医院投资决策分析和经营模式.docx

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医院投资决策分析和经营模式

医院投资决策分析和经营模式

1.医院的长期投资决策分析

　　　　长期投资决策又称“资本支出决策”，是指涉及大量资金投入会阻碍医院今后若干年的经济效益的决策。

长期投资决策是现行治理会计中极为重要的内容，它不仅阻碍医院以后的就诊能力和医疗技术，而且阻碍医院长远的经营活动和经济利益。

长期投资决策通常需要投入大量资金，关于任何医院来讲，均将在较长时刻有连续阻碍，同时，这类投资长期投资决策大多要通过一定期间才能回收。

长期投资方案的正确选择，是使医院的以后保持良好的运营状况和盈利能力的关键。

　　医院长期投资按照阻碍范畴广狭，可分为战略性投资决策和战术性投资决策，所谓战略性投资决策是指对医院以后有重大阻碍的决策，阻碍面广，关系到医院的前途和命运。

例如，兼并医院组建医疗集团、收支仅能持平的医院建一所新型综合病房大楼或购置大型医疗设备等。

至于战术性决策，_般指对原有设备更新换代、提升医院诊断能力等投资决策，阻碍的只是医院局部范畴，并不阻碍医院经营总方向。

因此，就投资而言，应对战略性投资更为审慎。

　　医院长期投资按照标的物的不同，可分为固定资产投资和有价证券投资决策，固定资产投资可分为新建、扩建、改建固定资产，购置或租赁固定资产等不同情形的投资决策。

对“闲余”资金较多的医院来讲，能够认购“国库券”等符合医院财务制度规定的有价证券，提升资金的使用效益。

　　进行长期投资活动形成的各项支出，通常不能由当年的销售收入来补偿，它们在财务会计中称为“资本支出”，资本支出是与收益支出相对而言的，医院的收益支出如药品成本、卫生材料及治理成本，都能由当年的药品销售、医疗服务收入来补偿。

而资本支出是适应今后进展的长远需要，要紧用于固定资产新建、改建、扩建、改造等用以提升医院的经营能力的支出，投资支出多，阻碍时刻长，不能用当年的收益来补偿。

专门明显，这两类支出的性质是截然不同的。

　　由于长期投资政策涉及大量资金的投入，并在较长时期内对企业财务和经营成果有连续阻碍，故在方案选择时考虑的重点，除需要认真研究技术上的先进性和有用性之外，还应从成本效益的关系上着重评判该项投资在经济上的合理性。

更具体点讲，决策分析时，绝不能凭主观想象，轻率“拍板”。

因此在长期投资决策中，必须进行可行性研究，做好项目技术经济论证，对各个投资方案进行经济效益的分析，然后从中选择最优方案。

为了能够正确地对各个投资方案进行科学的评判，必须牢固树立两个价值观念：

即“货币的时刻价值观”和“投资的风险价值观”。

　　货币的时刻价值是指货币通过一定期间的投资和再投资所增加的价值，实质上确实是在没有风险和通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。

牢固树立货币的时刻价值观念，能够促使医院减少资金的占用，提升资金的使用成效。

例如在设备是“翻新”依旧“更新”的决策分析中，某医院有﹁台设备陈旧，翻新成本40000元，尚可使用4年，期满无残值。

若购买一台性能型号相同的新设备需60000元，可使用六年，无残值，资本成本为12%，假定性能、收费水平相同，12%的4年资本回收系数为0.329，12%六年的资本回收系数为0.243，通过运算，翻新成本每年13160元，而更新成本为14580元。

明显，宜采纳翻新。

如果不考虑货币的时刻价值，所做的决策可能就会不同。

　　任何一项固定资产，通常都要通过较长时刻才能逐步收回，而这期间往往又会碰到许多不确信因素，这确实是投资者冒风险进行投资所获得的酬劳，这确实是所谓的投资的风险价值观。

我们能够通过运算得出投资的风险价值，将它与预期的投资风险价值进行比较，若预期的风险价值小于要求的风险价值，则方案可行，反之，方案就不可取。

　　医院的长期投资决策有专门多方面，如旧设备是否需要更新的决策，设备最优更新期的决策，固定资产是举债购置依旧租赁的决策等等。

固定资产预算及购置打算既要从实际动身又要注意节约，要按照各类资产的配备情形及使用标准合理配置，充分利用现有固定资产，防止积压白费。

只有做好医院的长期投资决策，才能使医院的创新能力、竞争能力和可连续进展能力得到增强。

　　　2.案例：

一家民营专科医院的投资全案

　　　通过半年时刻的筹备，华北一家投资总5000万元的S医院于2004年6月顺利开张营业，标志着由某企业独立策划、建设、运营的第一家医院正式产生。

每一位参与项目建设的企业职员都在建设及初期的运营过程中得到了充分的锤炼，作为一名经理，鞠先生参与了从项目立项到医院开张营业之期间通过了前期市场调查、医院市场定位设计、医院选址、工程设计和建设、设备和药品采购、诊疗项目设定和定价、人员聘请和培训、医院内部组织架构和制度组建以及市场预营销等诸多内容，差不多见证了医院从无到有的历程。

　　市场定位是成功的一半

　　通过前期市场调查，该区域高血压和中风的有较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势。

因此医院被定位为“以心脑血管疾病诊治为最大特色”，在后来的经营过程中事实证明如此的定位是十分正确的——在突出“治疗心脑血管专家”的广告宣传和其他营销手段推动下，开业仅两个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了全院总数近四成。

　　投资方在为初期因市场定位准确带来的成绩感到欣慰的同时，无时无刻不感到忧心忡忡。

因为S医院除了在宣传上突出特色外，事实上在心脑血管上的特色并没有真正形成，因广告效应而来的病人在医院如果并没能体会到比同区域的任何医院更突出的有关服务，那么就专门难讲这些体验消费过的病人及其亲友下次因心脑血管病就诊或者住院还会选择S医院。

　　基于投资分步进行的考虑，起初投资方曾试图先舍弃心血管而第一建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念设想。

但科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分——康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使最终设想无法实施。

　　S医院除了心脑血管治疗特色外，还曾经设计过其它“六大诊疗中心”的设想，并在初期的广告上突出宣传。

但从当前的运行来看，除了健康体检项目运作比较成功外，其他中心看起来差不多被投资者遗忘不再提起。

显现如此的情形实属必定，因为起初设想这几大中心时本来确实是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式为基础，在初期广告投放时都感到牵强附会，结局也就可想而知。

事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。

　　S医院在心脑血管人才聘请看起来是做得最好的，拥有三名三甲医院的教授。

但他们年龄都偏大，知识偏陈旧，无法承担更大的工作压力，更重要的是他们差不多上退休人员，事业心、责任心都勉为其难，专门难讲会将他们能够将自己的命运与S医院命运紧密联系在一起。

　　S医院投资方一位经理认为，正确的战略定位意味着医院投资差不多成功了一半，但实施战略一定要紧紧围绕定位。

他表示，既然认定心脑血管特色定位符合实际同时相信那个定位将是S医院利润的要紧来源，那么有限的资源配备应该第一满足这一定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者讲对原始定位有坚决的行为和思维都将损害医院的盈利能力。

因此S医院应坚决不移地进展心脑血管治疗特色，将有限的资金集中投入到心脑血管设备、人才的引进。

另一方面，康复医学中心会尽快组建，心血管也尽快地开展介入手术，脑血管则推行“组织化卒中单元”。

结合健康体检，形成在心脑血管方面预防、急救和康复全面服务，在该区域学术界取得相应当地位。

只有如此该区域心脑血管患者才有可能首选S医院，S医院品牌也才有可能在尽是短的时刻内得以确立。

　　寻求人才结构和薪酬培训优化

　　投资方认为民营医院最大的咨询题是人才引进咨询题。

S医院也和其它民营医院一样，职员由大量退休人员和低层次的医务人员组成，除外S医院还有大量的部队医院转业人员。

以上这些人员共同特点是除了S医院的工资收入外，还有一份固定退休金或者转业安置费，也确实是讲在S医院收入的多少并可不能阻碍到他们的生存，这就专门难保证其会将自己命运与S医院命运紧紧联系在一起。

医院开业初期如此做，的确是明显降低了人力成本支出，但S医院一位经理认为此举从长远来看乃弊大于利，如何样引进、优化人才结构，也成为了一道难题。

他认为S医院诸如心脑血管如此的重点科室应该加大人力成本投入，以吸引目前在三级医院业务骨干来做学科带头人，例如同区域某医院的一位心脑血管科室主任，既能开展相对尖端的技术诊疗，又能胜任治理工作，如果把其挖来任学科带头人，并配置相应人才梯队，相信能将扬长避短把优势学科做强。

　　至于绩效考核制度，开业前就差不多制定好，开业后则进一步细化，目前全院的奖金额度操纵在总收入的5%左右。

目前仍需改进的是，使奖励政策更透亮一些，让每位一线操作人员都明白关于自己最大的盈利点在什么地点，同时也明白自己失误在什么地点，因为每位大夫差不多上一个“经营单位”，如果“经营单位”不明白自己做什么做了多少能挣多少钞票，那他又如何正确面对经营压力？

　　尽管也曾利用各种机会、各种场合有过单独的交流培训，但职员培训仍旧是S医院前期的“软肋”之一，这要紧是因为投资方对S医院文化和进展特点观点不一，没有形成一致的、比较完善的整套理念及培训教材。

以往投资方熟悉的差不多上公立医院的职员培训，许多内容流于形式，投资方主观上就差不多有所抵触，但在短时刻内又不能形成新的、符合民营医院的培训内容，因此职员培训工作上有明显延误。

设备、药品的合理性之惑

　　S医院在设备上投入事实上并没紧紧围绕医院定位，这应当是一个失误：

除了有ＣＴ和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图差不多上空白，而具有更高学科高度具备差不化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至一般心电图仍旧是单导。

如此在心脑血管疾病处理上其它医院能做的S医院不能做得更好，其它医院不能做的S医院同样不能做，如何用“心脑血管专家”概念去和当地公立医院竞争？

　　就设备采购S医院曾经多次召开会议，也曾经陷入“是先找人才再按照人才的特点配备设备依旧先选好设备再按照设备查找相应人才”的猛烈争辩，但总而言之，S医院最终采购的大部分设备因为配套性差，总的使用率仍不太高，阻碍到了医院的利润，如何样探究设备采购、使用及与人才匹配合理性成为了S医院当前一个棘手的咨询题。

　　药品、耗材采购同样是S医院开业前遇到的大咨询题。

同区域一些民营的药品高利润对S医院是一个专门大的刺激，如何才能查找到稳固的、有较高利润的采购通道是S医院至今仍旧没有克服的难关。

因时刻紧迫，为了应对开业，最初集中在一家医药公司采购的药品千篇一律差不多上低价药，即使毛利率再高，绝对利润也是极低，这成为了医院开业后全院药品比率过低、总量过低的缘故之一。

当前医院的当务之急是查找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有体会的从业人员和药品消耗量总体不大，这一逆境S医院目前仍旧没有寻求到解决方案。

　　药品零售定价也是S医院开业前及开业初期的一个难点工作。

因为对药品价格不熟悉、以及对药品采购价的相对保密制度，造成了药剂人员对药品零售盲目定价，甚至有段时刻机械地以开票价上浮40%作为零售价，造成专门大部分药品价格偏离了正常市场价格。

临床大夫对高毛利药品的使用在最初也曾是S医院担忧的咨询题，但通过正确的学术教育、适当地鼓舞政策专门快就引导大夫合理用药。

　　疏忽诊疗项目设计定价的代价

　　完成医院信息系统HIS（HospitalInformationSystem）的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中各学科诊疗项目及其相应价格是筹备期间期遇到的庞大难题。

因为对所有专科项目都没有理性认识，只是停留在感性认识上，因此难以决定。

后来选择了几个专科大夫一起来做这事，但开业后始终依旧发觉了存在许多欠缺。

专门是价格的制定，因S医院没有按照当地医疗价格标准，而是参照了当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。

　　医疗产品的价格是医院盈利保证