《领导力》教案文档格式.docx

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参考资料

加里·

尤克尔.领导学机械工业出版社2014.8

刘澜.领导力沉思录中信出版社2009

比尔·

乔治.卓越领导的七项修炼重庆出版集团2010

陈德起。

中国式领导力修炼江苏人民出版社2011.1

约翰·

麦克斯韦尔。

领导力的5个层次金城出版社2012

肯·

布兰佳，马克·

米勒。

领导力的秘密天津教育版2012.2

卓越领导力养成金城出版社2012.4

贾岚生。

领导力中国人民大学出版社2012.9

曾格，约瑟夫·

福克曼.卓越领导者机械工业社2014.9

武彬.领导力武汉大学出版社2014.9

先导课程

管理学，战略管理，人力资源管理

适用专业

工商管理、人力资源管理、会计学卓越班

其它说明

第一章

导言

【教学目的】了解领导的多种不同含义，掌握领导与管理之间的差异

了解为什么领导力效力评价非常困难，了解领导效力评价中使用的不同指标，熟悉过去50年间，最受研究者关注的领导领域。

【教学重点】领导力的内涵。

领导和管理的异同。

主要领导变量间的因果关系

【教学难点】对领导力的理解，领导和管理的异同。

【教学方法】多媒体教学、理论讲授、案例讨论

【本章主要阅读文献资料】教材、案例、经典著作和论文

领导力是使他人理解和认同需达成的目标及达成方式的影响过程，以及促进个人和集体努力完成共享目标的过程。

领导力的词源学解释：

leader,leadership,serve,grow

仆人式领导：

领导就是服务。

第二章管理角色和决策

【教学目的】了解管理者应承担的不同角色与活动；

了解管理角色与活动如何受到多种情境因素的影响；

了解管理者如何应对面临的需求、约束和多种选择；

了解管理者如何处理问题与制定决策；

了解管理者如何有效利用时间

【教学重点】管理角色理论；

决策的思维方式；

决策者的行动指南。

【教学难点】决策的思维方式；

角色理论

一、管理者的活动模式

Ø

工作节奏：

忙乱而永无休止

工作内容：

多变而零散无序

管理活动：

多为被动应付

管理互动往往涉及同级和外部人员

二、管理者的决策和规划

色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。

三、管理者的行动指南

1、理解需要和约束条件的产生原因

2、扩大选择的范围

3、确定你想达成的成果

4、分析你如何利用时间

5、计划每天每周的活动

6、避免无谓的活动

7、客服拖延的习惯

8、利用积极的反应活动

9、为反思规划留出时间

10、找出可以解决的重要问题

11、找出问题间的联系

12、尝试创新的解决方案

本章思考题

1、请简述管理工作的典型活动模式。

2、关于管理决策、规划和问题解决，描述性研究告诉了我们什么？

3、管理者为何很难管理自己的时间？

4、请说明时间管理的一些行为准则。

第三章领导行为

【教学目的】了解研究者为何提出多种不同的领导行为分类标准；

理解领导行为研究中使用的研究方法；

掌握任务行为和关系行为领导方式的不同及其对领导效能的重要性。

掌握变革型领导的基本观点。

【教学重点】任务行为；

关系行为；

变革型领导，参与式领导。

【教学难点】变革型领导，参与式领导

一、领导方式的两个维度

1.关怀维度：

代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。

2.定规维度：

代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。

或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

任务导向领导行为是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，即把任务规定得很明确、组织得条理分明、任务委派得职责分明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现。

二、变革型领导

1、变革型领导的行为方式

个性化关怀（individualizedconsideration）关心每个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每个下属。

鼓舞性激励（inspirationalmotivation）领导者向下属表达对他们的高期望，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。

智力激发（intellectualstimulation）鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。

理想化影响力（idealizedinfluence）能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。

2、变革型领导的行为指南

描绘清晰诱人的愿景

解释如何实现愿景

自信和乐观的行动

表达信任

以身作则

以授权鼓励创新

二、参与式领导

1、参与式领导的基本内涵

参与式领导是指领导者在决策程序的过程中，允许他人（如下属）对某些相关决策施加某种影响。

在决策过程中，运用赋权，体现了领导者对关系目标（如下属的承诺水平和个人发展）的强烈关注，但它也可能体现了领导者对任务目标（如决策质量）的关注。

2、参与式领导的工作计划

确定必要的行动步骤；

确定行动步骤的最优顺序；

估计完成每个步骤所需的时间；

决定每个步骤的起始时间和最后期限；

估计每个步骤的费用；

决定每个行动步骤的负责人；

提出监督各步骤进展情况的程序。

3、开发员工技能

表现出对每个人发展状况的关心

帮助员工发现改进绩效的方式

在提供辅导时，表现出耐心和乐于提供帮助

提供有益的职业建议

帮助员工为改变工作做准备

向员工提供在工作中发展技能的机会

鼓励统计员工提供辅导

提升员工的个人声誉

4、开发培育员工成长，领导需要有大胸怀

至功无功，上德不德，是以圣人效天地、法大道；

生而不有，为而不恃，功成而弗居——夫唯弗居，是以不去！

（2章）

道生之，德畜之，物形之，势成之。

是以万物莫不尊道而贵德。

。

故道生之，德畜之，长之育之，亭之毒之；

养之覆之。

生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。

（51章）

本章思考题：

1、领导者的行为是如何同时表现出对任务和关系的高关注度？

2、支持、开发下属、认可和下属满意度及绩效，存在什么关系？

3、计划、阐明工作角色和目标、监督的行动指南。

第四章领导组织变革

【教学目的】了解组织变革的基本类型；

推动重大变革所涉及的心理过程；

掌握如何构建一个吸引人的组织愿景。

掌握组织变革的主要阻力、动力和实施路径；

了解学习型组织的特征；

掌握领导者如何增进学习和创新。

【教学重点】组织变革的类型；

变革的动力和阻力；

愿景和组织变革；

组织变革的路径；

领导者增进学习和创新的策略。

【教学难点】推动重大变革所涉及的心理过程；

变革的阻力；

变革的实施。

愿景的构建路径。

领导变革包括指导、鼓励和促进组织成员的集体努力，以适应高不确定性、有时敌对的环境，并在其中努力生存。

一、组织变革的类型

角色、态度、技术、战略、经济或人员变革

二、库泽斯的领导力模型

以身作则：

领导者必须以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，也就是以身作则，通过直接的参与和行动，才赢得了作为领导者的权力和尊重。

共启愿景：

愿景是造就未来的力量。

领导者要激发共享的愿景。

挑战现状：

没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。

领导者的第三大实践，就是挑战现状。

使众人行：

伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。

这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。

激励人心：

成就伟业是困难的，人们容易精疲力竭，灰心丧气，半途而废。

要让追随者继续前进，领导者就要从事第五大实践：

激励人心。

三、变革的过程

Unfreeze：

人们开始认识到原有的行事方式不再有效。

Change：

在变化阶段，人们寻找新的行事方式，并选择可能有希望的方法。

Refreeze：

新的方法得到执行并成为既定系统的一部分。

依照卢因的观点，变革应该以两种类型的行动来达成。

一是增加变革的驱动力。

二是降低导致变革阻力的因素。

四、变革的心理反应

人们的反应可分为4个阶段：

1.否认：

最初反应是否定需要做出变化。

2.生气：

寻找指责的对象。

3.悲痛：

人们停止否定变革的必要性，开始承认损失并感到悲痛。

4.适应：

接受变革的需要并继续生活下去

四、组织变革的动力

技术的变革；

知识的发展；

员工素质的提高；

工作生活质量的提高；

组织管理方面的新的思想。

六、组织变革的阻力

1、来自个人方面的阻力

注意力和保持力的选择；

习惯；

依赖性；

担心不熟悉的情况；

经济原因；

守旧和人的安全感

2、来自组织方面的阻力

对权力的影响的威胁；

组织结构；

资源的限制；

组织之间的协议

七、组织变革的实施

确定变革的对象：

诊断问题，弄清问题性质和期望达到的目标。

了解系统动力学：

了解组织过程间的复杂相互联系及变革努力的意义，管理者需要有较强的认知努力和系统思维。

实施重大变革的责任：

构建一个整合性的愿景和整体战略，形成支持者同盟，并指导和协调战略执行过程。

变革的步调和顺序：

实施进程较缓慢、以高度受关注、重要的方式开始变革，更容易取得成功。

变革在某一部分成功，有助于促进这个组织发生类似的改变。

Establishdesiredstate确定理想的状态

Determinecurrentstate确定目前的状态

Analyzegap分析差距

Createactionplan提出行动计划

Implement实施

Evaluate评估

八、实施重大变革的行动指南

九、学习型组织

1、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习（TeamLearning）：

团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式（ImproveMentalModels）：

组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越（PersonalMastery）：

个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

5、系统思考（SystemThinking）：

应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

十、领导者的学习和创新

招聘有才华、富有创造力的员工，并赋权以激发其创造力

鼓励人们赞赏灵活性和学习

鼓励和促进个人与团队的学习

帮助人们改进其心智模式

以小规模实验评价新观点

充分利用意外、失败提供的学习机会

鼓励和促进对知识和观点的共享

保留以往的学习成果，确保持续运用重要知识

设定创新目标

奖励创造性活动

本章思考题

1、抵制变革的主要原因是什么？

2、什么是变革的过程理论？

怎样看待它们的价值？

3、一个愿景的期望特征是什么？

4、试说明如何构建一个有吸引力的愿景？

5、导致组织变革失败的常见原因有哪些？

6、请说明领导者如何实施变革的行动指南。

7、领导者如何增进集体学习和创新？

德鲁克的事业理论

《管理实践》

柯林斯：

《基业长青》

《从优秀到卓越》

加拿大管理学家明茨伯格的理论

角色冲突是学习重点

领导行为四分图

管理方格理论

参与式领导和教练型领导的比较

教练型领导理论

中国传统文化中的大境界：

道德经、周易、论语

库泽斯：

激励人心

莱温的三阶段论

科特的变革过程理论

彼得·

圣吉的学习型组织理论