欠缺
IT项目管理中团队的领导管理修养的好坏和素质的高低，影响整个团队的工作效率和质量。
领导的管理素质与领导的发挥的效用是正相关的。
当前我国IT项目管理中领导者的素质参差不齐，对整个团队缺少相应的指挥和管理，以至于团队整体绩效水平较低，对团队的建设造成较大的障碍，最终导致组织涣散，最终难以实现团队目标。
（三）团队的绩效评估机制存在偏差
绩效评估就像一把双刃剑，做好了可以使得整个团队充满活力，反之，就会产生很多不稳定的因素，对团队的凝聚力产生负面影响。
在IT项目管理的实践过程中，绩效评估机制的正确性往往会因为人为的因素影响而产生偏差。
例如，团队的领导者对员工的整体印象或某一方面表现的印象常常会影响到他对团队成员的评价，从而使得领导者对成员的激励和奖惩与否的决策产生影响。
这就出现因为个人主观判断偏差使得员工绩效评定的偏差，从而影响评估的公平性，挫伤员工的工作进取心和积极性。
（四）团队内部的沟通不畅
当前IT项目管理中存在沟通不畅的问题，一方面表现为：
一个团队常常都是聚集了各地的精英，这就存在一个地域差异的问题。
不同的地域会使大家在生活方式和风俗习惯上存在很多不同，而这些不同则可能会导致员工之间思维方式之间存在着一些差异，最终直接导致了行为方式上的差异，使得团队内部的沟通不畅。
这种不畅的沟通会使得团队成员之间在日常工作中会产生一些难以调节的矛盾，不利于整个团队高效的合作。
沟通不畅另一方面表现为：
领导不当和团队内部的管理不善。
如果团队内部不能有效的分工与监督，团队成员之间就难以有效的进行沟通，从而也就不能够很好的合作，导致项目最终的失败。
良好的沟通是IT团队顺利工作的基本纽带，沟通问题不能解决，其他目标的达成都将会是空谈。
三、ＩＴ项目管理团队建设的对策
（一）确立有效的团队目标
团队成员的共同愿望在客观环境中的具
IT项目管理中的团队建设
李龚
（北京中软国际科技服务有限公司，北京100081）
摘 要：
IT项目管理中的团队建设是项目管理活动能否顺利开展的重要基础。
在国际竞争日趋激烈及经济全球化的环境下，怎样提高IT项目管理中团队建设的实效性、科学性、全面性，是摆在广大实践工作者和理论工作者前面的一个比较新的课题。
本文系统的对IT项目管理团队建设存在的问题进行探讨，旨在提出IT项目管理团队建设的基本对策和思路。
关键词：
IT项目管理；
团队建设；
对策
中图分类号：
Ｆ４０７．６ 文献标志码：
Ａ 文章编号：
１０００－８７７２（２０１３）０２－０１００－０２
收稿日期：
2012-12-28
作者简介：
李龚（1981-），女，北京人，本科，项目经理，研究方向：
IT项目管理。
（下转第102页）
ＣＨＩＮＥＳＥ ＆ ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ
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力。
可遵循以下思路：
1、按照“十二五”人才规划，建立并完善一套适应企业发展形势的人才工作新机制，统筹推进各线人才队伍建设。
2、完善选拔任用机制，强化领导班子思想政治建设，提高他们的管理水平和贯彻科学发展观的能力，对于干部选拔进行良性竞争，多从基层一线培养选拔干部，进一步优化人才队伍的专业知识和年龄结构。
3、关注员工的成长，设立员工培训工程，彻底改变以往“为培训而培训”的形式化政策，务求有针对性、有实用性的高质量培训，使人员达到基本素质要求。
4、制定海外人才拓展计划，通过借聘、培训、轮换、对口支持等方式，积极开发海外人才力量，助力企业业务能力发展。
三、降本增效，“两手”齐硬，向人工成本和薪酬分配要效益
企业要实现降本增效的目标，除了以上提到的优化组织架构和运营、减少重叠岗位、实施扁平化管理、盘活用工存量、创新人力资源管理模式、优化员工队伍素质等几点方法外，还要从以下几方面着手。
第一，加强成本预算管理，控制人力资源总体费用。
企业可通过科学的预算管理，实现企业资源的优化配置，从而达到效益最大化的目标。
企业从自身发展战略及经营目标出发，坚决落实预算制度，以企业安全平稳运行为前提，在人工成本总额、工资总额、员工福利、招聘费用、培训费用以至保险福利等方面订好计划，严格依照预算实施，实行人力资源运营费用分项控制制度，严防预算外开支行为，保证人力资源成本控制在预算范围内。
第二，注重招聘质量，避免错选增加成本。
在选聘人员时，错误的甄选将导致低效成本的出现，而这些不合格人员离职又会带来补充成本新增的压力。
因此，企业对于重要关键岗位的招聘，务必要严格执行招聘程序，实行科学测评和深入调查，以提高选聘的有效性，并依照市场情况制定合理薪酬。
第三，发挥薪酬激励的导向作用，增加“个体附加值”。
针对目前薪酬体系存在的不足，从企业人员实际出发，完善薪酬体系结构，尝试设计一套专业技术岗位薪酬体系，依照职工专业职务评聘管理等相关办法，对企业职工实行专业职务定级制度，从而制定职工岗位薪酬。
企业在执行多元化薪酬体系时，可丰富分配形式，比如对经营者执行年薪制，对部门主管执行年收入制，对关键人才岗位执行谈判工资制，对其他人员执行岗位工资制，以及试行股票期权、福利套餐等激励措施。
通过薪酬激励的导向作用，充分发挥企业不同人才的潜在能力，增加其“个体附加值”。
四、结语
面对转变发展方式、实现科学发展的形势，企业应坚定不移地推进“三控制一规范”工作，从向机构编制要效益、向用工总量要效益、向人工成本和薪酬分配要效益等方面着手，采取精简机构层次，简化人员编制，提高员工队伍素质，加强预算管理，控制招聘成本，丰富薪酬体系等措施，实现企业经营效益的大幅提高。
IT项目管理中的团队建设7
第9卷第4期
2009年4月
科技和产业
ScienceTechnologyandIndustry
Vol9,No4
Apr.,2009
IT项目管理中的团队建设
赵丹
（广东建设职业技术学院计算机系,广州510450）
摘要:
项目管理是近年来才被提出且备受关注的管理形式,本文对项目管理中的一个重要内容团队建设进行了详细的研究分析。
本文肯定了团队建设在项目管理中的重要性与现实意义,并提出了如何创建一个高效的项目团队,以及团队建设的方法与艺术。
这对今后项目管理方法的研究、提高我国IT项目管理都有着十分重要的现实意义。
关键词:
项目管理;
团队建设;
管理艺术
中图分类号:
TP3115文献标志码:
A文章编号:
1671-1807（2009）04-0087-03
收稿日期:
2009-02-22
作者简介:
赵丹（1980）,男,河南洛阳人,广东建设职业技术学院计算机系教师,助教,工学硕士,研究方向为网络信息安全。
一个项目的成功离不开一个好的团队,团队的建
设和管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。
一个成功团队的建设可以说是一门非常重要艺术,项目管理中团队建设的方法与技巧已经成为当今项目管理中的一个重要研究课题。
以团队成员为本,从团队成员的角度去思考问题,可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。
团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险,所以建设一个健壮、高能力的团队是十分重要的,他更是一个项目顺利实施的重要支持与保证。
现在的项目团队中,有的项目经理虽然专业技术很厉害,也具备一定的管理知识,但恰恰缺乏团队建设能力,使团队关系紧张,甚至分裂,从而造成项目动荡和失败。
因此,项目管理中团队建设的研究已经显得刻不容缓[1]
。
1成功项目团队中成员的素质
项目管理作为一门新兴的学科正在全球范围内飞速发展,当前国际项目管理的特点是正朝着全球化、多元化、专业化发展,社会上逐渐形成了证书热、培训热、软件热等三大热点,企业领导者对项目管理的渴求空前高涨。
然而,团队建设由于其自身的特点与重要性,在项目管理中团队的好与坏也成为了项目管理的重要衡量指标。
团队成员的素质首当其冲的成为了一个成功团队的重要保障。
企业自身人员素质的重要性,专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员成为项目管理成功实施的基础。
1.1项目领导班子的素质
在国内IT界,企业中绝大多数的部门经理和项
目经理,都是对企业有过突出贡献的技术专家提升上来的。
到了经理岗位上,他们角色没有及时调整,工作重心没有及时转移,管理技能没有提高。
项目经理只关心自己的专业工作,可能把团队的工作置于脑后。
换句话说,他们更像兼职管理者。
IT项目的特点决定了外行管内行比较吃力,所以项目经理出身技术专家本身是件好事,但必须意识到,作为一名项目经理,不能以他个人对企业的贡献和他个人的专业技术标准来衡量他的成就,而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命,要强调只有团队的
成功才是个人的成功。
[2]
搞研发的项目经理,除了要有一定的专业背景和开发经验外,还要具备专业的项目管理知识和技巧。
要把握项目本身的一些规律,如时间、质量、成本三者间的制约关系等;
要掌握多种项目管理的方法和工具,如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等;
还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术,如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。
1.2研发人员的素质
只有一个高素质的项目经理,而项目团队中其他研发人员的素质普遍低下也无济于事。
因为项目中大量工作是普通研发人员完成的,如果他们没有必要的技能,或者不能准确领会领导的意图,那是肯定不能作好项目的。
国内的许多程序员,甚至不知道编码前还要设计,打个腹稿就去写代码,写完就试,错了改过来再试,试完了也不测试就提交用户,根本没有流程的概念,整个过程不留一句文档。
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印度的软件业发展独树一帜,并形成了自己的软件开发技术与管理方法。
我国一个知名度很高的IT企业在印度成立了一个研究所,在当地招聘工程师时进行笔试,让前来应聘的程序员用C语言实现同一个功能。
结果发现,众位应聘者写出来的代码如出一辙,连空行、缩进都惊人的一致。
如果换了我们国家的程序员,则可能十个人十种写法,甚至还有人故意用高难语句实现,以显示他的水平。
[4]
教程序员写规范的代码、学习研发的流程、学习写文档、学习书面沟通、学习按编码规则编码等基本技能,这些不仅是需要的,而且是迫切的。
2如何组织一个高效的开发团队
拥有优秀成员的团队并不代表一定就会是一个优秀的团队,如何使团队成员真正能够拧成一股绳,为了共同的目标而奋斗,这是一个项目经理所要解决的首要任务。
这样的团队才能算是一个高效的团队。
2.1如何挑选优秀的项目经理
衡量一个人是否优秀,不同人有不同的看法。
现在比较流行的两大标准是:
智商和情商。
智商,很好理解。
这是看这个人是否聪明。
微软公司在选择经理人员时,总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位。
程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个。
比尔盖茨曾这样描述聪明人:
聪明人一定反应敏捷,善于接受新事物。
他能迅速进入一个新领域,给你一个头头是道的解释。
他提出的问题往往一针见血、击中要害。
他能及时掌握所学知识,并且博闻强记,他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。
他富有创新精神与合作精神!
!
情商,是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。
它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。
以往认为,一个人能否在一生中取得成就,智力水平是第一重要的,即智商越高,取得成就的可能性就越大。
但现在心理学家们普遍认为,情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用,有时其作用甚至要超过智力水平。
[5]现在不少公司的管理人员,十有八九开口必谈情商,可见情商越来越受到人们的重视。
一个优秀的人才不光要有才,还得要有德,同时又要为人随和,接物待人,知得大体。
2.2一个合格的项目经理应该具备哪些素质
项目经理首先要懂管理。
管理是一门重要的学问。
管理者不仅要懂得管理这门学科,还要熟悉自己直接下属所从事的工作。
好像现在又流行起∀外行管理#了。
即所谓的外行管理内行。
而实际上管理者首先应该懂管理,有管理方面的知识积累。
但也不能说他就可以完全不懂业务了。
要是一个项目经理不懂得直接下属所从事的工作,任他拿多少个管理学博士,出版过多少管理方面的论著,都是不行的。
其次一个合格的项目经理还要头脑灵活,思维敏捷,知识面宽广,考虑问题比较全面。
现在IT技术发展非常快,常常是一眨眼的功夫,一项新技术就出来。
多运用一项成熟的新技术就意味着节约大量的人力物力。
再者,项目经理必须技术精湛,足以服众。
项目经理面对的是最直接的技术问题。
当项目遇到困难时,需要项目经理能正确而迅速地做出确定。
能充分利用各种渠道和方法来解决问题。
要是作为项目经理,一旦遇到难题就一筹莫展,等着下面的人来为你解决。
这样可能在以后的工作中就不能让团队成员完全服从你了。
第四,作为项目经理,他还要能跟踪任务,有很好地日程观念。
不能干什么事,都要说这个项目还需顺延时间。
要是竞争对手先把同类的产品开发出来了,市场份额也就被人抢得差不多了,产品也过了最高利润点。
第五,项目经理还应该善于协调,并且具有良好的沟通技巧。
2.3项目人力资源管理
一个开发团体,小至两人,多则几十人甚至几百人。
除了项目经理外,可能还有系统分析员、程序员、数据库管理人员、文档开发人员、测试人员等。
项目管理中的人力资源管理,主要包括对团队所有成员的监督、培植和激励。
监督。
主要根据预先制定的日程安排和进度表,核对所有成员的开发进度。
如果项目大,参与人员众多,进度则制定得详细些;
反之,进度订个大概就可以了。
培植。
项目经理带领自己的团队做项目,他要教团队成员新的知识。
或者帮助他们学习新知识。
要是别人跟你干,什么也学不到,甚至连学的机会也没有。
他们是不可能长久地跟着你的。
除非是那种碌碌无为没有什么抱负的人。
激励。
以前流行的观点认为工作成果主要取决于更高的工资、更多的监督,以及更吸引人的工作环境。
这些因素如果不满足会产生不满意的情形。
但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作,实际上人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及
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科技和产业第9卷第4期
由此获得的认可度。
激励因素总结归纳包括:
工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。
大胆提拔或向上级主管推荐可造之才,是项目经理的一个重要责任。
因为项目经理最了解自己手下人的能力,最了解他们的性格。
曾经有一位管理者说过:
一个经理要是一年之内没有向公司人力资源部推荐过任何自己的下级,那么他就不是一个称职的经理。
2.4团队的沟通
一个IT项目需要进行大量的沟通协调。
不只是跟团队内部成员,有时还要跟其它相关人员。
所以说,一个项目的成功是否,上级领导的支持度占了很大的权重。
通常一个团队组成人员越多,沟通也就越复杂。
除了有更多的个人沟通偏好外,还有更多的沟通渠道。
有这么一个公式:
沟通渠道的数目=N（N-1）/2。
公式里的N是指团队中的成员人数。
比方说吧,要是这个团体只有2人,那么沟通渠道就只有一条。
要是3人,则有3条,要是10人呢,则有45条。
[3]不要怕与他人沟通。
不论是什么样的人,他们都会对你有所帮助。
很多灵感都来自他人的只言片语。
沟通通常有口头沟通,会议沟通,电话沟通,邮件沟通这几种形式。
3结束语
团队能产生大于个人单干的力量,能获得大于个人单干所产生的效益,充分发挥既有资源的效益与潜力。
增强团队合力,提高团队绩效。
最有效的利用团队成员的知识和开发他们的潜能,培养高素质、具有责任感的成员。
在实际项目管理中,没有完美的个人,只有完美的团队。
可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。
现在已经不是个人英雄主义的时代,团队合作已经成为项目完成的必备保障。
所以,团队建设越来越被人们所重视,更多的公司、企业甚至科研机构都开始重视有关团队的建设。
而且团队建设已经开始上升为了一门学科、一门艺术。
参考文献
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目管理技术,2007（9）.
[2]侯长春.浅谈如何提高IT项目管理的执行力[J].科技情报开
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[3]刘贺文,蒋秋华,朱韦桥,王增军.项目管理理念在小型软件开
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[5]陈捷娜,吴秋明.团队建设的若干理论问题研究[J].现代管理
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[6]田敏,邵培基.项目管理团队建设的新思路[J].电子科技大学
学报:
社会科学版,2004,6（4）.
ITProjectManagementTeamBuilding
ZHAODan
（DepartmentofComputer,GuangdongConstructionVocationalTechnologyInstitute,Guangzhou510450,China）
Abstract:
Projectmanagementisanewformofmanagement.Inthispaper,teambuildingcarriedoutadetailedresearchandanalysis,itisanimportantcomponentoftheprojectmanagement.Thisarticleaffirmstheteambuildinginprojectmanagement,andhowtocreateanefficientprojectteam,aswellasteambuildingmethodsandthearts.ThispapercanimproveITprojectmanagementofChinaandhaveveryimportantpracticalsignificance.
Keywords:
projectmanagement;
teambuilding;
artofmanagement
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